采购成本分析与议价谈判技巧

1 / 32采购成本分析与议价谈判技巧单选题1.谈判要坚持原则，任何时候都不可让步 回答：错误1. A2. B 是 否2.谈判要注意方法，谈判前一定要摸清对手底细 回答：正确1. A2. B 是 否3.采购报价分析要注意分析供应商的相关情况 回答：正确1. A2. B 是 否4.产品品牌附加值的增加主要做到“差异化” 回答：错误1. A2. B 是 否5.第三方采购策略适合于任何形式的商品 回答：正确1. A2. B 是 否2 / 326.企业的各部门要各司其职，但这并不意味着所有的采购项目，仅仅是靠采购一个部门就可以完成的 回答：正确1. A2. B 是 否7.在日常间购置的时候，采购应该给出的数据就是周转率 回答：正确1. A2. B 是 否8.谈判时，以下哪些情况下先报价有利 回答：正确1. A2. B3. C4.D 高度竞争和冲突 对方不是行家 发起人、投标者、卖方 以上都正确9.下面属于供应商管理的工具是 回答：正确1. A2. B3. C4.D 甘特图 WBS 结构分解图 LRC 线性责任图 以3 / 32上答案都正确10.谈判中的注意事项包括 回答：正确1. A2. B3. C4.D 向对方施压 陷入僵局时，暂时搁置重要议题 分清主次，大局为重 以上都包括原则的 QCD 分别是指 回答：正确1. A2. B3. C4.D Quality 质量 Cost 成本 Devilery 交付 以上都正确12.控制采购成本的有效策略包括 回答：正确1. A 集中采购策略2. B 联合采购策略3. C 第三方采购策略4.D 以上都包括13.下面会导致采购手忙脚乱的因素是 回答：正确4 / 321. A 原料涨价，产品跌价2. B 公司没有足够好的流程3. C 没有足够的充分的数据信息4.D 以上答案都正确14.在采购方阵定位中，定位管理需要建立在以下哪几个条件之上1. A 会计衡等式2. B 毛利润比3. C 周转率4.D 以上都包括15.下列属于采购的日常间购置的内容的是 回答：正确1. A 材料购置计划实施2. B 材料跟踪及物流管理3. C 审单核数， 授权付款4.D 以上答案都正确回答：正确单选题 正确1.谈判要坚持原则，任何时候都不可让步5 / 321.2. A 是 B 否 正确2.谈判要注意方法，谈判前一定要摸清对手底细1.2. A 是 B 否 正确3.采购报价分析要注意分析供应商的相关情况1.2. A 是 B 否 正确4.要增加产品的附加值就要增加产品的技术附加值和品牌附加值1.2. A 是 B 否正确5.产品品牌附加值的增加主要做到“差异化”1.2. A 是 B 否 正确6.集中采购是小型企业进行大规模采购的一种策略1.2. A 是 B 否 正确7.企业的各部门要各司其职，但这并不意味着所有的采购项目，仅仅是靠采购一个部门就可以完成的1.6 / 322. A 是 B 否正确8.在日常间购置的时候，采购应该给出的数据就是周转率1.2. A 是 B 否正确9.下面属于供应商管理的工具是时代光华,试题标准答案,课程名:采购成本分析与议价谈判技巧,1.谈判时，以下哪些情况下先报价有利 a:高度竞争和冲突 b:对方不是行家 c:发起人、投标者、卖方 d:以上都正确2.下面属于供应商管理的工具是 a:甘特图 b:wbs 结构分解图 c:lrc 线性责任图d:以上答案都正确3.谈判中的注意事项包括 a:向对方施压 b:陷入僵局时，暂时搁置重要议题 c:分清主次，大局为重 d:以上都包括原则的 qcd 分别是指 a:quality 质量 b:cost成本 c:devilery 交付d:以上都正确7 / 325.控制采购成本的有效策略包括 a:集中采购策略b:联合采购策略 c:第三方采购策略 d:以上都包括6.关于第三方采购策略，以下说法正确是 a:它是企业将产品和服务采购外包给第三方公司 b:它适合于特殊品 c:在一定程度上它可以提供更多的价值和购买经验 d:以上答案都正确 7.在采购方阵定位中，定位管理需要建立在以下哪几个条件之上a:会计衡等式 b:毛利润比 c:周转率d:以上都包括8.下列属于采购的日常间购置的内容的是 a:材料购置计划实施 b:材料跟踪及物流管理 c:审单核数， 授权付款 d:以上答案都正确9.关于产品技术附加值的增加，说法正确的是 a:在技术上有所作为 b:在人才方面舍得投资 c:在设备上有所作为d:以上答案都正确10.下面会导致采购手忙脚乱的因素是 a:原料涨价，产品跌价b:公司没有足够好的流程 c:没有足够的充分的数据信息 d:以上答案都正确8 / 32判断题 11.谈判要注意方法，谈判前一定要摸清对手底细 a:是b:否 12.采购报价分析要注意分析供应商的相关情况 a:是b:否13.要增加产品的附加值就要增加产品的技术附加值和品牌附加值 a:是b:否 14.第三方采购策略适合于任何形式的商品 a:是 b:否 15.集中采购是小型企业进行大规模采购的一种策略 a:是b:否16.企业的各部门要各司其职，但这并不意味着所有的采购项目，仅仅是靠采购一个部门就可以完成的 a:是b:否17.采购一般分成两部分，第一部分是产品的策略研究，第二部分是日常间的采购 a:是b:否18.产品品牌附加值的增加主要做到“差异化” a:是9 / 32b:否 19.在日常间购置的时候，采购应该给出的数据就是周转率 a:是b:否20.谈判要坚持原则，任何时候都不可让步 a:是b:否篇二：采购成本分析与议价谈判技巧 采购成本分析与议价谈判技巧1. 单选题1. 对供商第一次提出的条件，有礼貌地拒绝或持以反对意见。采购员可以说： b“什么！？”或者“你该不是开玩笑吧？！”2. 在报价的先后顺序上，先报价的好处是： c 能先行影响、制约对方，把谈判限定在一定的框架内，在此基础上最终达成协议3. 当供应商决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应放弃谈判，而可改变： a议价方针4. 有经验的采购员会想办法知道： b 对手的需要5. 零售商通常明确要求采购员只能在： b b 本企业的业务洽谈室里谈业务6. 在价格谈判中，巧妙的暗示对方存在的危机，10 / 32可以迫使： d 对方降价7. 在供应商占优势，正面议价通常效果： d 不好 8 有经验的采购人员，不会让谈判： d 完全破裂 9 采购人员在还价时可以将价格： d 集中开来，化零为整10. 在开始议价时，最好先谈一些： c 不相关的话题11. 在价格谈判中，巧妙的暗示对方存在的危机，可以迫使：d 对方降价1.列举确认或预期采购的五大需求 答：填写请购单清点存货建立订购点支持新产品开发计划新设备的计划2.列举谈判的优劣势分析中应考虑的四大因素答：买方力量卖方力量市场状况新竞争者1.为什么说采购谈判前要有充分的准备? 答：知己知彼，百战百胜。采购人员必须了解商品 的知识、品类市场及价格、品类供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线与上限，以及其他谈判的目标，这里不赘述。但提醒大家一定要把各种条件列出优先顺序，将重点简短地写在纸上，在谈判时随时参考，提醒自己。1.阐述价格谈判技巧之杀价。 答:开低走高。即一开始就赶尽杀绝，三百的一杀就 是一百五，然后逐档11 / 32添价，步步紧迫，一百六、一百七 ，并故作大方状；“已添了这么多的价钱，你还好意思不卖?” 欲擒故纵。价钱杀不下来，索性不买了，掉头就走，藉此迫使对方让步。人给叫回来，买卖就成交了。疲劳轰炸、死缠不放。即考验耐力，不断唇枪舌剑磨价钱，今天不成，明天再来，谁能坚持最后五分钟，谁 就是此舌战之胜利者。百般挑剔。即把产品数落一番，东说这不好，西说那不好，指出毛病一箩筐，藉此挫1.列举谈判的三种策略答：压榨平衡；多角化。1.谈判的主要内容是是什么？答：谈判的主要内容是价格、交货期、付款方式及保证 条件这四大项，而价格因素是谈判中的焦点。2.列举采购谈判与议价的七大要点 答:掌握谈判主题双赢取舍自我推销诚恳协商提示对方缺失要求结论3.采购系统设计的指导思想a 采-策略性采源：商品策略研究，策略供应商选择， 策略供应商全球规划 b 购-日常间购置：材料购置计 划制定和实施，材料跟踪及物流管理，审单核数, 授权付款 4 采购类别定位方阵：利用性，战略性，次要性，瓶颈性。 5 战略采购的不同策略：采购量集中，产品规格12 / 32改进，最优价格改进，联合程序改进，全球采购，合作关系重组。 6 第三方采购策略 7 采购中的成本影响因素分析：过程成本，职能成本， 失效成本8 工具管理：信息系统实现了企业采购范围的跨 区域的 管理，供应商关系管理是信息技术系统 给企业带来回报的关键，信息系统实现了采购高度的集成性，信息系统 实现了采购系统和工具的高度标准化 。 9qcds 原则：也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。quality。cost。devilery。service 谈判：1.谈判前， 10摸清对手底牌。?要深藏不露?提供书面 协议?拟订协议 2.谈判中，进退有度。?向对方施压?陷入僵 局时，暂时搁置重要议题?分清主次，大局为重 3.谈判后，微 笑着离开。?记录每一个细节?当断则断?下最后通牒 11 报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式：a 先易后 难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础；b 先难后易，先苦 后甜 1设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握信息。2设 计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格。 3在你的报盘中，也 可以一开始不提出己方的所有要求，而设计在谈判中一点一点13 / 32积累 上去，最终达到目的。4你的报盘结构还可以“虎头蛇尾” 。 5你 所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相 一致，也只 有这样，才能发挥它的效用。12 谈判技巧的“规则”及注意事项 :技巧一：会说不如会听.倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。 它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因 为只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段得到的 信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么。倾听容易出 现的问题: 对方说话确实毫无条理，让人没法听；我们一时难以摆 脱自己脑中的想法；我们容易过多地打断对方；我们太急于反驳对方 的观点；我们忽略了那些被认为无关或不重要的话；我们不愿听那些 太专业的详尽的材料；我们容易走神；我们末听完材料就急于下结论 ；我们想记住每件事但却忘记了要点；我们忽视了听非重要人员的陈 述；我们可以摒弃我们不喜欢的东西。技巧二：以退为进 .1谈判者要善于把握谈判过程。必须把握谈判全 部时间和最后时间的关系；合理估算每个枝节所用的时间；把大部14 / 32分时 间花在外围的细枝末节问题上，拖住对方；将最后 10的时间用来洽谈 实质性问题；在以前了解对方的基础上逼迫对方；给对方最后通牒；准 备全身而退。2小块儿时间谈判，大块儿时间休会。3善用僵局牵制 对方技巧三：“托儿” 所谓的“托儿” ，他们的任务就是刺激真正的顾客争先 购买或刺激合作达成。 “托儿”可以是人，也可以实物采购谈判的“托儿” 。让卖方竞争者同处一室，使他们互相竞价；如果你的卖主有限，你可 以广散“英雄帖” ，多多邀请他们参战，即使这些卖主中只有几个是合格 的；实在没有竞争者，你可以编出几个来写在你的文件上，并有机会让 你真正的卖主见到它；一项正在进行的新的设计方案有可能要削减你所 要购买的此项货物的需求；表现出你的老板因为谈判拖延而感到不高兴 贬低“托儿” ，提高自己的信誉。有人常使用“托儿”提出更低的价位来试 探对方的底线，等对方降低了高价的期望时，自己再提出比“托儿”高点 的价位，这样对方不仅欣然接受这个价位，而且还会对你表示感谢呢 技巧四：让步的15 / 32原则和技巧让步可能的效果：对方对你的让步会非常高 兴，感到心满意足，甚至会相应地也做些让步来回报你的诚意；对方可能 认为你让步后的价格仍有很多水分，甚至认为只要他们继续努力，我方还 会再做让步，于是得寸进尺，不断提出要求；对方认为我方的让步微不足 道，因此不以为然，对我方的让步没有任何满意的表示，态度依旧强硬。想成为一个精明的谈判人员，就得在你让出第一步时就审时度势，努力技巧五：出其不意 1出其不意，提出最后期限。语气坚定，不容通融 。2 提出时间限制时，时间一定要明确、具体 3 用具体行动协助你所提 出的最后期限。收拾行装；与旅馆结算；预订车船机票；购买土特产等 4由谈判队伍中的领导发出最后通牒将更具威力。般人认为，人的 级别越高，讲出的话越有分量。技巧六：让谁先报价: 1让对方先报盘可以给你带来许多好处。2我 对方先报盘可以给你带来许多好处。先报价可以影响谈判定位,制定框架 , 先报价使你成为明处, 先报价应注意合理性.什么情况下先报价有利 ：-高度竞争和冲突-对方不是行家-发起人,投标16 / 32者,卖方技巧七：角色扮演买方或卖方占优的时候,100 米跑的 5 个 20 米,流程分解 ,签字,切莫回头,谁占优没有关系，关键是谁找到切入点, mbo管理帮助你 采购成本 - 利润的源泉 采购成本降低 5%可以使利润率增加 50%.若要达到相同目的:企业必须增 加50%的销售额;减少近 20%的管理费用大大减少员工人数篇三：采购成本分析与议价谈判技巧课程讲义 第一讲 战略采购与采购战略中国企业在采购活动中主要表现的问题没有建立采购成本数据库，对采购品种没有进行分类管理 在采购管理领域，20/80 原则同样体现得非常明显，通常企业 80%的采购成本会集中在20%的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理，可以分为战略性采购和操作性采购。但一般的企业往往是胡子眉毛一把抓，不区分采购品类的重要性，使得生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象，缺乏良好的监督机制。同时分供方优化的工作无法系统地开展，采购部门容易陷入日常的业务之中，管理资源得不到优化配置。采购职能分散 在一些大型企业集团中，最初的模17 / 32式是由专职采购部门执行统一采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，分散了集中采购量带来的价格、质量和售后服务优势，同时，也给供应商管理带来了明显的问题和困难。例如，在一个集团企业中，出现了集团采购部门及下属不同子公司从同一家供应商那里采购同种产品，价格却不同的现象。没有建立科学的供应商分级管理体系 在供应商选择方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。同时也没有一套成体系的方法对供应商加以评估，供应商资格认证的评审依据不充分，供应商的认定有时只凭领导意志决定，供应商管理更多的是基于个人关系而不是客观的评估程序。缺乏对主要供应商的管理能力，当供应商流失或变更时不能主动应变。没有与关键供应商达成深层次的合作关系，不注重长期供应商的关18 / 32系管理。采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。 与大部分供应商的沟通与合作尚停留在交易层面，缺乏对供应商的评估体系，也没有建立基于评估结果的供应商激励机制和淘汰机制，极少为供应商提供增值机会，从而进行长期合作。采购组织机构和流程的不规范 由于采购职能的分散，总部采购部门的缺失，导致采购工作的协调性较差。集团型企业采购部的定位往往不明确，同时内部的物料划分缺乏统一清晰的标准。采购部战略采购与操作采购职能分工不明确，采购人员大部分时间用于处理事务性工作，采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍，不能充分发挥采购部的采购职能。同时采购部门很少参与新产品开发，新产品开发所需的供应商往往由技术部门负责选择；采购部门被动执行采购任务，很难推动产品规格的合理化。在流程管理方面，很多企业缺少一套核心的采购流程设计，如采购政策制定流程、年度采购招标流程、年度采购计划预算编制流程、供应19 / 32商选择流程等。流程的缺失导致采购工作随意性很大。以年度采购计划预算编制流程为例，很多企业由于预算管理体系的不完善，往往在年初不制订采购计划预算，由于没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，成本大量上升。同时由于没有计划的指导，部门间缺乏必要的沟通与衔接，大部分采购都是急性的，其结果就是采购部门疲于第一讲 战略采购与采购战略中国企业在采购活动中主要表现的问题没有建立采购成本数据库，对采购品种没有进行分类管理在采购管理领域，20/80 原则同样体现得非常明显，通常企业 80%的采购成本会集中在 20%的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理，可以分为战略性采购和操作性采购。 但一般的企业往往是胡子眉毛一把抓，不区分采购品类的重要性，使得生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象，缺乏良好的监督机制。同时分供方优化的工作无法系统地开展，采购部门容易陷入日常的业务之中，管理资源得不到优化配置。采购职能分散20 / 32在一些大型企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，分散了集中采购量带来的价格、质量和售后服务优势，同时，也给供应商管理带来了明显的问题和困难。例如，在一个集团企业中，出现了集团采购部门及下属不同子公司从同一家供应商那里采购同种产品，价格却不同的现象。没有建立科学的供应商分级管理体系在供应商选择方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。同时也没有一套成体系的方法对供应商加以评估，供应商资格认证的评审依据不充分，供应商的认定有时只凭领导意志决定，供应商管理更多的是基于个人关系而不是客观的评估程序。缺乏对主要供应商的管理能力，当供应商流失或变更时不能主动应变。没有与关键供应商达成深层次的合作关系，不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。 与大部分供应商的沟通与合作尚停留在交易层面，缺乏对供应商的21 / 32评估体系，也没有建立基于评估结果的供应商激励机制和淘汰机制，极少为供应商提供增值机会，从而进行长期合作。采购组织机构和流程的不规范由于采购职能的分散，总部采购部门的缺失，导致采购工作的协调性较差。集团型企业采购部的定位往往不明确，同时内部的物料划分缺乏统一清晰的标准。采购部战略采购与操作采购职能分工不明确，采购人员大部分时间用于处理事务性工作，采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍，不能充分发挥采购部的采购职能。同时采购部门很少参与新产品开发，新产品开发所需的供应商往往由技术部门负责选择；采购部门被动执行采购任务，很难推动产品规格的合理化。在流程管理方面，很多企业缺少一套核心的采购流程设计，如采购政策制定流程、年度采购招标流程、年度采购计划预算编制流程、供应商选择流程等。流程的缺失导致采购工作随意性很大。以年度采购计划预算编制流程为例，很多企业由于预算管理体系的不完善，往往在年初不制订采购计划预算，由于没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，成本大量上升。同时由于没有计划的指导，部门间缺乏必要的沟通与衔接，大部分采购都22 / 32是急性的，其结果就是采购部门疲于奔命地买东西，根本没有时间做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天忙忙碌碌地在干什么。对采购人员的绩效评估体系不完备，激励体系不科学在大部分企业管理中，采购工作的目标主要以保证生产为主，对采购部门和人员的考核也以不影响生产为主要指标，因此采购的数量往往超过实际的生产需要，这是造成库存增加和供应链成本上升的主要原因之一。对采购部和采购人员没有系统的绩效评估体系，没有对价格、质量、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平等指标予以综合考虑，因此采购人员的行为主要基于对生产保证和采购价格的关注，使得总购置成本上升。由于采购绩效评估体系的不完备，自然使得对采购人员的激励机制不科学，甚至在个别中小企业中出现了以采购部一年采购金额作为奖金发放基础的古怪做法，这种做法对采购人员的工作行为完全是一种错误导向。没有建立采购内控体系企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析、控制和科学决策。究竟什么样的采购才是符23 / 32合企业利益的？到底采购价格为多少才是合理的？在普遍存在采购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查？怎样才能事前控制而不是亡羊补牢？这些问题可以说是每个公司高层管理者都非常头痛的问题，其根本原因在于没有通过流程管理建立一个规范的内控体系，对采购进行跟踪、评估、分析和科学决策。从传统采购到战略采购战略采购管理的定义战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。战略采购和常规采购的区别战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与一般意义上的采购区别是：前者注重要素是“最低总成本” ，而后者注重要素是“单一最低采购价格” 。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整24 / 32体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。两者之间的区别如下 1-1 表所示：表战略采购原则1考虑总体成本成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策依据就是单次购置价格，例如购买一台复印机，采购的决策者如果忽略了采购过程发生的电话费、交通费、日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格，采购的总体成本实际上是没有办法得到控制的。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。2在事实和数据信息基础上进行协商战略采购过程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商的过程，协商的目的不是一味比价压价，而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商谈判提供有力的事实和数据信息，帮助25 / 32企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权。3采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系双赢理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者更喜欢单赢，喜欢在采购的过程中总是我方为刀俎，他人为鱼肉。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中也是不可或缺的因素，许多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得非常好的效果。要知道，现代经济条件下市场单靠一二家企业是不能通吃的，必须讲求“服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成长。4制衡双方合作的基础企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在互赢的合作中找到平衡。现在，已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务供应商所在行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户需求了。26 / 32战略采购形式和供应关系一般而言，目前的战略采购管理实施主要有集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务等四种方式。集中采购通过集中采购来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少后期管理的工作量。但很多企业在发展初期因为采购量和种类较少而不得不进行集中采购，随着企业的集团化发展，在采购上就出现分公司各自为政的现象，很大程度上影响采购优势。因此，坚持集中采购方式是企业经营的根本原则之一。寻找上游供应商通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的水准。为了建立并能够维护长期的合作关系，企业可以从以下几个方面着手。1建立相互的依存性和目标一致性关系27 / 32只有相互信任是不够的，要在对供应商能力的确认基础上相互依赖和目标一致。对于供应商能力的了解，是产生合作的最初动力。随着供应商销售量的增加，双方依赖性也明显加强。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。同样将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，一是能够使供应商数量合理化，同时也增加了对个别供应商的依赖性。部分企业的供应商数量现在还不是一个非常合理的状态，通过对能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上发展和建立战略采购。确定积极的目标使双方从长期合作关系获得最大的利益。为实现战略合作的目的，必须要考虑利润和风险这些关键的商业问题。即使在合作关系中，也是市场购买力供需关系在起作用。企业获得所创价值的份额多少取决于他们获得稀缺资源的能力大小。分这块蛋糕首先要求每一方都能得到足够的量以促进前面讨论过的相互依赖。其次，要保证这块蛋糕不会因为被切割而缩小。2建立有效和及时的信息沟通渠道战略采购要求双方应努力追寻最关键的利益。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道28 / 32有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、生产计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可以通过多种方式进行沟通和信息共享，如定期召开合作策略回顾和发展会议，这些会议应该在采购方和供应商所在地轮流进行，会议的重点应该是针对改进共同制定的具体目标和识别未来机会等方面进行深入研讨；建立高层主管的供应商会议；分享技术发展趋势和产品计划技术交流会，这种类型的交流会，是供应商与企业共享技术成果，致力于技术成果应用的主要途径。通过技术交流，企业与供应商分享自己的未来产品计划，并确定如何将其与供应商的技术发展计划结合起来。建立跨职能小组，持续改进，管理和改进长期合作关系。跨职能小组要肩负起公司与战略供应商信息沟通的窗口，处理和改进与供应商关系。3签订战略合作文件和协议? 签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性。当最初的参与者