《初级人力资源管理之招聘篇》PPT课件.ppt

人力资源管理之招聘 我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上 杰克 韦尔奇 员工招聘概述员工招聘的主要操作环节选拔录用招聘评估 目录 员工招聘概述员工招聘的主要操作环节选拔录用招聘评估 目录 员工招聘的前提与内容 前提 工作分析与人力资源规划 内容 招募 选拔 录用 评价 招募 吸引候选人来应聘 包括 招聘计划的制定和审核 招聘策略的选择 招聘信息的发布 应聘者申请 选拔 从人事匹配的角度挑选最佳人选 包括 资格审查 初选 笔试 面试 体检等环节 录用 员工的初始安置 试用 正式录用 评估 对招聘活动的效益与录用人员质量的评估 人力资源规划 工作分析 招聘策略 招聘计划 发布招聘消息 应聘者申请 安排 体检 资料核实 甄选 笔试面试 初选 预审 电话访谈 试用 正式录用 评估 招募 选拔 录用 评估 员工招聘的意义 1 人员招聘是企业组织工作的基石2 招聘决定了企业能否吸纳到合适的人才3 招聘可以帮助企业提高成本效率4 招聘工作在一定程度上保证员工队伍的稳定5 招聘工作帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍 从而保持组织活力6 招聘工作也是一项树立企业形象的对外公关活动 员工招聘的原则 1 符合国家法律法规原则2 公开 竞争原则3 双向选择原则4 效率优先原则5 目的明确原则6 人事匹配原则 影响员工招聘的因素 1 外部影响因素国家的法律法规外部劳动力市场竞争对手 2 内部影响因素企业自身的形象企业的招聘预算企业的政策 员工招聘的流程 招聘中不同部门的职责划分 讨论 1 你所在分公司 现在的招聘需求是什么 2 你想要什么样的人来你的团队 员工招聘概述员工招聘的主要操作环节选拔录用招聘评估 目录 制订招聘计划 招聘岗位及人数招聘基准 必备条件 最低限度的资格要求 门槛 择优条件 带有倾向性的资格要求 选择招聘策略 招聘的时间 什么时间去寻找求职者 招聘的规模 寻找多少数量的求职者 招聘的地点 到哪里去寻找求职者 招聘的渠道 怎样寻找求职者 招聘策略 为实现招聘计划而采取的具体策略 招聘的时间 什么时间去寻找求职者 招聘时间是一个提前预测量 必须考虑到 职位空缺可能出现的时间招聘及培训工作将持续的时间 招聘周期表 招聘的规模 寻找多少数量的求职者 使用这一模型确定的招聘规模 取决于两个因素 一是企业招聘录用的阶段 阶段越多 招聘的规模相应地就越大 二是各个阶段通过的比例 这一比例的确定需要参考企业以往的历史数据和同类企业的经验 每一阶段的比例越高 招聘的规模就越大 招聘的地点 到哪里去寻找求职者 招聘地点一般要考虑 企业的位置节约开支空缺职位类型劳动力市场的状况等 招聘地点选择表 招聘的渠道 怎样寻找求职者 内部招聘 内部招聘对于企业的管理岗位是最重要的来源 在美国 有90 的管理岗位是由内部招聘来填补的 内部招聘有几个重要的渠道 包括岗位公告 岗位投标 技能清单法 岗位轮换和雇员自荐等等 职位公告是一种向员工通报现有工作空缺的方法职位投标是一种允许那些自认为具备所需资格的员工申请公告中工作的技术增加机会的公开性 尊重内部员工需要耐心和精力 如投标不成功 必须向投标者解释原因 这样才能增加可信度 外部招聘 外部招聘的发生条件补充组织中所需要的初级岗位获取现有员工不具备的技术获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工组织迅速发展时期 需要大量员工 外部招聘渠道职业介绍所猎头公司校园招聘媒体广告专业协会熟人介绍主动求职 几种常见外部招聘方法的比较 发布招聘信息 招聘广告招聘简章公司宣传册公司内部工作榜单公司内部刊物公司录像宣传片 招聘人员需要准备包括招聘信息在内的相关材料 设计的招聘信息要鼓励那些具有所要求的能力和兴趣的应聘人员愉快而主动的申请到企业来完成特定的工作 把工作和组织的信息完整 准确 真实地传达给求职者 28天 招聘10名新员工 根据公司需求 要在本月招聘10名新员工到岗 并且保证这批新员工在三个月内的存活率90 以上 为此我要通过大量筛选找到合适的人才苗子 录用 复试 面试 筛选简历的比例要确保1 3 10 100目标分解思路 按照1 3 10 100的比例 招聘10名新员工 要挑选30名员工参加复试 通知100人面试 筛选1000份简历 先把目标分解到周 平均每周招聘2 3名新员工 要确定10人参加复试 通知30人参加面试 为此要找到300名合适的人选 再把目标分解到每天 每天要确定2名候选人参加复试 通知6人面试 为此要浏览60份简历 寻找符合条件的人 员工招聘概述员工招聘的主要操作环节选拔录用招聘评估 目录 选拔遵循的标准 1 效度 测试与绩效的相关性2 信度 测试本身的稳定性和一致性 履历分析 拿到一份简历应该看什么 总体外观 整洁 规范 认真 行文 语法 文字错误 生涯结构 时间连贯一致性 间断 重叠 工作变动 频率 动机 工作经验 事业进程逻辑 过去做了什么 完成 执行 管理还是参与 建议 熟悉 教育培训 教育水准 专业证书 相关性 参加组织 专业机构 证明人 推荐函 证明人 薪酬要求 是否在我们能够承受的区间之内 电话访谈 电话访谈主要解决两个问题 一是确认应聘者的应聘材料和简历中的信息 初步了解应聘者的职业兴趣是否与应聘的职位相符 二是确定与应聘者正式面试的时间和地点 在电话访谈中 可以侧重了解以下的一些问题 是从什么渠道了解到公司的 又是如何得知职位空缺信息的 应聘的原因是什么 现在所做的主要是什么工作 为什么离开现有的雇主 最感兴趣的是什么工作 对自己所应聘的工作是如何理解的 对公司有什么期望 一个电话访谈一般持续10到15分钟左右 在电话访谈结束时 面试者应该对以下问题形成判断 应聘者是否正确领会了所应聘的工作内容 应聘者的职业兴趣是否与应聘的工作相吻合 应聘者所提的问题是否切中要领 应聘者表现出对所应聘的工作具有强烈的兴趣吗 应聘者是否满足对该职位的最基本的任职资格要求 应聘者所说的与简历和应聘材料中的信息是否相一致 您是否决定对其进行正式的面试 电话访谈是为了筛选掉明显不符合要求的应聘者 而并非选拔出胜任的应聘者 面试 1 面试的含义和种类 面试是一种在特定的场景下 经过精心设计 通过主考官与应试者双方面对面地观察 交谈等双向沟通方式 了解应聘者素质 特征 能力状况及求职动机等的人员甄选方法 一次好的面试 面试前的准备 在面试中不断地问行为表现的问题 非语言信息的收集 认真倾听 准确记录 评估 2 面试的过程 1 面试前的准备 回顾岗位职责确定面谈的时间和地点确定面试的目标与维度设计结构化面试题目阅读应聘材料和简历 列出面谈中所需了解的问题电话访谈准备需要提供给应聘者的资料制定面试所需要的各种表格面试场地的布置 这些问题有效吗 1 您有什么缺点 2 您的榜样是谁 3 您是否有管理工人的经验 有几年 4 你理想的工作是什么 5 为什么我们要聘用你 2 如何提问题 如何问问题 多问过去 少问将来 过去的行为是未来行为的最好预言 Dr PierreMornell 莫奈尔 与行为有关的问法举一个当你 的例子 讲述一下你 的具体例子 你有过 的经历 讲述一下这样的经历 与行为无关的问法你对 有何看法 如果 你会怎样做 如果是你 你也许会怎样做 提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答 问与过去行为有关的问题 面部表情传播出情绪的性质和本质 身体动作暗示情绪的程度面部 头部 动作易伪装 而下半身 全身 的动作较不易隐藏应聘者最重要的身势语出现在你的问题发出之后的1 10秒内 应聘者在面试过程中一些突然的非言语信息变化将会提供值得思考的信息 分辨习惯性动作与特殊肢体动作