ch06知觉与个人高效管理决策.ppt

激勵的基本概念 6 Chapter 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 3 本章學習目標 研讀本章後 你應該能 1 描述激勵的三要素2 找出四個早期的激勵理論 並評估它們於今日環境的適用性3 運用認知評價理論進行內外報酬的預測4 比較目標設定理論與目標管理5 比較增強理論與目標設定理論6 說明公平理論的精髓精隨如何應用在組織正義上7 應用期望理論的基本原則來激勵員工8 比較近代的激勵理論9 解釋激勵理論面臨文化束縛的程度 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 4 激勵的定義 何謂激勵 它可以說是個人和情境間互動的結果 個體為達成目標付出努力的過程 而這努力的過程有強度 方向與持續性的差異 激勵包含三個要素 強度 intensity 個體努力嘗試的程度方向 direction 方向需符合組織利益與目標持續性 persistence 個體能持續多久的努力 願意耗費多久的時間去達成其目標 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 5 早期的激勵理論 激勵理論於1950年代時蓬勃發展 有四項具體的理論在當時形成 雖然現今其效度受到強烈抨擊及質疑 但在針對員工激勵的解釋上仍可說是最知名的理論 Maslow提出的需求層次 Hierarchyofneeds Alderfer修訂的需求層次被稱為ERG理論 存在 關係 成長 McGregor的X理論與Y理論Herzberg的二因子理論 two factortheory McClelland需求理論 McClelland stheoryofneeds 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 6 Maslow需求層次理論 假設每個人都有五個層次的需求 某一需求大致滿足後 才會往上一層需求邁進 除非目前所處的較低層次需求得到滿足 否則個體不會移動至較高層次需求必須按照層次上的順序移動 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 7 Alderfer的ERG理論 修訂Maslow的理論以更契合實證研究結果 三類核心需求 存在 存在 existence 類似Maslow的生理與安全需求 關係 關係 relatedness 類似Maslow的社會與地位需求 成長 成長 growth 類似Maslow的尊重需求與自我實現 不再假定這些需求必須依附在僵化的層次上個體可以同時被三種需求所激勵 普及於實務界 但證據過於薄弱 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 8 McGregor的X理論與Y理論 McGregor以兩種互異的觀點看待人們 一為負面的 稱為 理論 TheoryX 另一為正面的 稱為 理論 TheoryY McGregor斷定管理者的人類本質觀點 是根基於某種群體假定 並以這些假定調整行為以面對員工本理論欠缺實證的支持 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 9 Herzberg的二因子理論 滿意與不滿意不是對立的 只是兩個不同構面的因子 外在因子與不滿意相關 內在因子與滿意度相關 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 10 二因子理論的批評 Herzberg認為 保健因子可以移除不滿意 但要達到滿意 則須依賴激勵因子Herzberg受限於其研究方法 Herzberg受限於其研究方法參與者有自利性偏差研究方法的信度受到質疑滿意度的測量欠缺整體性Herzberg認為滿意度與生產力間有關 但他採用的研究方法僅探討滿意度 並未提及生產力 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 11 McClelland需求理論 成就需求 needforachievement nAch 希望更加卓越 完成一系列目標並努力追求成功 權力需求 needforpower nPow 希望別人的行為符合自己的要求 歸屬親和需求 needforaffiliation nAff 希望與別人建立友好親近的人際關係 三需求是潛意識的心理活動 難以衡量 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 12 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 13 高成就需求者的績效預測1 2 成就需求者的特性 成就需求者在預估成功率為50 的工作上 表現得最出色 不喜歡低賭注 成功機率高 太簡單的任務 若工作具備高度個人責任 績效回饋迅速以及風險程度適中時 高成就需求者即會深受激勵 成就需求高的人不必然一定能成為優秀的管理者高成就需求者只在意個人表現 並沒有興趣影響他人績效 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 14 高成就需求者的績效預測2 2 頂尖的管理者 通常是高權力需求以及低歸屬需求親和需求者McClelland的理論可說是最獲支持的理論 但實證數據仍不足 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 15 近代激勵理論 認知評價理論目標設定理論目標管理 managementbyobjectives MBO 強調參與式地設定具體 確實可衡量的目標 自我效能理論也被認為是社會認知理論 socialcognitivetheory 或社會學習理論 sociallearningtheory 是指個體相信自己有足夠能力勝任工作增強理論公平理論期望理論 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 16 認知評價理論 工作本身的趣味而帶來的內在報酬 會因如薪資等外在報酬之介入 而降低整體的激勵效果認知評價理論與工作報酬相關的意涵傳統的激勵理論假設內在報酬有趣的工作 與外在報酬是彼此獨立的 認知評價理論認為當組織利用外在報酬會降低個人的內在報酬薪資就不應該以績效為依據 以免減損內在的激勵作用 言語報酬增加內在動機 而有形報酬削弱它自我一致的概念人們追求目標的動機若與其興趣及核心價值觀一致 他們更可能完成目標 就算目標沒完成也很開心 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 17 Locke的目標設定理論1 2 基本理論 明確而具體的目標再加上決策參與及即時回饋 將會產生高績效困難的目標 困難的目標引導我們將注意力集中在手上的任務困難的目標驅使我們奮力而為當目標困難時 人們會堅持試圖完成它困難的目標引導我們找出策略 以更有效地方式執行 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 18 Locke的目標設定理論2 2 影響目標與績效之間的關係目標承諾任務特性國家文化 德國軟體公司SAP的共同創辦人HassoPlattner 經由設定超過正常標準的目標來激勵員工 Plattner設定SAP軟體授權收入年成長率15 的極度樂觀目標 結果員工竟達成更高的18 成長率 Plattner又設定另一項超標準的分紅目標計畫 如果員工在2010年末能讓公司的市場投資額從570億美元擴增2倍 那麼數以百計的管理者及核心員工將可分配高達3億8 100萬美元的紅利 Plattner設定超高目標的作法 為成立三十五年的企業注入一股活力 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 19 實行目標設定 目標管理為一項利用目標設定的系統化方法 目標必須是 具體確實可驗證的可衡量的目標將組織的整體目標轉變為各後繼階層的目標 MBO計畫有四個共通的要素 目標具體決策參與 包含目標設定的參與 明確的期限績效回饋 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 20 個體相信自己有足夠能力勝任工作 高自我效能者面對任務時 較有自信會更努力以克服困難若得到負面回饋仍會持續加倍努力目標和自我效能在績效上的聯合效果 Bandura的自我效能理論 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 21 美國海上防衛隊說明了實行優勢 對提升自我效能的重要性 自從911恐怖攻擊事件後 海上防衛隊的任務就擴展到保護美國港口 船隻 以及水路航道 照片中的防衛隊男女成員 正參與一項戰略法律執行訓練計畫 並扮演搶救人質的角色 船上的實行與增進技能能幫助他們提升完成任務的信心 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 22 發展自我效能1 2 實行優勢增加自我效能最重要的來源即透過任務或工作得到攸關的經驗熟能生巧代理模式看到他人工作 而變得更有自信當你認為自己和所觀察的人類似時 代理模式最為有效 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 23 發展自我效能2 2 言語說服激勵經常透過言語因為某人確信你具備讓事情成功的能力 而使你更有自信喚起喚起提升自我效能 引導出充滿能量的狀態 驅動個人完成任務如果喚起不恰當 反而會傷害績效 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 24 增強理論 與目標設定理論類似 但前者以認知法來解釋行為 增強理論採行為論觀點 認為強化物可以決定行為 行為是環境造成的內在認知不重要忽略情感 態度 期望和其他能影響行為的認知變數強化物控制了行為增強理論不算是激勵理論 但是對控制行為的分析極有幫助增強作用對行為有重要的影響力 但絕非是唯一的影響因素 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 25 Adams的公平理論 員工會比較自己和他人的工作投入與結果 假如認為自己的比率與攸關對象相同時 我們會覺得公平緊張來自於感覺不公平偏低報酬造成緊張 憤怒過高報酬造成緊張但罪惡緊張的負面狀態會驅使員工有所為來修正它 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 26 American航空機組人員利用他人 內部的方式來參考比較 他們比較自己與主管的薪水 因而認知到薪資的不平等 尤其當知道公司獲利2億3 000萬元 卻決定給874名主管超過2億元的紅利 而將近8 000名員工卻為了避免公司宣告破產 還根據一項協定在過去三年來不僅沒有紅利 甚至還持續降低薪資與福利 所以他們遊行抗議表達不滿 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 27 公平理論參考的 攸關對象 員工可能使用的四種參考 自己 內部 self inside 同一名員工在同一組織內 所經歷過的不同職位 自己 外部 self outside 同一名員工在不同的組織 所經歷過的不同職位 他人 內部 other inside 在同一組織內 不同的個人或不同的團體 他人 外部 other outside 不同的組織 不同的個人或不同的團體 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 28 不公平時的反應1 2 當員工感到不公平時 可能會有下列六種反應 改變自己的付出 例如 不要太努力 改變自己的結果 例如 提高產量 扭曲對自己的認知扭曲對他人的認知選擇不同的參考對象離開 例如 離職求去 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 29 不公平時的反應2 2 針對不公平的報酬的四項論點 在按時計酬的情況下過高報酬的員工會生產得更多偏低報酬的員工將會降低質或量在按件計酬的情況下過高報酬的員工生產的質與量都會提高偏低報酬的員工會生產更多低品質的產品 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 30 公平的多面向觀點 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 31 Vroom的期望理論 人們採取行動的傾向強烈與否 取決於對行動後所獲結果及其吸引力的預期程度而定 績效成功的期望 因成功而獲得報酬 報酬符合個人價值 個人努力 個人績效 組織報酬 個人目標 努力 績效的關係 績效 報酬的關係 報酬 個人目標的關係 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 32 近代激勵理論的整合 以期望理論為基礎 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 33 全球化啟示1 2 理論運用上需留意文化差異 Maslow需求層級理論需求層次的排列非一體適用McClelland三需求理論高成就需求的假設乃基於願意承擔適度風險以及重視績效 並非共通的特質 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 34 美國企業在中國擴充營運 學習到在美國有效的激勵觀念並無法全盤移植到中國員工身上 例如 對中國的銷售員而言 薪資是基於年資而非績效 而且多數中國企業不會採用任何非金錢的激勵方式 如員工表彰計畫 照片中 中國銷售員正協助顧客認識GM的CadillacCTS 來自經濟與成就需求的滿足將會激勵她 組織行為學Chapter6激勵的基本概念 6 35 全球化啟示2 2 Adams公平理論美國人的公平是與報酬緊密連結的社會主義或共產主義國家 其員工希望報酬能兼顧個人需求與績效不管國家文化為何 幾乎對所有員工而言 有趣的工作都非常重要 即使是不同