《开发指导能力》PPT课件.ppt

1 开发能力指导训练 培训教程 中级职业经理人资格认证培训 人事部全国人才流动中心与职业经理研究中心联合举办职业经理评价与培训项目 天马行空官方博客 2 学习目标 员工能力开发指导简介 人力资源的规划能力任职资格的要求能力人才开发的结构能力类型和层次设计能力培养和提高指导能力职业生涯的开发能力解决冲突的处理能力 天马行空官方博客 3 第一部分确定组织人力资源规划及员工任职资格要求的能力 员工能力开发指导简介 4 什么事让老总们夜不成眠 让组织的老总们夜不成眠的三件事是什么 如何吸引高素质的人才 如何留住优秀员工 如何开发现有员工的技能 人才是一切组织的生命基线 5 人力资本对目标项目的贡献分析德 才 人柴 人財 人材 人才 人在 6 判断椭球的应用 7 人力资源规划的流程示意图 人才需求状况 人才供给状况 人力资源的战略规划与目标设定 团队的人力资源规划与实施需求 外部招聘 内部开发 8 人才招聘的重要性 麦肯锡的调查显示 一个优秀的经理可以为组织带来 制造业 130 的利润增长工业服务业 80 的利润增长金融服务业 50 的利润增长对任何组织而言 找对了人就已经确保了60 的成功 9 招聘员工需考核的指标 三件 的考核指标 硬件 外形等可见指标 身高 相貌等 配件 资历等附属指标 学历 经历等 软件 内在的潜在素质 气质 品行等 在硬件和配件相同的情况下 只有在软件开发和应用方面具有强大潜力和功能的配置组合的整机 才能够担当起超级功能的有效运行能力 10 人才流动的代价 有些组织 特别是国际性的组织机构花费在人员流动上的成本损失是支付给员工年薪的1 5至3倍 其中56 的经理人员和64 的普通员工平均每年有12次考虑过离职 有38 的经理人员和47 的普通员工不满意他们现在的工作现状 高级管理人员的流动影响更大 而 空降兵 往往难以真正解决组织内部的痼疾问题 11 组织内部人才开发的机制 12 员工的任职资格与能力要求 13 第二部分明确人才开发的结构类型和层次的能力 员工能力开发指导简介 14 管理者个人发展路径的转折及其挑战 从 自己做 到 带别人做 15 如何建立组织的愿景 凝聚力 以 三情 比喻组织团队的愿景建设激情 好比是鲜切花 可以维系几个月的艳丽爱情 好比是盆栽花 可以保持十数年的生命亲情 好比是常青树 可以地老天荒绵绵不倦 16 面对复杂的个人偏好和价值取向 如何让这些个性千奇百怪 专长不一的 一群人 变成一个 团体 管理者的大智慧 尽现于此 组织负责人的规划和设计作用 企业管理者最重要的就是建立与维护良好的工作环境 使员工积极努力工作 以完成企业的目标和使命 人才的组合正是人类奥妙之处 如果是机器 一加一必定是等于二 但是人的组合如果得当的话 一加一往往变成三甚至是五 反之 可能变成零甚至是负数 松下幸之助 17 组织负责人的角色定位 组织负责人 发起人 教练员 传达者 鼓励者 示范者 协调者 推动者 指导者 18 组织负责人两项特殊的任务 杜拉克认为组织负责人的任务 第一 是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体 创造出一个富有活力的整体 他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西 第二 是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期要求 19 作为组织负责人应该做什么 在团队中 你被要求做些什么 你如何着手去做 你曾遭遇过哪些困难 这些困难是怎样被克服的 你在哪里获得了成功 为什么 团队领导在哪些方面做得好 而在哪些方面他们又没有做好 如果由你负责 你做的会和他人有什么不同 20 带给团队成员必须有值得努力的目标团队成员清楚地知道他们自己的角色团队成员之间相互支持他们知道自己必须实现什么成员能找到适合的工作方式他们经常检查自己做得怎么样团队气氛轻松愉快在团队中能够更好地体现自我价值 领导者要带给团队成员什么 成功的团队领导者 他们知道要什么 而且能够鼓舞他人取得巨大的成就 21 团队整体目标是什么 团队成员们的共同愿景 sharedvision 是什么 要求团队成员做些什么 什么时候完成 组织内部中团队成员的能力如何与外部资源融合 目标是否具体 明确 有挑战性并可以衡量 如何定义团队的成功 怎样评价团队成员的成功 可以提供给团队成员可用的资源 人力 时间 财力 设备等等 有哪些 明确团队的目标 22 开发新产品为客户提供新的或更好的服务在某个事件之前组织一项活动为某个特别的原因筹集资金帮助困难的人们解决问题在某段时间处理突发事件 团队目标有哪些 目标是激发所有参与者的活力 精神 积极性和技能的关键 23 组织负责人不同类型的工作风格 24 如何与工作风格不同的人合作 25 如何提升团队的共同愿景 愿景 视觉图像 文字描述 标志性实物 行为修炼 仅仅具有团队成员的共同愿景和使命还很不够 还要把它们转化为团队成员要追求的目标和要采取的步骤 26 将愿景转化成目标 为实现愿景的鼓动性的描述 使团队成员愿意为之付出努力 团队领导要让成员明确目标应该是什么 而不是一味灌输你自己的想法 回答团队成员可能对目标提出的置疑 如何让他们接受愿景并以此目标为个人发展目标 27 找准每个人的位置 每个人都很关心自己在团队作为什么样的角色出现大部分领导者没有亲自选择其团队成员的机会 关键的要点是能够做到在实现目标方面的沟通 团队中每个人都很清楚自己应该扮演的角色 人们的角色可能会有重叠但是绝不冲突 不同角色和技能的组合 足以完成手头上的任务 如果能识别出人们的能力和偏好 那么对分配角色和应对变化都会有帮助 28 高瞻远瞩的领导之才骁勇善战的领军之才出类拔萃的技术之才足智多谋的策划之才开拓进取的营销之才明察秋毫的监察之才能言善辩的公关之才求真务实的管理之才忠于职守的业务之才实事求是的稽核之才曾经失败的创业之才吹毛求疵的检查之才追求完美的艺术之才雷厉风行的执行之才怀才不遇的颓废之才惟利是图的钻营之才百折不挠的开拓之才去伪求真的情报之才 各种人才的类型 29 团队人才的结构 联想集团总裁柳传志认为人才分为三类 一 能独立做好一件事情的人二 可以带领一群人做好一件事情的人三 能够制定战略 带队伍 做出大事情的人 30 人才开发结构的策略 足球比赛时由于队员位置排列结构不同 也会直接影响比赛成绩 企业的组织结构是否合理 直接影响工作流程及沟通的品质 运用协同式组织结构 加强部门之间的沟通联系 工作配合 完善企业内部岗位轮换制 替补制 为管理人员更好地成长和发挥才干创造广阔的空间 31 人才开发的基本方法 测 兴趣 潜能测评 找准最佳定位 愿 定 学 做 选择职业方向 确定职业生涯目标 学习 更新知识 实践终身教育 企业工作实践 职业生涯实践 企业发展目标 职业生涯发展远景 32 第三部分培养提高指导员工的能力 员工能力开发指导简介 33 开发指导是什么 未来经理人将从监督者转变成教练与指导者 约翰 奈斯比 管理者是否称职 可依据部属的工作成果来评定 部下的素质低不是你的责任 但是不能提高部下的素质就是你的责任 海尔集团 指导 是一种为了他人的发展而奉献的机会 这是一种双向的伙伴关系 双方共享所拥有的知识和经验 以便最大限度地发挥接受指导者的潜力并帮助他们达到自己的目标 34 指导的含义 35 指导的作用 指导的作用 是团队管理者能发挥员工潜力 使其业绩表现最佳 指导不仅在员工表现卓越的方面 也在需要改进的方面通过不断地反馈帮助员工提高 1 熟练和成功地处理出现的新情况 2 鼓励掌握新的技能并提高现有技能 3 处理情况时帮助他们提高自信 4 指导员工是他们工作的责任 指导 36 明确的企业价值观念和是非标准 人性善 好人与坏人 提拔什么人 奖励什么人如何避免教会徒弟 饿死师傅的问题 拥有知识的人为什么愿意与他人分享知识 如何面对东方文化的挑战 祖传秘方 独门绝技 在企业中学到的知识属于谁 如何在组织上有所保障 如奖惩 晋升等 对经理人分享知识的基本要求 解除指导者的疑惑 37 指导员工的误区 1 误区一 指导员工没有确切的定义误区二 指导员工是用笑容管理误区三 指导员工不过是师徒相传的代名词误区四 指导员工就是当啦啦队长误区五 指导员工会占用许多时间 38 误区六 指导员工是一种心理治疗工作误区七 一剂妙药对所有员工的问题都灵验误区八 有些人就是无药可救误区九 指导员工不会增加盈利误区十 如果指导员工成功 他们会远走高飞 指导员工的误区 2 39 知识型工作者的需求特征 40 管理知识员工的原则 协调人际关系知识员工很少依赖管理层 反而员工之间有着互相依赖的关系 靠个人的技能和知识来互补不足 因此 员工之间信任与他们对工作的满意度也有着密切的关系 相互融洽使知识员工投入工作 自主大于控制知识员工都是具有专业知识的人士 他们在工作上要求相当高的自主性 并享受在工作过程中对决策的影响力 对知识员工过分控制会扼杀创意 过于放任便不能控制结果 提高了风险 管理层应为工作定下目标 知识员工用什么有创意的方法将它完成 则管理层尽量少干预 注重晋升机会知识员工将职业放在第一位 企业第二位 他们渴望的是在行业内晋升 而不单是在企业内晋升 换言之 他们会在各方面提升他们的专业技能 来获得行业内的认同 41 成功的指导应为 1 象良师益友2 问题解决者3 帮助别人找到方法排除障碍4 认同员工及团队的成就5 嘉奖员工和团队6 鼓励好的行为7 发展良性反馈帮助员工改进行为8 主管必须与员工达成共识 42 如何成为被指导者心灵的 港湾 三付 灵丹妙药 倾听和沟通 互换立场地倾听 倾诉和心聊 使被指导者从内心深处接受你的指导和帮助 支持和支援 设身处地地从被指导者的需求角度 给予必要和可能的实际的帮助 特别是细小的保障 可以依靠的 窝 成为被指导者可以休整 喘息和思考的 动力补充站 43 指导能带来的效益 组织资源的利用更加有效掌握新技能 增强自我竞争能力克服个人的弱点 发掘自己的潜能扩大个人的工作能力范围为担负新的岗位职责作好准备明确工作绩效目标 并朝着该方向努力工作满意度提高 员工的工作动机加强经理与直接下属之间的工作关系改善工作团队更富有创造力 44 培育指导部属的重要性和意义 培养人才 降低风险 分担任务 提高士气 提高成效 45 如何指导员工的工作 检查员工是否明了自己需要做些什么是否能够拟订其实现目标的日程和计划指导其他员工工作的能力 前提是要维护组织和客户的利益提供具体详细的指导解释目标背后的基本原理当提出要求时 要提供清晰的目标和制约因素组织的资源配置和可能提供的帮助 46 提高经理人的指导能力 成为一个富有成效的指导者 应当注意做到 要观察而不要评判要积极倾听提出建设性的问题提出自己的观点给予和接收反馈取得一致意见 47 开发指导者的职责 指导是一种双向的伙伴关系 双方共享所拥有的知识和经验 以便最大限度地发挥接受指导者的潜力并帮助他们达到自己的目标 经理人需要具备各种不同的能力以便与他人一同工作 而充当指导者的角色便是其中的一种能力 48 开发指导的目的 明确工作绩效目标 并朝着该方向努力工作 满意度提高 员工的工作动机加强通过不断学习来充分发掘员工的潜能扩大员工的工作能力范围克服员工个人的弱点掌握新的技能 从而工作起来更富有成效为担负新的岗位职责作好准备经理与下属之间的工作关系改善工作团队更富有创造性所有的一切努力和成就 都是职业经理人的业绩 49 如何提高指导能力 提高经理人的指导能力 关键问题是如何协助和促进他人的发展 并创造一种适合他人发展的环境 提出自己的观点始终积极倾听提出建设性的问题给予和接收反馈达成一致的意见消除沟通的障碍 50 指导谈话的技巧 谈话的准备有哪些 谈话双方的环境和心态如何 希望谈话的成果是什么 最关键的核心问题是什么 谈话的方式是什么 预期会碰到什么方面的困难 如何处理谈话中的突发事件 51 选择指导时间的技巧 指导是不间断的一个连续的过程不要期望通过一次指导就能解决所有问题当员工有指导要求时 就要为他们提供指导定期进行指导的人 其指导效果会更好一些要努力寻找机会提高你的指导技巧抓住时机要 当场 进行非正式的指导信任使指导成为可能 而通过指导又增加了信任 52 有效指导的技巧 将任务划分成小的阶段以便逐一按进度完成 这样可以树立信心并保持工作干劲指导不要主题太多 要集中在一个或两个主题上保持周围环境舒适良好 保证指导不会受到干扰预先制定好基本的规则预先树立良好的工作风格 并指定反馈方式 53 提高指导技能的技巧 你的下属可能会效仿你的行为 提出大量开放式的问题 大多数管理人员很少提问题 以积极的倾听为主 不要去谈论属于机密的信息 否则 你的下属就不会信任你 不要替他人解决问题 那样 他们就学不会如何做出高质量的决策 要善于引导他们 54 成功辅导的十条戒律 1 尊重和欣赏别人的差异 并有根据地对他们进行指导 2 自由地 经常地与其他人分享知识和专门技术 作为回报要求对方同样这样做 3 无论何时发生变化时 鼓励员工提出建议 4 确保员工知道他们被期望干什么 5 总是走在最前面并与人真诚相待 6 公开的和诚实的进行传达 7 使员工专注团队的效率和目标 并同样重视个人贡献 8 对干得很好的工作诚恳地赞美和认可 9 寻找帮助他人开发全部潜能的新方法 10 鼓励团队成员互相理解 尊重和支持 55 领导者的指导方式 指导的方式并不止有一种 甚至正确的方式也不止有一种 相反 有效的指导可能表现为多种形式 它决定于领导者的个性和领导风格 不要用你自己的绩效作为标准来衡量他人 要求你的下属都具有象你一样的能力和干劲 这是不现实也不公平的 当一名树立良好典型的模范 56 八种主要的指导方式 1核心影响者 2正式的和结构化的 6空幻的指导 3轻松的和非正式的 4手把手地教 8不易识别的教练 5即席指导 7群体或团队 57 指导他人的方针 1 鼓励实质性的指导 2 重视和估价你的时间 3 传递指挥棒 4 使员工采取行动 5 提前决定你怎样评估你的指导效果 6 突破樊篱寻找一个伟大的教练 7 鼓励同事间的指导和反身教导 8 准备满足你正指导的人们的期望 58 案例学习 案例 迪斯尼公司 为了遵守公司的传统观念 公司要求员工在最初的几天里参加一个叫做 迪斯尼传统课程 的培训班 同时 迪斯尼公司的人力资源开发部经理会花费两个礼拜的时间为广大的一线员工进行现场培训 这种把培训带到现场去的培训方式打破了公司的惯例 贝尔北大西洋公司 公司通过安排一种被叫做 监控循环 的培训和辅导课程 使得员工自然能够从中得到互惠 在这一监控循环中 中级管理者与高级管理者在不同的领域开展交流和共事 共同应对各种挑战 由于高级经理人员不断地传输自己丰富的工作经历 因此 结果是通过一块儿共事和解决一些具体问题 双方都很快地扩大了自己的知识面并且丰富了工作经历 59 用微软的方式开展指导 微软公司目前正在积极推行的领导力开发的实践活动 穿着别人的鞋子走走 让员工去别的部门转转 看看他们都在干些什么 树立模范的带头作用 为员工提供将自己的能力展示给高层领导的机会 鼓励继续教育和从全球视角的角度来学习 安排午宴为团队成员提供与高层接触的机会 让某人代替你去参加会议 鼓舞士气的绝妙机会 让员工承担更多的责任以便让员工挑战自己的弱点 60 指导和管理的区别 管理 命令指示利益关系权威当前需要具体结果 指导 建议征询伙伴关系自由长期发展多种结果 61 指导制订行动计划 帮助被指导者确定切实可行的目标 帮助被指导者确定为达到目标所需完成的任务 列举可能会出现的障碍 并集思广益提出解决的办法 确定需要补充哪些方面的指导性支持 要在意见一致的基础上共同工作 62 指导方式的个性化 培训性指导 63 有效指导的技巧 指导要集中在一个或两个主题上 保持周围环境舒适良好 保证指导不会受到干扰 预先制定好基本的规则 预先树立良好的工作风格 并指定反馈方式 将任务划分成小的阶段以便逐一按进度完成 这样可以树立信心并保持工作干劲 64 如何进行直接的指导 当在工作上指导他人时 确定他们理解了你的指导 提供备选的资源或配备可以给予所需发展支持的人员 当在工作上指导他人时 亲自示范怎样做 用具体的例子提供建设性的反馈提供需要的指导和援助当员工学会新技能 知识和能力时 通过反馈和鼓励树立他们的自信心 提供同步指导 65 支持性指导 支持性指导 66 工作意愿高工作能力低 工作意愿与能力的阶段 67 组织开拓的判断结构示意图 强组织业务能力弱 大行业吸引力小 A B C D 68 始终对效果进行跟进 确定进行跟进谈话的日期 并确保按时进行 检查被指导者已经取得的进步 不断进行观察并给予支持 询问被指导者在如何工作 以及他需要指导者给予什么帮助 确定行动计划中可能需要修改的部分 征求指导谈话的意见 了解哪些方面需要进一步改进 69 选择指导时间的技巧 上岗前接受新任务时受到挫折之后遇到特殊的情况定期培训 工作检讨授权之前升迁之前情况复杂部属请教 70 提高指导技能的技巧 不要去充当心理学家的角色 这是不合适的 况且你可能不胜任这样的角色 提出大量开放式的问题 大多数管理人员很少提问题 当一名树立良好典型的模范 你的下属可能会效仿你的行为 不要去谈论属于机密的信息 否则 你的下属就不会信任你 不要替他人解决问题 那样 他们就学不会如何做出高质量的决策 要善于引导他们 不要用你自己的绩效作为标准来衡量他人 要求你的下属都具有象你一样的能力和干劲 这是不现实也不公平的 71 启发法指导的步骤 72 赞赏对方的艺术 1 赞赏要及时 不要错过对职员褒奖的机会 2 不要忘掉对职员进行奖励这件重要的事请 3 赞赏最好在当众面前进行 4 建议应真心实意地进行 拿出真挚的感情 5 表扬最好通过第三者进行间接反馈 6 表扬要即时兑现 7 物质奖励与精神奖励并重 8 优先考虑突出获奖者的精神和心理需求 73 员工激励方式 保健因素工薪与福利工作条件绩效政策地位升迁安全感工作内容办公环境个人生活 激励因素成就感认同感工作兴趣责任感进步感职业规划学习型组织愿景 74 关心员工生活 1 关注工作环境的影响 特别是心理和精神卫生方面的健康 2 组织职工开展文娱 体育活动 增强职工的体质 丰富员工的精神文化生活 3 注重员工的福利事业 4 对于员工个体的困难 给予关心和帮助 重点在寻找解决困难的途径 体现组织的温暖 5 关心残疾和女性员工的特殊困难 75 如何明智地接受他人的批评 1 了解批评者的批评重心 切忌武断 2 不要急于反击或找借口辩解 3 不要假装 同意 或一直缄默不语 4 设法使气氛缓和下来 5 对批评要有准确的判断并采取相应的对策 6 应当肯定批评者的善意 7 适当场合和地点 环境的解释和说明 76 责罚员工的注意事项 1 坚持 启发胜过指责 激励优于责罚 的信条 2 上司对员工所做的不满意之事 不能采取轻蔑态度 保持对员工的尊重和尊严是千万的主要 3 虽然要求清楚说明 但必须避免一味找毛病的态度 点到为止 4 对员工的过失 错误 不可以做不必要的扩大责罚 善意的 诙谐的批评效果可能更好 5 消除上司与员工以往的隔阂 使彼此更为接近 6 任何人都有自失败中学习的能力与意愿 7 尽可能不在众人面前责罚员工 77 通过合适的需求分析 指导 支持以鼓励他人学习和发展 提供直接的指导 给予仔细的指导 建议和工作示范 确定他人理解了你的解释和指导 提供支持他人发展需要的工具和资源 加强沟通 衔接工作关系 排解纠纷 如何开发促进员工的发展 78 首先 发现优势 盖洛普的专家们经过大量的调查与研究得出的结论 他们提出 人们常常忽略了这样一个基本的事实 人的某些习惯是不会改变的 不要为填补空缺而枉费心机 而应该更多地发挥现有优势 做到这一点已经不容易了 79 团队能力培养 在德尔福 如果一个部门经理的下属中 总是得不到提拔 那么 他也同样没有升值的机会 作为你的团队成员 如果你们不能共同提高 就会制约团队的效率 木桶效应 就是这个道理 最短的那块木板决定着木桶的容量 要想承载更多 就得补齐这块木板才行 使得团队取得更大的成功 既然开发与指导是必须履行的职责 那么就应该敞开心扉 襟怀坦荡 满腔热情地培养你的部属 这也是最能体现你的职业风范的之处 80 培养能力的方式 专注他人的优点 运用个人的长处制定团队的开发指导计划 实行目标管理提供必要的保障和支持 精神 文化 物质 允许并支持员工发展个人特长 兴趣和偏好创造额外的学习机会 分享组织的成功经验不带个人偏见 以绩效考核员工为员工做长远的职业设计 树立职业价值观坚持共同愿景前提下的沟通 尊重 关爱 81 工作绩效指导 制定明确的绩效计划符合 SMART 标准的目标做好跟踪的工作分析绩效差的原因辅导与反馈指导新员工向员工提供清晰 及时的反馈保留你和员工交流的记录掌握绩效情况的记录 82 选拔提升 如果你和你的下属都得到了提升 表明你在团队业绩方面的成功 同时也意味着你在开发指导员工方面表现优异 你和你的团队都能从开发指导的过程中受益 83 第四部分员工职业生涯开发的能力 员工能力开发指导简介 84 员工的人生价值追求 需求 安全地位权利物质回报自立归属感寻求良好的关系追寻意义 动机 寻求稳定的 可预期的将来寻求认同 赞誉 尊重寻求对人力 资源的控制寻求财产 财富 高质量的生活寻求独立 自己决策的能力寻求专业领域内的成就认同寻求变革和创造性的确认寻求真正有价值的事物 85 定义成功 你希望达到的人生境界是什么 假如生命还有一个月 你最想做的事情是什么 今年我想得到什么 五年内我想得到什么 一生中我想得到什么 某天 当我有了时间 我要 什么是衡量成功的标准 成就功业 政绩或事业 获得预期的结果 达到目的 86 成功人士的失败历程 爱因斯坦四岁时才会说话 七岁时才会阅读 苏黎士理工专科学校把他拒之门外 因为他 没什么指望 贝多芬是在他聋了的时候写下世界上最伟大的音乐的 米尔顿是在他瞎了的时候写出世界上最伟大的文学作品的 温斯顿 丘吉尔六年级考试不及格 好几门大学课程不合格 海伦凯勒生下来没多久就变得又聋又哑又瞎 你的失败历程有哪些 87 成功来自于失败 爱迪生为设计一种乳胶生产设备尝试了7000次 为发明灯泡实验了11000次 在他去世之时 他拥有了1052项以他的名字命名的发明专利 詹姆士 迪森花了5年时间 耗费了5127个模型用以发明世界上第一个无袋式真空吸尘器 在生产该吸尘器之前 他已经因世界各地的专利申请费而濒临破产 如今他正式成为英国第一位拥有亿万家财的发明家 沃尔特 迪斯尼为他的动画片跑了312家银行才得到支持 他还曾破产七次 88 林肯的成功之路 1831年 生意受挫1832年 议会竞选失败1834年 生意又遭挫折1835年 心爱的人去世1836年 神经失常1838年 第二次政治竞选失败1843年 国会竞选失败1846年 国会竞选又一次失败1855年 美国参议院竞选失败1856年 竞选副总统失败1858年 美国参议院竞选失败1860年 亚伯拉罕 林肯当选为第16届美国总统 89 确立人生发展的目标 为什么要确立目标要实现你关于成功的梦想 你还得设定目标目标是你达到成功境界的垫脚石成功之士确立目标立志长实现你个人对成功的定义满足你的角色理想是什么真正成功的人则把目标写下来你的志向不过是些没有土壤的种子 除非你把它们记在纸上写下目标是实现目标的开始 90 考虑自己的目标 深思熟虑之后 根据自己的真实意愿 以及可能的条件 写下你的一些理想和愿望 把这些理想和愿望进行筛选 挑选你的潜在目标 写下来 再筛选 以帮助自己明确目标 写出的目标应该是现在时 肯定式 例如 我是 在某年某月某日 我要 到某年某月某日 我要拥有 不要写成 我将 或我不 虽然不能保证你在某个时间一定达到目标 但是可以肯定 不确立目标就永远不能达到目标 91 确立人生目标的原则 时间性 你将在什么时候达到这个目标 要具体到年月日 具体化 明确你努力追求的东西究竟是什么 这会使你更为专注 并增加你成功的可能性 可衡量性 将目标量化 你奋力追逐的那些事物有多少 包括哪些 可行性 要激励自己 目标就必须既可行又有一定难度 相关性 目标应该和你本人密切相关 追求属于自己的目标更能够激励你 92 成功过程中的变化 注重思维 追求过程中经常会遇上麻烦 经常找时间多想想正在发生的事情 获取帮助 遇到问题的时候请教良师益友 争取其帮助和建议 从小成功开始 首先从风险不太大的变革开始 以增大成功的可能性 适可而止 积累经验 量变才能质变 追求量变 而非立即质变 逐渐稳步积累 93 个人成功的环节 明确计划 实施行动 接受反馈 总结经验 持之以恒 1确认目标 并制定出与此相适应的计划2行动过程中保持专注3吸纳有益的反馈信息4经常总结 积累经验 94 专注目标 持续努力 朝你确定的方向前进 而不是只盯着竞争对手 每天重复确认你的目标 全神贯注 这样做会帮助你奔向目标 经常重温你的目标以保持关注 除非你牢牢盯住目标 否则必定会对机会视而不见 有许许多多的机会等着你去利用 你失败的次数是否足够多 束之高阁的目标永远不可能实现 95 职业生涯开发 为员工设计职业发展与职业支持计划 通过员工向职业目标上的努力 帮助员工完成自我定位 帮助员工克服在追求职业目标过程中遇到的挫折 鼓励员工将个人职业目标同企业目标统一起来 形成合力促进企业的持续发展 在个人实现自我价值的同时 为企业带来效益 帮助每一个人更好地把握自己的职业发展 争取最大的成功 96 职业发展的五阶段模型 97 个人职业生涯设计的因素 知识 技能 经验 环境创业性 奉献性挑战性 承担压力独立性与自主性安全性与稳定性个人的生活方式与目标学习能力和应变能力风险识别和防范能力 98 目标企业及职位要求 所属行业企业规模品牌认同文化氛围组织结构业务实力市场份额 职位名称职责要求能力培养发展机会薪酬体系发展潜能激励机制 99 成功的职业生涯管理 从个人角度 达到了自己设计的职业目标