项目采购专题教学PPT.ppt

项目采购 教学目的 了解项目采购的相关概念了解项目采购的管理方法了解项目采购管理模式掌握项目采购的基本程序和管理要点 什么是项目 什么是项目采购 需要组织来实施完成的 为了创造某一唯一产品或服务的时限性工作 为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和 或服务所需的过程 货物 服务即产品 执行组织即业主或业主代表 项目采购分类 土建工程采购货物采购咨询服务采购 货物采购 项目采购的程序 采购工作开始于项目选定阶段 并贯穿于整个项目周期 项目采购与项目周期需要相互协调 ORM MRO产品的采购 非招标采购 项目采购管理 项目采购管理 ProjectProcurementManagement 是指为达到项目的目标而从项目组织的外部获取货物 工程和咨询服务所需的过程 项目采购管理的关键点 1提出需求 RFQ 2描述需求3选择供应来源 评价供应商4确定适宜的价格5订单跟踪与催货6产品检验7退货处理8合同及文档管理 项目采购管理模式 以设计 招标 建造方式 Design Bid BuildMethod 为代表的传统模式 以建筑工程管理 ConstructionManagement CM 设计 管理模式 DesignManagement DM 项目管理模式 ProjectManagement PM 为代表的设计和施工相协调的模式 CM 边设计边施工 DM 由同一实体向业主提供设计和施工管理服务的方式 PM 业主与项目管理方 设计单位 施工单位各自签订合同 项目管理公司派项目经理作为业主代表 受业主委托自始至终负责项目的进度 成本和质量控制 以及合同和协调管理工作 以设计 建造 Design Build 交钥匙方式 一揽子 PackageDeal 总承包模式 总承包管理 GeneralContractorConstructionManagement EPC EngineeringProcurementConstruction 交钥匙方式 项目管理承包 ProjectManagementContractor 等模式为代表的设计施工一体化模式 伙伴合作的关系 集成化的观点 包括全过程管理集成和全方位管理的集成 Keywords EPCProcurementManagement 在一个完整的EPC项目管理中 采购金额将占工程总造价的70 左右 EPC项目管理模式 采购的衔接作用 采购的条件和成本 影响前期设计 采购的效率的高低和质量的好差程度 影响整个项目实施的进度和成本 Engineering设计 Procurement采购 Construction施工 功能信息输入 技术要求输入 可施工信息反馈 实现三大控制目标 质量 工期 造价 1 采购工作与设计工作的有机融合在EPC工程项目管理中 对于采购和设计的接口 通常的做法是 在工程进度计划中统筹安排设计 采购 将采购纳入设计程序 进行设计工作的同时开展采购工作 对设备 材料进行跟踪控制 特别是对关键的长周期设备 Long leadItems 要提前采购 从而有效地控制工程成本和工期 具体来说 1 设计部门 设计阶段 负责编制项目所需的设备表及材料表 作为采购文件提交采购部门 招标阶段 负责编制材料请购单 协助对技术标评审 负责技术及资料图纸方面的谈判 现场交接阶段 参加由采购部门组织的关于设备材料试验及试运行等检验工作 2 采购部门 负责对设计的可施工性进行分析 采购部门需要从设计部门获得采购设备和散装材料的清单 并据此编制出设备 散装材料请购文件 负责依采购文件编制具体的采购进度计划 对所有设备 材料的采购控制点 分类提出计划方案 获得设计部门认可 提交项目经理批准 选择合格厂商阶段 主要负责商务评审的内容 并结合设计部门的技术评审意见进行综合评审 确定最终供货商 负责催交供货商提交的先期确认图纸及最终确认图纸 转交设计部门审查 负责组织采购过程中涉及的各种协调会议 必要时可邀请设计部门参加 2 采购工作与施工工作的有效结合采购部门与施工部门协商 根据项目的总体进度计划要求确定所有拟采购设备及材料运抵现场的时间 保持与现场项目经理 供货商之间的衔接和沟通 另一方面 在工程施工过程中出现现场变更 施工进度变更时 施工部门应与采购部门进行充分有效的沟通 是采购工作能够把握最佳时机 对问题早发现早解决 将变更对工程进度和质量的影响降到最低 项目管理模式的变迁与发展 EPC项目管理模式其业务往前延伸可以帮业主组织融资安排 往后可以帮业主运营 这就是建设 运营 移交 BOT 的实施组织方式 国际工程 国际工程一般是指跨国的工程 就一个国家而言分为海外工程和国内涉外工程 它一般是指需要按照国际上通用的项目管理模式进行建设的项目 项目管理 ProjectManagement 就是项目的管理者运用各种知识 技能 手段和方法 为满足或超出项目利害关系者 Stakeholder 对某个项目的要求 而对项目涉及的全部工作进行有效地管理 国际工程采购的特点 采购资金占用量大国际采购供货周期长管理制约因素多 风险大 国际政治环境 经济条件和政策法规 当地自然环境和风俗习惯等条件 EPC案例背景 印度的电力建设需求据印度计划委员会06年公布的数字 印度全国10亿人口中 有大约6亿至今仍未用上电 近年来相对于近8 的GDP增速 电力供应的增速还不到区区4 为此 印度计划在尽量短的时间内 大力发展火电市场 因此电力市场有着极大的发展空间 仅在2008 2009年 中国制造商的市场份额就达2300兆瓦中国电力建设的成功经验 廉价的设备 比起印度国内厂家 目前中国设备价格便宜10 至12 业主方 印度铝业有限公司 BALCO 是一家位于Chhattisgarh邦Korba市的铝冶炼综合企业 为了满足该公司产能快速增长的电力需要 2003年BALCO决定新建一座4台135MW燃煤机组的自备电厂 总投资约为2 3亿美元 厂址距离Korba市10公里 火车站位于市区 厂址附近有水库可以满足电厂运行用水的需要 电厂用煤依靠位于Korba市的煤矿供应 通过业主新修筑的铁路运输到煤场 此外 业主方聘请DCPL为监理顾问公司 负责整个工程设计 施工的审核 监督工作 山东电建公司是国家大型火电建筑 安装综合型施工企业 拥有对外工程承包及劳务输出经营权 中国建筑业AAA信誉单位 具有电力工程总承包一级资质 在全国电建行业第一个承建国外EPC项目 尼日利亚帕帕兰多电厂 2002年 8x42MW燃机电厂 总承包方 委托 代理关系 分包商 山东电建 供应商 BALCO 2009年9月23日 印度一电厂项目236米高的在建烟囱发生倒塌事故 造成41名印度施工人员死亡 该项目业主为印度一家大型铝业公司BALCO 山东电力建设公司为总承包商 但烟囱的设计 施工和工程监理均由印度公司承担 BALCO项目 运作经验 项目由东北电力设计院勘探 设计 分包 采购小组认识到 作为国际EPC项目 从地勘 设计 采购 安装 调试每一环节都必须环环相扣 项目设备采购小组派驻设计单位 设备的技术要求和说明由设计工程师根据合同要求编制 同时设计工程师推荐三家合格的供货商 采购小组向推荐供货商发招标文件 进行招标 供货商投标时先进行资格审查 审查通过者进入技术和商务谈判 采购小组通过各家的资质 供货能力 业绩 报价和技术条件确定名单顺序 最后项目决策层根据采购小组意见确定供货商 借鉴之处 由于山东电力是承接国际EPC项目经验不多 特别是在设计和采购 EP 两部分更是遇到了前所未有的考验 现场要挖土了图纸还没来 第一批货物到码头了 由于散装无法上船 管道装好了 阀门还要等下一船 按计划2005年1月15日是BALCO项目安装的第一个里程碑项目 已经1月4日了 因土建问题电缆还一根未放 直流盘柜厂家推迟了2个月才交货 1号启备变共箱母线钢结构也因船运问题到1月10日才到现场 总体上来说 设计为采购提供技术支持 是EPC总承包项目的龙头 采购部门负责对设计中的采购文件予以响应和具体实施 其过程中发生的成本 设备和材料的质量将影响设计蓝图的实现程度和效果 两者之间的通力合作和完美搭接是工程顺利开展的有效保障 BALCO项目的前期 山东电建公司项目办公室以采购部为主 其他部门工程师参与 项目经理为组长 7 10人组成项目设备采购小组 负责合同 商务谈判 技术谈判 资料整理和最终决策斟选 背景多样 年轻化的采购小组具有优势 BALCO项目 采购管理实施主体 采购小组采购管理组织的重要性 插曲 EPC合同签订前期 国内电力建设市场的还处于平稳时期 合同签订后 国内形势发生巨大的变化 国民经济发展迅猛 电力供应一度短缺 国内电建市场空前高涨 设备厂家纷纷要求涨价 如汽轮机 在咨询时厂家报的是一个价 谈合同时已经涨到报价的一倍 锅炉谈合同时也比咨询报价了50 电除尘器明明已经签订了合同 厂家又反悔撕毁了合同 即使是这样 设备也常常不能按时供货 采购管理对象 供应商供应商管理的重要性 国际工程正常采购周期通常包含设计联络期 订货期 设备制造和试验期 运输期 通关提货期 通关提货期的空运平均放行时间为2 3天 海运平均放行时间为7 8天 印度BALCO电站设备从国内制造厂装车开始 至印度施工工地至少要经过8次装卸操作 对物资包装质量有着比较高的要求 包装对出口一系列工作及对电力设备的质量保护十分重要 否则 设备包装将不能满足装船堆码 多次装卸 报关清关 防潮等的要求 必然要影响出口效率 采购管理对象 物流采购与物流衔接的重要性 项目采购管理的科学性项目采购管理的规范性项目采购管理的技巧性 项目采购管理实践 项目采购管理理论 规范化 科学论证 经验总结 1999年 FIDIC 国际咨询工程师联合会 正式出版了一系列新的标准合同条件 即 施工合同条件 新红皮书 工程设备和设计 建造合同条件 新黄皮书 EPC交钥匙合同条件 银皮书 合同的简短格式 绿皮书 这些标准合同格式主要适用于世界银行 亚洲开发银行等国际金融机构的贷款项目以及其它的国际工程 是我国工程界最为熟悉的国际标准合同条件 也是我国住建部 建设工程施工合同示范文本 的蓝本 总承包合同建议采用该文本 以其为蓝本 按照项目的具体特点 对其进行适当修改 最终经过谈判形成合同文本 西北某省在20世纪90年代初向世界银行申请了以笔贷款用于该省的高等级公路建设 该省交通厅组织了项目部办公室 以下简称 项目办 并于同年委托国内某招投标公司 以下简称 A公司 代理该项目的国际招标 A公司积极准备该公路项目土建的资格预审文件和国际招标文件 并及时报送了国内有关部委 国内有关部委审批后 为了赶工期 在没有得到世界银行批准发售资格预审文件通知的情况下 在ChinaDaily 中国日报 和人民日报上发布了资格预审通告 并向感兴趣的投标商发售了资格预审文件 世界银行发现这一违反世界银行采购规则的做法后 建议项目办停止这一错误做法 并要求项目办更换招标代理机构 在不得已情况下 项目办重新委托了另一国际招标公司 由于这一变动 该项目招标时间推迟一个多月 造成了很大损失 1 A公司失败的根源在哪里 2 该项目会在哪些方面造成损失 世行的政策要求 注销分配给发生错误采购的货物和工程的贷款额 世行的事前审查规定 需进行资格预审的 借款人应在发出资格预审邀请之前 将拟使用的文件草本 包括资格预审邀请的内容 资格预审问题清单以及评审的方法 连同拟采用的刊登广告的程序说明一起报送世行 否则 可以认定为错误采购 成功案例 石化项目EPC 业主是一家大型的合资企业 注册地在中国上海 经国家发改委批准在中国境内投资总计30亿美元建设一套年产100万吨的石化项目 项目享受国家规定的产业扶持政策 总承包方为一家国际著名的工程公司 总部设在德国 在中国境内有一家注册为生产型企业的全资的子公司 负责中国境内的采购和项目执行 分包方为国内一家工程公司 系为一家专业设计院 经改制而成立公司 EPC采购成功经验 第一 充分利用国家的产业政策 主要是税收政策 依据国家鼓励和扶持的产业 对进口设备免征关税和增值税的政策 以及按外商投资企业采购国产设备退税管理试行办法 以业主的名义直接下达订单 按进口设备材料的关税和增值税约合30 的税率及国产设备材料17 的返税来计算 通过业主直接下订单的方式直接节约了5 418亿美元 30 50 30 17 l8 30 第二 增大和倾斜设备材料采购的比重 该项目投资中 设备材料的采购金额占75 其实这个刻意倾斜基于EPC承包方国际工程公司具有自己的核心技术 设备材料制造商要么是自己的下属生产厂商 要么就是结成战略伙伴关系的制造商 第三 充分利用项目所在地的优势 规避风险 将10 左右的采购量 详细设计及施工 调试及安装等服务 分包给国内的工程公司 提供的主要是劳务 国际工程公司与他们合作的目的就是充分利用其在国内市场的经验和国内比较廉价的劳动力 降低了项目运行的风险 采购金额的90 掌握在国际工程公司和它的中国子公司手里 在保证项目质量 安全和交