项目时间管理-北航经济学院杨敏.ppt

项目时间管理 杨敏yangminxp yangminxp 主要内容 1 项目时间管理概述2 PMI的时间管理体系3 网络计划技术 主要参考资料 HaroldKerzner著 项目管理 计划 进度和控制的系统方法 第七版 杨爱华等译 北京 电子工业出版社 2002PMI 项目管理知识体系指南 2000 中 英文版 中国项目管理委员会编 中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准 机械工业出版社 2001YoungHoonKim 如何准备PMP考试 北京 机械工业出版社 2001白思俊主编 现代项目管理 北京 机械工业出版社 2002JackGido和JamesP Clements著 成功的项目管理 第2版 张金成译 北京 机械工业出版社 2004小塞缪尔等 项目管理实践 林树岚 邓士忠译 北京 电子工业出版社 2002JasonCharvat 项目管理如何游刃有余 项目管理方法体系 段永华译 北京 清华大学出版社 2004 主要参考资料 绪论 项目是一个系统项目管理是一个系统 项目是一个系统 项目的性质 唯一性一次性多目标 渐进明晰不确定性消耗资源 项目是一个系统 项目工作需要组织为多个阶段 形成项目的生命期 这是项目本身的性质决定的 项目管理的要求 项目是一个系统 项目的生命期的一般形式 项目是一个系统 在项目生命期的不同阶段 投入水平成功概率项目利益相关者对项目最终形成的影响是不同的 项目是一个系统 常见的软件开发项目生命期模型 瀑布模型 项目是一个系统 常见的软件开发项目生命期模型 增量模型 项目是一个系统 常见的软件开发项目生命期模型 螺旋模型 项目是一个系统 常见的软件开发项目生命期模型 喷泉模型 项目管理是一个系统 项目管理涉及多种管理技能 项目管理涉及特定的专业知识 项目管理需要划分为相互联系的多个过程 纵向 各知识领域之间和横向 时间联系 项目管理水平不仅仅取决于项目内部 与组织和整个社会经济的宏观环境有关 提高项目管理水平的关键就是建立一套适合本组织的高质量的项目管理方法体系 项目管理是一个系统 项目管理方法体系 Projectmanagementmethodology 是 记录成功完成项目所需的一系列步骤和工作程序的流程 用于实现项目结果的流程规范 一整套方法 工作程序和标准 它们定义用于交付产品 服务或者解决方案的工程和管理方法 任务 技术 工具 职责和责任以及用于交付项目的里程碑的总和 项目管理是一个系统 项目管理方法体系不是 权宜之计 银弹 临时解决方案 指导项目成功的详细说明书 1 项目时间管理概述 1 1时间的特性1 2时间的有效管理1 3项目时间管理的目标 1 1时间的特性 一寸光阴一寸金 寸金难买寸光阴 在管理当中 时间最不为一般管理者在实际上所理解与重视 时间相对其他资源浪费得更加严重 1 1时间的特性 时间管理总是与目标和朝向目标的计划紧密相联的 供给无弹性 时间的供给量是固定不变的 在任何情况下都不会增加 也不会减少 管理者无法针对时间进行开源 无法蓄积 时间不象人力 财力 物力和技术那样被积蓄储藏 不论管理者愿意或不愿意 管理者都被迫按一定的速率消费时间 管理者无法针对时间进行节流 1 1时间的特性 无法取代无法失而复得 时间不能像遗失物那样失而复得 它一旦丧失 则会永远丧失 是无法挽回的 不能管理时间 便什么都不能管理 美 杜拉克 警惕时间杀手 1 电话干扰 一般人在接电话后习惯聊天一阵子 这样很浪费时间 2 开会 不重要的会尽量不要召开 开会一定要准时开始及结束 要好好地计划 才不会浪费时间 3 不速之客 临时有人敲门拜访 一闲聊就花掉数十分钟 所以尽量花费数分钟即结束 4 救火 即总是在做应急的事情 5 拖延的习惯 6 犹豫不决 7 过度承诺 警惕时间杀手 8 个人组织能力不佳 9 缺乏目标 10 缺乏优先等级 11 缺乏完成期限 12 授权能力不佳 13 权力或责任界定不清 14 缺乏所需资源 若要消除时间杀手 您一定要厘清工作的重点 把工作重点拟出来 然后做出抉择 通常自己就是时间杀手 要设法控制自己 1 2时间的有效管理 1 2 1区分时间的重要性和紧急性 重要的事 对个人工作生活会产生重大影响的事情 紧急的事 此刻不做就会给我们带麻烦的事情 紧急的事情不一定是重要的事情 1 2 2 重要 和 紧急 紧急 重要 不重要 学习新技能防患未然建立人际关系发掘新机会锻炼身体 繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动 从容人 无用人 危机急迫的问题有期限压力的计划 压力人 不速之客某些电话某些信件与报告某些会议必要而不重要的事受欢迎的活动 无聊人 不紧急 1 2 3压力人 紧急 重要 不重要 偏重第一类事务 结果压力精疲力竭危机处理忙于收拾残局 不紧急 1 2 4从容人 紧急 重要 不重要 不紧急 偏重第二类事务 结果有远见 有理想平衡纪律自制少有危机 1 2 5无聊人 紧急 重要 不重要 不紧急 偏重第三类事务 结果短视近利危机处理被视为巧言令色轻视目标与计划缺乏自制力 怪罪他人人际关系浮泛 甚至破裂 1 2 6无用人 紧急 重要 不重要 不紧急 偏重第四类事务 结果全无责任感工作不保依赖他人或社会机构维生 1 2 74D原则 克服拖延 1 要有良好的组织 2 由重要的事情开始著手工作 3 建立一个报酬时间表 4 培养紧急的意识 5 以快节奏工作 6 一旦开始 不要停止 7 订出一段特定的时间工作 8 从最糟的事情开始 9 详细的计划 10 不可找借口 11 设定截止期限 1 2 8时间管理30招 第一招 时间预算表 即在时间使用记录 半年 次 做时间预算表60 有计划的工作20 没有预期的行事20 突发的行事预算 实际制作自己喜欢的事 第二招 跳出时间的陷阱 六大陷阱过多的电话不必要的会议不速之客无意义的文件无能的部属刁蛮的上司 第三招 区分掌控的时间 二分法 区分可控和不可控时间 第四招 每日工作预定表 一日之计在于昨夜必须做的事情 写下来 相关工作一并完成 不作预定表以外的工作 第五招 排定Priority 紧急性 艾森豪维尔原则 紧急性 第六招 今日事 今日毕 大事表正在进行的计划 尚未完成的事情 每日行事历一般例行事务 需带回家解决 明天有明天的工作 凡事 再一次 就会浪费了很多的时间 今日不做 明天就后悔拖容易变困难 最后一分钟 第八招 上班前的小动作 TimeNMotionStudy穿衬衫 从下而上 节省3秒 袜子 长裤 先穿袜子再穿长裤 可节省5秒 配件放在一个盒子里面 Key 通过时间的运用一条路线 计划 听广播 第七招 找出最佳生理时间 一日之计在于晨8 00以前 副荷尔蒙分泌最多8 00 11 00交感神经最紧张午餐过后 小肠蠕动能力低 一周之计在于二 三 四周一征候群 周末狂欢 周日睡大觉 周五征候 假期等待一年之计在于春春耕 第九招 同时做两 三件事情 同时做两件事情刷牙 洗脸 洗澡 听收音机上厕所 看书开车听演讲或者有声音的录音带同时做三件事情走路健身 听收音机学英语 上班 人脑一次能处理7件事情 第十招 决不轻易 迟到 就业的Interview 提前半个小时 业务的Interview约会上课 第11招 没定期限就不叫工作 设定期限 双方共同协议 交办事项 定下期限 按时追踪指使 要求 命令 书面化按时追踪承办事项 自定期限 限期前提报主动提出进度报告 力有未逮时 马上说出来 第12招 整理工作环境 桌面清楚不必要的东西 相片 饰品 物归定位 抽屉立即处理的公文 正在实施的计划 长期的计划 保留的公文 参考资料 周围环境一天三分之一以上的时间 清爽舒适 工作效率 第13招 各种文件只看一次 阅读技巧 30 花在阅读上阅读前 选择阅读材料 1分钟200页 阅读 改进阅读速度 1分钟500字 阅读后 用色带来记录Document What Who WhenWhat 该不该看 只看一次Who 该谁看 交给谁办 When 何时完成 户定D day 只看一次的技巧杂志当报纸看书本当杂志看 第14招 没有淘汰就不叫档案管理 不作不必要的影印如果不见了会发生什么样的麻烦事 如果不确定该不该 淘汰 往垃圾箱丢吧 检查表有理化的工作和任务 节省时间 Ex经常出国 则把必须做的工作列表 存档 以后可以对照 第15招 时间管理的利器 定时器电话 fax email小型收 录 放音机小型摄影机器 Digital 小型影印机小型电脑 PDA 私人飞机 第16招 名片式的小卡 把Idea写下来 实现第一步养成习惯分类整理把脑中的Idea请出来入睡 随身携带笔和卡片在家中其中重要的地方防止卡片盒子 第17招 会议笔记 会议类型Brainstorming定决策型指派工作型分担责任型说服鼓励型会议笔记系统 记要点 提建议会议记录 提纲勰领 及时完成 第18招 咨询专人 专线 专人好朋友 可交心的朋友 顾问专线国家图书馆 Internet图书馆 第19招 花钱买时间 雇佣他人做事授权哪些项目 挑战性 值得做 哪个人 看书评 看影评听演讲 正规的演讲 有准备的演讲 可以赚别人多倍的时间 第21招 集合零碎时间做大事 化零为整25分钟读书法 25分 20页 天 600页 月 24本书 年托福单字 60个 天 30天 3个月 5400字化整为零意大利腊肠法 Pizza由腊肠切割而来 8000mile长征 第22招 勇敢说 不 您有拒绝的理由 不必每次都要有理由 拒绝太慢反而会造成抱怨太多 害怕冒犯某人 想好借口 第23招 休息是为了走更多的路 适当的睡眠8 6 4爱迪生4小时拿破仑3小时长颈鹿午睡30分钟 第25招 打着灯笼找对人 找对父母 企业家的第二代 含着金汤匙出生找对先生 太太 企业家的女婿 媳妇 省一甲子的功力 经营人脉 五个朋友决定富贵命 30岁以后靠人脉赚钱 自力更生 白手起家 十分之一的成功机会 第26招 学习永不嫌晚 学历是就业的敲门砖 升迁的踏脚石 只有博士有发言权 早一点接触像样的工作 良性循环 自我升级高职 大专 硕士 博士留职停薪公费留学 学习永不嫌晚开放学习的勇气活到老 学到老 第27招 掌握最佳时机 关键时刻 ToChooseTimeistoSaveTime 转型顺利 三代转型的失败案例 第28招 生涯规划 孔子 三十而立 四十而 曾禹琦 20 30 专业赚钱 30 40 靠人脉赚钱 40 50 靠钱赚钱 林肯如何在30岁以前财务独立 40岁以前成功 如何活到100岁 第29招 把握人生的方向 DirectionisDiamond 第30招 潇洒走一回 填写器官捐赠卡立妥遗嘱写好墓志铭前世今生 第24招 把兴趣当事业 乐在工作第一春 25 50岁第二春 50 75岁第三春 75 岁 第20招 舍弃完美主义 有胜于无 追求完美 花钱 花时间完美的Golf球进洞杆数 18杆18个洞 SimenMarks 开除追求完美的人追求卓越 追求完美美国 独立宣言 有错别字 1 3时间管理的目标 保证项目按时完成 克服对项目目标没有贡献的时间消耗 在资源约束下 利用并行工程技术充分利用时间 2 PMI的时间管理体系 2 1基本术语2 2活动定义 ActivityDefinition 2 3活动排序 ActivitySequencing 2 4活动历时估算 ActivityDurationEstimating 2 5制定进度计划 ScheduleDevelopment 2 6进度控制 ScheduleControl 2 1基本术语 1 可交付成果 deliverables 为了完成项目或其中一部分 而必须作出的可测量 有形的可验证的任何成果 结果或事项 2 活动 Activity 项目过程中的工作单元 活动通常具有预计的时间 预计的成本和预计的资源需求 一般细分为单个任务 3 任务 Task 普通用词 表示那些未包括在工作分解结构中的工作 但这些工作可能被负责这些工作的个人进行进一步分解 任务是项目中所作工作的最低层次 2 1基本术语 Level Hierarchicalbreakdown Description 2 1基本术语 4 人工量 Effort 完成一项活动或其他项目单元所需的人工单位数量 通常用人小时 人日和人周表示 5 事件 Event 和里程碑 Milestone 事件指满足一定条件的时间点 如一个或多个活动的开始或完成 里程碑指项目中的重大事件 通常指一主要可交付成果的完成 里程碑的本质是控制点 它分为输入控制点和输出控制点 在多个网络计划联合控制中起着桥梁的作用 2 2活动定义 确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的各项具体活动 2 2 1活动定义的依据 1 WBS2 范围说明3 历史信息4 约束条件5 假定 工作分解结构 WBS 的作用 WBS是项目管理的基础 它可以将项目分解到相对独立的 内容单一的 易于成本核算与检查的工作单元 并能够把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表现出来 WBS是实施项目 创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单 同时它也是进度计划 人员分配 预算计划的基础 WBS的绘制 1 确定要执行的关键任务 2 补充每个关键任务的相关环节 如计划 准备 检查 反馈 修正 维护等过程 3 补充每个关键任务间的过渡环节 4 将所有环节用一条线给串起来 5 根据任务 部门 人员 时间等因素评估每个环节间的聚合度来划分层次 把聚合度高的放在一起 并给它归纳成一个任务 作为这些节点的父节点 6 根据每一个环节 看是否可以分解为较独立的子任务 作为该节点的子节点 7 整理所有节点间的层次关系 8 画出WBS图 注意事项 任何项目都不是仅有一张正确的工作分解结构图 工作的分解 一定要按照科学合理的要求 工作分解是一件很讲究科学和艺术的工作 项目的工作分解是针对于具体的项目的进行完工作分解结构后而得到的最终一级工作细目应当具有完整性 合理性 确定性等特点 范围说明 在活动定义时 需要明确考虑范围说明中列出的项目合理性和项目目标说明 目标是外部定义的 由利益相关者所认同 实际中 目标的变化十分普遍 历史信息 历史信息包括在从前的 类似的项目中那些实际必需的活动 历史的经验和教训永远是项目管理最有价值的信息来源 约束条件 约束条件是限制项目管理团队进行选择的因素 如合同的条款 项目永远是利益相关者利益折中的结果 成功的项目管理必须时刻反映这种利益的均衡 假定 为了计划的目的而把它当成是真实的 现实或确定的 理所当然的因素 这些假定是渐进细的一部分 假定不可避免地会带来一定的风险 2 2 2活动定义的技术 分解 分解是将项目组成部分细分为更小 更易于管理的单元以便于更好地进行管理和控制 模板 以前类似项目的活动清单或部分清单经常作为一个新项目的活动清单模板 计划分解 2 2 3活动定义的结果 1 活动清单 工作活动清单必须包括本项目范围内的所有工作 应当对每项工作作出文字说明 保证项目成员准确完整地理解该项工作 2 详细依据 包括所有确定的假定和约束文件的文档 供其他项目管理的过程使用 3 工作分解结构更新 项目团队可以发现漏掉的可交付成果 或者可以确定哪些可交付成果的说明需要澄清或更正 所有此类更新必须反映在WBS和有关文档中 2 3活动排序 确定各活动之间的依赖关系 并形成文档 依据1活动清单2产品描述3硬依存关系4软依存关系5外部依赖关系6里程碑 工具和技术1前导图 PDM 2箭线图 ADM 3条件图法4网络模板 结果1项目网络图2活动清单更新 2 3 1活动的相关关系 活动的相关关系就是活动间的先后关系 纵横约束等 从总体上来说 活动可以分成串行与并行两大类 相关关系是 2 3 1活动的相关关系 活动间的关系可以定义成硬依存 软依存 外部依存 约束条件与假设等 硬依存 强制性逻辑关系 反映了活动间本质上的联系 软依存 可自由处理的相关关系 也称为随意性依存 优先性依存等 对于这种关系的确定通常基于以下知识 A 在专门领域的 最好实践 B 对于某些非寻常的项目 即使存在其他的可接受的顺序 也期望采用专门的顺序 2 3 1活动的相关关系 外部依存 内部的活动与项目外部的活动发生的联系 约束条件 能够对项目管理层的选择产生约束作用的因素 假设 为了计划的目的而把它当成是真实的 理所当然的因素 不可避免地会带来一定的风险 2 3 2活动排序技术 1 前导图 Precedencediagrammingmethod 又称之为单代号网络图 Activity on Node 可以方便表示活动的依赖关系 2 箭线图 Arrowdiagrammingmethod 又称之为双代号网络图 Activity on Arrow 3 条件图法 有些技术如GERT GraphicalEvaluationandReviewTechnique 图形评审技术 和系统动态模型 允许有诸如回路或条件分枝等存在 4 网络模板 可以利用标准化的网络加快项目网络图绘制 活动的四种依赖关系 TSF n 2 3 3活动排序的结果 1 项目网络图 项目网络图是项目活动及其依赖关系的图解表示 CPM CriticalPathMethod 关键路径法 PERT ProgramEvaluationandReviewTechnique 计划评审技术2 活动清单更新 在活动排序过程中 可能会发现必须对某些活动进行再分解或重新定义后 才能编制出正确的逻辑关系 2 4活动历时估算 活动历时估算就是根据项目范围和资源的相关信息确定活动的持续时间 它是制定进度计划的主要依据 2 4 1影响活动历时估算的因素 1 风险 已识别的 2 资源需求3 资源能力 2 4 2历史信息的来源 项目文档 组织完成一个项目后所保留的有关该项目的珍贵结果和经验的总结 这对于新项目 很有价值的信息 商业化历时估算数据库 通过商业的方式也可以获取一些有用的历史信息 项目团队的知识 有必要征询一下有着相当项目经验的人员 这对于时间估计是非常有益的 尤其是在各方面的资料比较匮乏的时候更是如此 不确定因素多 远没有业已文献化的资料来的可靠 2 4 3历时估算的技术 1 专家判断法专家来源 组织内的其他部门 咨询公司 专业团队和技术协会 工业团队 如果没有专家的参与 估算必然是不确定和高风险的 2 4 3历时估算的技术 2 类比估算法 也叫做从上而下估计法 各种资料都比较缺乏的情况 也是专家判断法的一种形式 类比估算法在下列两种情况下最为有效 要进行时间估算的活动与先前活动是本质上的相似而非表面上的相似 参与活动时间估算的人具备与需进行时间估算的活动十分吻合的经验 2 4 3历时估算的技术 3 资料统计法 基于数量的历时 由工程 设计所确定的每一种特定活动所需要完成的工作量除以生产率 所得结果可估算相应活动历时 4 预留时间 应急 预留时间可以是估算时间的一个百分比 和若干时间段 在日后可获得更准确的项目信息时 预留时间可以减少或去除 这种预留时间应当与其他数据和假设一起归档 2 4 3历时估算的技术 5 模拟方法 模拟方式就是根据不同的假设集来进行多重时间估算 蒙特 卡罗分析法 首先为每个活动定义了可能结果的分布 而后再计算整个项目的可能结果 6 Delphi法 德尔菲法 德尔菲法 对项目和要估算的活动进行简要介绍 每个人给出他所能得到的最好估计 给出的估计与平均值相差大的人各自讲述自己的理由 结果 第一轮 每个人进行下一次推测 结果 第二轮 再讨论 再估计 结果 第三轮 最后调整 求平均值 最后结果 一般来说 通过这种估计和反馈过程 人们的估计会越来越接近 意见更为统一 也就能得到综合各方面意见的更为准确的结果 2 4 4活动历时估算的输出 1 活动历时估算 活动历时估算在任何时候都应以某种指标表明可能结果的变动范围2 估算的基础 所有有关估算的假定必须写入文档 3 活动清单更新 2 5制定进度计划 制定进度计划就是确定项目活动的起始和完成时间日期 在定稿之前 进度计划需要反复进行 2 5 1项目进度计划 项目进度计划 Schedule 就是在工作分解结构的基础上对项目 活动做出的一系列时间计划 进度计划将表示工作预计将在何时开始 以及实际上是在何时开始的 安排这些日期和时间的五个目的 保证按时获利以补偿已经发生的费用支出 项目管理存在的目的 协调资源 使现有的项目可行 使资源在需要时可以利用 第一个目的的变种 预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目不同的优先级 第一个目的的变种 满足严格的完工时间约束 项目经理们最重视的 2 5 2制定进度计划的技术 1 数学分析 在不考虑资源约束的情况下 计算所有活动的最早和最迟开始和完成时间 这里计算出来的日期还不是进度计划 而仅是给定条件下该活动的可能安排时间 常用的方法有 CPM 关键路线法 与PERT 计划评审技术 GERT 图形审评技术 CPM与PERT CPM法借助网络图和各活动所需时间 估计值 计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间 CPM法的关键是计算总时差 这样可决定哪一活动有最小时间灵活性 PERT不同于CPM的主要点在于PERT利用期望值而不是最可能的活动所需时间估计 在CPM法中用的 PERT法如今很少应用 然类似PETR的估计方法常在CPM法中应用 GERT 新品研制 或成功 鉴定 或失败 废品处理 或局部修改图纸 一定的概率 a b c a b c 1 过程包含返工或者反馈 不能用PERT 回路 循环 试验工序完成之后 紧后工序不是确定的 而是随机的 网络图中有两个终点 研制成功或研制失败 概率 经过哪些工序 或需要几次局部修改 都是随机的 GERT 1966年 A Pritsker 阿波罗 提出了GERT 网络理论 概率论 信流图理论及模拟技术 进一步完善 并逐步应用在研究开发规划 存贮分析 油井钻探 工业合同谈判 费用分析 人口动态 维修和可靠性研究 车辆运输网络 事故的防范及计算机算法等方面 随机网络 一些逻辑节点和弧 逻辑节点包括输入侧和输出侧 输入侧有三种逻辑关系 输出侧有两种逻辑关系 可得到六种不同的节点如下图所示 GERT GERT输入输出关系 2 5 2制定进度计划的技术 2 历时压缩赶工 Crashing 对成本和进度进行权衡 确定如何以最小的成本增加取得最大的持续时间压缩 赶工并不一定能提出可行的替代方案 并且常导致成本增加 快速跟进 FastTracking 将一般情况下顺序实施的多项工作改为平行进行 例如 对软件项目在设计完成之前就开始编写程序 对石油加工项目的设计完成25 之前就开始基础施工 快速跟进容易导致返工 而且一般要增加风险 2 5 2制定进度计划的技术 3 模拟 最常用的技术是蒙特卡罗 MonteCarlo 模拟法 可以用假设模拟所得的结果 评估在不利条件下进度计划的可行性 为应付和减缓意外情况带来的影响 要准备应急 应对计划 假设模拟的结果还可以用于评估这些应急 应对计划的可行性 2 5 2制定进度计划的技术 4 资源平衡试探法 数学分析得到的初步进度计划通常是一个最早开始进度计划 这一计划在某些时段中需求的资源超过实际可利用的资源 或者需求的资源水平发生变化无法进行管理 需要进一步优化平衡 资源平衡常用方法是将资源从非关键活动分配到关键活动 称作 试探法 2 5 2制定进度计划的技术 5 项目管理软件 项目管理软件被广泛应用来辅助进度计划编制 项目管理软件使得数学分析和资源平衡的计算自动进行 因此可以很快地考虑多种进度计划方案 这些软件还广泛地用于打印和显示进度计划编制的结果 6 编码结构 各项目工作应当有一个编码结构 利用这一编码结构 可以根据工作的不同特性 如责任 地理位置 项目阶段 进度水平 活动类型和WBS分类等 进行分类或提取 2 5 3进度计划制定的输出 1 项目进度计划 项目进度计划至少要包括每一具体活动的计划开始日期和期望完成日期 注 求出的进度计划仍是初步的 一直到资源分配被确定是可行的 资源分配的确认应在项目计划编制完成前做好 项目进度计划可以以摘要 主进度计划 形式或详细形式表示 如 带日期信息的项目网络图横道图 甘特图 里程碑图时标网络 带日期信息的项目网络图 横道图 甘特图 里程碑图 时标网络 时标网络在计划网络图的背景上加上了时间标尺 这样就大大方便了计划管理人员 时标网络计划有一个新的名词叫做实际进度前锋线 体现了网络的逻辑性 时间的直观性 检查计划执行情况极为方便 前锋线的得来是这样的 将计划监控日期线所穿过的活动的实际完成情况 百分率 填写到活动信息当中 然后在该活动线上得到一个点 然后就将这所有穿过活动的点连接起来 就得到一条折线了 它反映了当前项目实际进展情况 时标网络 2 5 3进度计划制定的输出 2 辅助说明 它至少包括所有的假定和约束条件文档 此外还有 各时段的资源需求 常以资源直方图表示 替代的进度计划 例如 最好和最坏的情况 平衡过的资源或未平衡过的资源 有无强制日期 进度储备3 进度管理计划 进度管理计划说明了进度中何种程度的变化需要进行管理 它是整体项目计划的一个附属部分 4 资源需求更新 2 6进度控制 进度控制包括 改变某些影响进度的因素使进度朝有利方向改变 确定进度是否发生改变 当实际进度发生改变时要加以控制 进度计划控制必须和其它控制过程结合 依据1项目进度计划2绩效报告3变更清求4进度管理计划 工具和技术1进度变化控制系统2绩效测量3补充计划编制4项目管理软件5偏差分析 结果1进度计划更新2纠正措施3教训 2 6 1进度控制的一般过程 控制系统至少应包括以下五个要素 建立系统 目标 标准 获得最新情况 偏差分析 评价 采取纠偏措施 通知所有有关部门 2 6 2项目计划 项目计划是项目前期工作的重要内容 项目计划是对项目的全部活动做出的事先分析 策划和安排 包括对项目的跟踪及报告 控制活动的计划 由于计划是对未来活动做出的事先确定和安排 它具有假设性和预测性 计划工作本身也是一项带有目的性的活动 为作好计划工作 同样对计划要进行计划 而对计划的计划进行实施时同样要进行过程跟踪与控制 项目计划不变是相对的 变是绝对的 平衡是暂时的 不平衡是经常的 项目计划制订的顺序 工作分解结构 活动逻辑顺序 项目进度计划表 费用分解表 费用曲线 累积费用曲线 人力与资源使用计划 活动时间估计 网络图 费用分解到任务 资源平衡图 时间参数计算 挣值分析 讨论 我是搞项目管理的 今天我想问一个问题 因为我一直是在具体从事项目管理工作 听了你这个用计算机系统进行项目的规划 控制的话 我不太理解 因为我也没有用过这个东西 基本建设的项目管理是瞬息万变的 好多东西都是随机的 比如说相互之间的关系 地下正在施工的过程当中 突然出现一个电缆 管网出现问题了 这个东西 你用计算机去管理的话 怎么去管理呢 2 6 3项目跟踪 项目跟踪是指项目管理人员根据项目的规划和目标等 在项目实施的整个过程中对影响项目进展的内外部因素进行及时的 连续的 系统的记录和报告的系列活动过程 跟踪系统的核心 及时反映项目变化 提供有关信息报告 项目跟踪概述 影响项目计划和目标实现的因素 项目报告 项目跟踪概述 具体工作 定期收集反映实际工程进度的有关数据 数据收集的方式 一是以报表 二是进行现场实地检查 项目跟踪 传统 控制 的 监测 之意 即监督和测量 除 监测 之意外 项目跟踪还强调按踪迹和线索跟踪变化及紧紧地 快速地跟进之意 项目跟踪应进一步理解为对影响项目目标实现的 自身可能发生变化的因素进行跟踪 检测 信息收集 记录 报告 分析与建议等活动的总称 影响项目计划和目标实现的因素 1 外部因素 政府的政策 制度 市场价格 汇率 自然状况等 外部因素的变化是不可控的 对于这类因素的跟踪 主要目的是尽早预测 收集和报告变化的信息 以便项目管理层 控制层迅速采取应变措施 2 内部因素 人力资源 资金筹集与应用 材料到位和投入 进度 质量等 一般是可控的 项目跟踪的目的是收集和处理与目标控制决策有关的信息 对比项目的行动计划和目标 及时发现实施与预期不相符之处并查找原因 项目报告 1 日常报告 报告有规律经常性的信息 不一定意味着要按日历安排报告工作时间 2 例外报告3 特别分析报告 常用于宣传项目特别研究成果或是对项目实施中发生的一些问题进行评述 项目报告除了用文字表达外 图表亦是传递信息的重要工具 报告如按传递的方式不同可分书面报告 会议报告 口头报告等 项目报告的常见问题 报告由谁做出是一个问题 技术人员 抵触情绪 致使报告质量不高 花了时间反而效果不佳 报告细节内容太多 超越人们有限阅读的耐性 也阻碍了持续的信息采集工作 造成了成本高 流于形式 缺乏信任互相扯皮等现象 PMIS和母公司MIS联系较少 两个系统的资料具有的可比性不多 项目的控制与计划之间对应性差 如项目跟踪系统所跟踪的对象及收集的信息内容与计划不直接相关 那这样的跟踪是毫无意义的 项目进度报告 项目管理报告 2 6 4进度控制的技术 1 进度变更控制系统 它定义了改变项目进度计划应遵循的程序 包括书面文字工作 跟踪系统以及核准变更所必需的批准层次 2 绩效测量 进度绩效测量必须与费用及质量综合起来考虑 3 补充计划编制4 项目管理软件5 偏差分析 偏差分析 偏差是指实际成本 进度或质量指标与相应计划之间的偏离程度 在验证预算和进度系统时 必须同时比较成本偏差与进度偏差 因为成本偏差只是实际成本对预算的偏离 它不能用于测量实际进度对计划进度的偏离 而进度偏离亦不能反映成本偏离情况 偏差允许值主要取决于 所处寿命周期阶段 所处寿命周期阶段的时间长短 项目总时间的长短 估算方式 估算精确度 上图反映了项目在不同阶段 偏差程度允许值大小的变化 由于随着时间的推移 风险减少了 因而偏差的容许度也可降低 项目周期阶段成本偏差 趋势预测 绩效测量 挣值管理 挣值管理 EVM 是综合了范围 进度计划和资源 对项目绩效进行测量的方法 六个概念 计划值 PV BCWS 应该完成多少 计划工作的预算成本挣值 EV BCWP 完成了多少预算工作 完成工作的预算成本实际成本 AC ACWP 完成工作的实际成本完工预算 BAC 完成工作的预算是多少 完工预算 完工估算 EAC 全部工作的成本将是多少 完工估算 完工尚需估算 ETC 剩余工作在当前预计的成本是多少 关键比值 关键比值计算如下 关键比值 实际进度 计划进度 预算成本 实际成本 关键比值 通知管理层 黄牌 检查 可以 小红旗 可以 小红旗核实 关键比值 因果分析 因果分析图常常用于质量管理当中 但在项目偏差因果分析时也是很适合的 因果分析一般包括以下四个步骤 明确问题 查找产生该问题的原因 为从系统角度充分认识各方原因 应组织具有代表性人物并采用头脑风暴法进行 确定各原因对问题产生的影响程度 画出带箭头的鱼刺图 因果分析图是用来进行因果分析的一种较为常见的方法 它具有系统性 直观性等特点 同时也适于进行定量分析 因此说它是一种较好的方式 因果分析图的一般形式 6 5 5项目进度计划更新 对工程项目的实施过程进行有效的控制 使其顺利达到合同所规定的工期 质量及成本目标 是项目经理和项目管理人员的中心任务 项目控制涉及到进度控制 质量控制和成本控制三大块 这三个目标是对立统一关系 需要项目管理人员从系统的角度出发 在矛盾中求得目标的统一 项目变更控制概念 项目变化是指对原来确定的项目基准发生的偏离 项目基准包括项目的目标和要求 项目的内外部环境 项目的技术质量指标等 以IT项目为例 完整的基准概念包括所示的各个方面 当项目的基准发生变化时 几乎总是伴随着质量或成本和进度的变化 因此必须对各种发生的变化采取应变措施 这种行动称为项目的变更 项目变更控制是指建立一套正规程序对处于动态环境的项目变更进行有序的控制 在项目实施过程中 变更实施越迟 完成变更的难度越大 而在没有控制下的微小变化的堆积 会对质量性能 成本和进度造成一个主要的负面冲突 基准概念 项目计划变更原因剖析 1 项目实现过程对技术要求的不确定性 2 错误估计了项目的特点和项目实现的条件 3 由于应用于项目实施过程和项目输出的规定的修改 4 对项目实施过程和项目输出的不断发展 5 项目组成员的工作失误 6 不可预见事件的发生等 项目计划变更原因剖析 具体讲来 我们可以罗列出以下的一些因素 1 工作分解遗漏2 人事变动3 需求变动3 自然因素4 社会政治因素5 技术进步6 计划执行偏差7 其它不可预见因素 项目变更控制系统 项目变更会对项目进度产生如下的一些影响 项目活动的增加和删除 项目活动的重新排序 项目活动工期估计的变更或者项目要求完工时间的更新 项目活动网络时间的重新计算 资源 人力 物力 资金等 的重新分配 计算更新的项目进度 1 未完成活动的最早开始和结束时间 正向推算得出 2 未完成活动的最迟开始和结束时间 反向推算得出 项目变更控制系统 建立用于协调和综合项目变更的正规变更控制程序的目的 对所有提出的变更要求进行审查 明确所有任务间的冲突 将这些冲突转换成项目的质量 成本和进度 评估各变更要求的得与失 明确产出相同的各替代方案的变化 接受或否定变更要求 与所有相关团体就变更进行交流 确保变更合理实施 准备月报 按时间总结所有的变更和项目冲突 项目变更控制系统 建立正规项目变更控制系统 要遵照基本工作方针 所有项目合同都应包括有关计划 预算和交付物的变更要求描述 提出变更必须递交项目变更申请 变更要经业主方及上级部门批准 在变更申请上签名 所有的变更在准备变更申请和评估之前 需与项目经理商讨 在变更申请完成并得到批准之后 必须对项目总计划进行修改 以反映出项目的变更 所以 项目变更申请就成了项目总计划的一部分 2 6 5进度计划控制的结果 1 进度计划变更 必要时 进度计划要通知有关的利益相关者 2 纠正措施 为了将项目未来的绩效控制在项目计划范围内所做的任何事情都称之为纠正措施 在时间管理领域中 纠正措施是指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟时间 3 教训 进度产生差异的原因 采取纠正措施的理由以及其它方面的经验教训应被记录下来 成为执行组织在本项目和今后其它项目的历史数据与资料 3 网络计划技术 3 1网络图绘制3 2单代号网络图与双代号网络图3 3网络时间参数3 4网络时间参数计算3 5网络图优化 3 1网络图绘制 3 1 1网络图绘制原则3 1 2网络图绘制的一般步骤 3 1 1网络图绘制的原则 网络图是进度计划的基础与核心 要正确绘制出网络图 除保证各工作间逻辑关系的正确外 还必须遵循如下一些基本规则 1 必须按工作的逻辑关系画图 2 工作或事件的字母代号或数字编号 在同一网络图中不允许重复使用 每条箭线箭头节点的编号 j 必须大于其箭尾节点的编号 i 3 网络图中只允许有一个起点节点和一个终点节点 4 除起点节点和终点节点外 其他所有节点前后都要用箭线或虚箭线连接起来 3 1 1网络图绘制的原则 5 代表工作的箭线 其首尾必须都有事件节点 即在两个事件节点之间只能有一项工作 6 网络图是有向的 图中不允许出现封闭循环回路 7 网络图的主方向是从起点节点到终点节点的方向 在绘制网络图时应优先选择由左至右的水平走向 箭线方向必须优先选择与主方向相应的走向 8 绘制网络图时 应尽量避免箭线的交叉 当箭线的交叉不可避免时 应选用 过桥 画法或指向画法 如下图所示 3 1 2网络图绘制的一般步骤 1 按选定的网络图类型和已确定的排列方式 决定网络图的合理布局 2 从起始工作开始 自左至右依次绘制 只有当先行工作全部绘制完成后 才能绘制本工作 直至结束工作全部绘完为止 3 检查工作和逻辑关系有无错 漏 并进行修改 4 按网络图绘图规则的要求完善网络图 5 按网络图的编号要求将工作节点编号 3 2单代号网络图与双代号网络图 单代号网络图也称之为AON图 其中的节点表示活动 弧 箭线 表示活动之间的逻辑关系 双代号网络图也称之为AOA图 其中弧 箭线 表示活动 而节点表示事项 仅代表一个活动的结束和另一个活动的开始 两者在计算网络时间参数的方式上是一致的 但单代号网络图可以方便地表示出活动之间的各种逻辑关系 而双代号不能 3 2 1单代号网络图 单代号网络图的活动表示法 绘图举例 绘图举例 3 2 2双代号网络图 双代号网络图的活动表示法 虚活动 虚活动 不消耗资源 时间 没有实在的活动内容 仅表示活动之间相互依存 互相制约的逻辑关系 i j 例 活动C的开始要等到A结束 活动D的开始要等A B都结束 如何表达这四项活动的逻辑关系 虚活动 绘制举例 绘制举例 A B E F H I L M R S C D O Q N P K G J 3 2 3活动部分逻辑关系的表示 3 3网络时间参数 1 工作持续时间D 对一项工作规定的从开始到完成的时间 在双代号网络计划中 工作i j的持续时间记为Di j 在单代号网络计划中 工作i的持续时间记为Di 2 工期T 泛指完成任务所需的时间 3 节点最早时间ET 双代号网络计划中 该节点后各工作的最早开始时间 节点i的最早时间记为ETi 4 节点最迟时间LT 双代号网络计划中 该节点前各工作的最迟完成时间 节点j的最迟时间记为LTj 3 3网络时间参数 5 工作最早开始时间ES 指在紧前工作和有关时限约束下 本工作有可能开始的最早时刻 在双代号网络计划中 工作i j的最早开始时间记为ESi j 显然ESi j ETi 在单代号网络计划中 工作i的最早开始时间记为ESi 6 工作最早完成时间EF 指在紧前工作和有关时限约束下 本工作有可能完成的最早时刻 在双代号网络计划中 工作i j的最早完成时间记为EFi j 在单代号网络计划中 工作i的最早完成时间记为EFi 3 3网络时间参数 7 工作最迟开始时间LS 指在不影响整个项目按期完成和有关时限约束的条件下 本工作最迟必须开始的时刻 在双代号网络计划中 工作i j的最迟开始时间记为LSi j 在单代号网络计划中 工作i的最迟开始时间记为LSi 8 工作最迟完成时间LF 指在不影响整个项目按期完成和有关时限约束的条件下 本工作最迟必须完成的时刻 在双代号网络计划中 工作i j的最迟完成时间记为LFi j 显然LFi j LTj 在单代号网络计划中 工作i的最迟完成时间记为LFi 3 3网络时间参数 9 工作的总时差TF 指在不影响整个项目完成总工期和有关时限的前提下 一项工作可以利用的机动时间 在双代号网络计划中 工作i j的总时差用TFi j表示 在单代号网络计划中 工作i的总时差用TFi表示 10 工作的自由时差FF 指在不影响紧后工作最早开始时间和有关时限的前提下 一项工作可以利用的机动时间 在双代号网络计划中 工作i j的自由时差用FFi j表示 在单代号网络计划中 工作i的自由时差用FFi表示 总时差与自由时差的区别 总时差就是不影响整个项目完成的富裕时间 自由时差就是不影响后续工作的富裕时间 总体来讲 利用自由时差的风险小于总时差 3 4网络时间参数计算 3 4 1网络时间参数计算的基本步骤3 4 2单代号网络时间参数的计算3 4 3双代号网络时间参数的计算3 4 4PERT的三时估计 3 4 1网络时间参数计算的基本步骤 1 正确绘制网络图 2 将所有非FS关系转化为FS关系 单代号 3 从左往右 计算活动的最早时间 4 从右往左 计算活动的最迟时间 5 计算总时差和自由时差 6 确定关键路径 3 4 2单代号网络时间参数计算 3 4 2单代号网络时间参数计算 A3 E8 C7 F6 D4 B2 G5 代号时间 示例 3 4 2单代号网络时间参数计算 有搭接情况的网络参数计算 有搭接情况的网络参数计算 练习 有搭接情况的网络参数计算 答案 有搭接情况的网络参数计算 练习 有搭接情况的网络参数计算 答案 有搭接情况的网络参数计算 练习 3 4 3双代号网络时间参数的计算 3 4 4PERT的三时估计 3 4 4PERT的三时估计 3 4 4PERT的三时估计 3 4 4PERT的三时估计 3 4 4PERT的三时估计 3 5网络计划的优化 3 5 1网络计划的时间优化3 5 2网络图的成本优化3 5 3网络图的资源优化 3 5 1网络计划的时间优化 网络图的时间优化 是指在人力 设备 资金等有保证的条件下 寻求最短的工期 在初步制定了网络图 并找出关键路径后 可采取以下措施进行时间优化 例如 某厂生产的某产品共有7道工序 其工序流程及每道工序所需的时间见表3 5 1所示 要求进行时间优化 表3 5 1 1 绘制网络图 图3 5 1 2 计算工序时差 见表3 5 2 3 确定关键路径 用双线表示 即 共计时间17天 如图3 5 1 4 时间优化措施 利用时差 从非关键路径路线上合理调配资源到关键工作上去 使工期缩短 从网络图中 能清楚地看出非关键路