麦肯锡研究报告

1 / 26麦肯锡研究报告总目录：01-麦肯锡_图表模板 ppt 格式02-麦肯锡 05 年 2 月最新报告 全球资本市场研究.pdf03-麦肯锡第一年咨询顾问培训教材04-麦肯锡高层管理论丛 - 金融服务行业05-麦肯锡广电股份全套咨询方案06-麦肯锡经典营销分析全套07-麦肯锡九大手册08-麦肯锡康佳咨询09-麦肯锡培训合集10-麦肯锡平安人力资源方案集成11-麦肯锡全套管理资料 PDF12-麦肯锡神州数码 KPI13-麦肯锡实达项目报告14-麦肯锡意识、麦肯锡方法15-麦肯锡政府教育咨询报告16-麦肯锡咨询顾问培训手册17-麦肯锡资料打包18-平安咨询-员工发展19-56 个 pdf 文件2 / 2620-54 个 ppt 文件21-6 个 doc 文件详细目录：【XX 年中国彩铃市场研究简版报告】.pdf【xx 国内知名红酒加盟手册】.ppt【海尔-电通企划全案】.ppt031 麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的 BPR 培训材料.pptAppendix1_岗位描述手册.pptMckinsey&GE 矩阵法.pdfPDCA 循环_PDCA Cycle_.pdfSWOT 分析模型_SWOT Analysis_.pdf比照世界一流业绩.pdf标杆分析法_benchmarking_.pdf策略盲點策略盲點策略盲點打败麦肯锡.doc大中华科技高速公路.pdf改造 IT 服务.pdf高科技业的适者生存.pdf3 / 26供应链的另一端.pdf麦肯锡 把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡 宝钢股份精益生产诊断结果.ppt麦肯锡 平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡 中国电信产品与服务市场细.ppt麦肯锡 中国电信大客户培训战略报.ppt麦肯锡 中信实业银行私人银行经理.PPT麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt麦肯锡创意打造奇瑞 TII 制胜的整合营销策略，造就 SUV 市场的营销奇迹.ppt麦肯锡通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞 TII制胜的整合营销策略，造就 SUV 市场的营销奇迹34 页 .ppt麦肯锡中国电信-BPR 业务技能培训第二部分.ppt麦肯锡中国电信-BPR 业务技能培训第三部分.ppt麦肯锡中国电信-BPR 业务技能培训第一部分.ppt麦肯锡重庆金夫人婚纱连锁集团公司-打造制胜的发展战略，推动金夫人快速增长，基业长青：最终报4 / 26告106 页.pdf麦肯锡 03 年 7 月中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡 7S 模型_Mckinsey 7S Model_.pdf麦肯锡-IT 服务业务国际与国内趋势分析.PPT麦肯锡 IT 服务业务趋势分析.pdf麦肯锡NOKIA 制胜美国市场报告.ppt麦肯锡TCL 股份公司管理整合咨询方案.ppt麦肯锡TCL 组织设计方案报告.ppt麦肯锡-奥迪中国渠道管理建议书 -.ppt麦肯锡把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt麦肯锡标准流程招商局项目.ppt麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT麦肯锡大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt麦肯锡德隆公司进入世界 500 强战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt麦肯锡德隆精益生产培训.pdf麦肯锡的 7S 模型.doc麦肯锡的市场研究方法.ppt麦肯锡的重视国际管理咨询主题报告主体报告.5 / 26ppt 麦肯锡放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.doc麦肯锡改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt 麦肯锡高层论从集团中心设计.pdf麦肯锡工商银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告.ppt 麦肯锡管理策略联盟组合.pdf麦肯锡广电_风险投资管理办法.ppt麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt麦肯锡广电 5_改善资金管理举措.ppt麦肯锡广电 6_改善销售中心现金状况.ppt麦肯锡广电-岗位描述手册.ppt麦肯锡-加州电力危机咨询.PPT麦肯锡金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt麦肯锡-金字塔是写作原则简介.PPT麦肯锡经典文献Strategy =麦肯锡经营品牌赢得中国市场.pdf麦肯锡均瑶集团战略项目建议书.pdf麦肯锡康佳广告促销流程.ppt麦肯锡康佳集团新产品开发实施手册.ppt麦肯锡康佳集团信息管理流程咨询报告.ppt麦肯锡康佳集团业绩评估操作手册.ppt麦肯锡康佳集团业务计划与资金预算手册.ppt6 / 26麦肯锡康佳配件企业战略规划流程培训.ppt麦肯锡康佳信息管理流程.ppt麦肯锡科建润滑油业务发展战略咨询报告.ppt麦肯锡昆明电信本地网 BPR 试点项目实施情况汇报.ppt 麦肯锡-联想产品业务组和评估综述.PPT麦肯锡-联想根本性改善订货付款流程的业绩.PPT麦肯锡联想集团：建立成功的财务管理体系.ppt麦肯锡联想集团三年规划战略.ppt麦肯锡联想集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt麦肯锡逻辑树分析法.pdf麦肯锡模式企业战略规划模板.ppt麦肯锡某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt麦肯锡木材行业调研报告.pdf麦肯锡平安保险保险未来组织模式报告.ppt麦肯锡平安保险人员配置咨询报告.ppt麦肯锡平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡平安保险信息系统规划咨询报告.ppt麦肯锡平安保险员工培训咨询报告.ppt麦肯锡平安保险战略方案.pdf7 / 26麦肯锡-平安信息系统远景规划.ppt麦肯锡平安员工发展咨询报告.ppt麦肯锡七步分析法.pdf麦肯锡企业业绩管理基本框架.ppt麦肯锡汽车产品开发流程.pdf麦肯锡人力资源最佳典范.PPT麦肯锡日本第一国民丰田.pdf麦肯锡软件业如何走出困境.pdf麦肯锡三星竞争对手分析.ppt麦肯锡三星战略报告.pdf麦肯锡-汕头 XX 集团项目建议书.PPT麦肯锡商业银行如何快速改善零售业绩研究报告.ppt麦肯锡上柴的战略咨询报告报告.ppt麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.麦肯锡上海广电绩效合同手册.pdf麦肯锡上海国际汽车城发展咨询报告.ppt麦肯锡上海环保集团人力资源规划详 78 页.ppt麦肯锡上海联通固定市场举措咨询报告.ppt麦肯锡神州数码公司发展战略咨询报告.ppt麦肯锡神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt8 / 26麦肯锡神州数码业绩管理体系方案.pdf麦肯锡实达公司项目启动报告.ppt麦肯锡实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT 麦肯锡思考问题之道.doc麦肯锡图表绘制培训.pdf麦肯锡为美国国防部作的咨询报告.doc麦肯锡-西安高新开发区增长战略.pdf麦肯锡-西安高新开发区增长战略麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告.ppt麦肯锡协助员工拥抱变革.doc麦肯锡新员工培训手册.ppt麦肯锡-信虹住宅战略咨询中期报告.PPT麦肯锡-迅速改变中心实业银行零售业务销售业绩.ppt麦肯锡迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt麦肯锡业务优先级排序方法麦肯锡一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt 麦肯锡伊拉克战后重建机会研究报告.ppt麦肯锡营销新方法.pdf麦肯锡运营效率咨询手册.pdf麦肯锡-在中国建立一个强有力的董事会.PPT麦肯锡战略报告.pdf9 / 26麦肯锡战略规划与实施流程培训.pdf麦肯锡战略制定流程.ppt麦肯锡掌握策略规划的精髓.pdf麦肯锡招商集团发展战略咨询报告.ppt麦肯锡招商局项目总结报告.pdf麦肯锡制定制胜的市场营销策略.pdf麦肯锡中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf麦肯锡中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告.ppt 麦肯锡中国电信：客户生命周期管理培训资料.ppt麦肯锡中国电信大客户培训战略报告.ppt麦肯锡-中国电信福州六步分析法实施方案.ppt麦肯锡中国电信计费和帐务管理流程手册麦肯锡中国电信流程再造方案.pdf麦肯锡中国联通：开拓业务增长的战略.PPT麦肯锡中国联通组织结构设计.ppt麦肯锡中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系.PPT麦肯锡中粮业绩管理咨询报告.ppt麦肯锡中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt10 / 26麦肯锡中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT麦肯锡咨询顾问-策略盲点.pdf麦肯锡咨询顾问-化能力为优势.pdf麦肯锡综合技能培训材料.pdf麦肯锡组织咨询培训手册.ppt目录.txt软件业如何力挽狂澜.pdf上海汽車城塑料 vs.硅半导体业新挑战.pdf投資管理.ppt系統的解决問題方法.ppt新行銷組織.pdf營銷.ppt鱼骨图分析法.pdf在企業裏培養領導者.pdf戰略.ppt正在崛起的计算机传奇联想计算机.pdf知人善任知人善任知人善任中国半导体产业的展望.pdf中国芯片市场.pdf11 / 26注意：美国生产力的成长不在于信息科技而在创新.pdf 綜合技能培訓.pdf組織再造.pdf行 业 分行业分析报告使用说明：1. 本模板列出行业资料收集、行业分析的思路和框架，各位顾问、分析员可按照此框架开展工作，也可在此基础上做针对行业特点的局部结构调整。2. 本模板列出的框架主要基于 SCP 模型；附录为SCP 模型分析的框架，供大家参考，另可参考Mckinsey-战略一文。3. 本模板供大家不断积累行业资料使用，行业分析报告目录行业概况 7行业简介行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商7 7外部影响 8政策法规、行业管理模式12 / 26国外成功的行业管理模式 技术发展趋势8 8 8 8 9 9 9 9 9 9行业供求分析 10行业供给、行业进入者行业业务模式分析 行业集中度、竞争态势10 10 10行业分析报告行业大厂商盈利模式、竞争优势分析 行业小厂商盈利模式、竞争优势分析 行业中的外国企业竞争模式分析 行业需求、替代产品对行业产品的需求规模、增长率及原因分析 行业替代品的种类、规模、可替代性分析 对产品需求的变化周期及特点 需求细分市场分析11 11 11 12 12 12 12 12产业链、相关行业分析 13上游企业分析下游行业分析，简介相关行业的类别、名称，简介 行业关系分析13 13 13 14 14 14 15 15 15行业厂商行为分析 15营销行为13 / 2615行业分析报告行业典型营销模式介绍 营销创新分析 行业中营销大事记 生产行为行业典型生产模式介绍行业中产能变化大事记 行业扩张行为行业对周围行业的扩张力度分析 行业扩张大事记15 16 16 16 16 17 17 17 17行业主要厂商分析 18第一厂商： 分析 基本情况 高层经理情况 公司财务分析 公司人力、业务资源分析 公司战略经验、前景 公司管理模式经验 公司大事记 第二厂商： 分析18 18 18 19 19 19 19 20 20 20 21基于核心能力的企业战略管理研究摘要：随着新世纪的到来，我国企业的经营环境发生了很大变化。经营环境的变化要求我国企业的战略管理进行范式转变，实施全新的战略管理范式基于核心能力的战略管理。本文着重论述了推动我国企业战略管理范式转变的五大推动因素，即：满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争。 随着新世纪的到来，我国企业面临的环境发生了翻天覆地的变化。面对日益复杂、动荡的环境，我国企业只有实施14 / 26基于核心能力的战略管理新范式，建立和培育核心能力，实现以市场需求导向的、核心能力为基础的有计划发展，以获得持续竞争优势。我国已经有少数具有领先意识的企业和企业家开始思考自己的核心能力。例如，海尔总裁张瑞敏说：“海尔的核心竞争力是一种整合能力。这种整合一方面是指企业机制与市场机制的整合，一方面是指产品功能与用户需求的整合。 ”长虹集团副总经理、总工程师赵勇认为，在劳动力成本、核心技术、市场开拓方面的优势正是长虹核心能力之所在。这是我国企业战略管理实施范式转变的先兆。新世纪之所以呼唤新的战略管理范式，是因为，最近 20 年来，全世界的技术和经济飞速发展，不论在全球范围，还是在我国，企业经营环境都发生了巨大变化，这些变化迫使企业战略管理范式转变。新世纪我国企业战略管理范式转变的主要推动因素有以下五个：满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争。一、顾客需求的变化随着全球技术和经济的发展，顾客需求发生了很大的变化。有能力的竞争性供给源越来越多。市场和用户都越来越成熟。顾客从关心质量到关心性能价格比的不断改进，直至个性化需求，改变着企业的战略。全球市场发15 / 26生的共同变化是：需求多样化与个性化，产品生命周期缩短。经过市场经济的磨练，我国企业和顾客都越来越成熟。随着市场从卖方市场向买方市场转变，市场需求从产品基本功能向多样化、多种产品附加特征转变。因此，要满足顾客需求，企业必须不断推出差异化的新产品。例如，1998 年，家电行业开始大力改善产品性能，彩电生产厂家纷纷推出采用数字化技术改造的传统彩电，期待树立技术领先的市场形象；冰箱行业则在增加功能方面大做文章，如推出保鲜冰箱、抗菌冰箱等；洗衣机行业则推出分洗式洗衣机、双瀑布洗衣机。这些产品改进，满足了市场边缘需求和潜在需求，带动了市场销量的上升。顾客需求的变化使企业竞争范式发生转变。在原有范式中，企业大批量生产低价、高质、少量品种的产品，以低价格提供具有基本功能的产品来满足顾客在产品数量方面的需求；而在新范式中，企业必须用不断更新的差异化产品来满足顾客在质方面的需求。范式转变对企业的能力基础提出了新的要求，即从过去少品种、大批量、低成本制造能力转向核心能力。例如，影碟机行业是一个过度竞争的行业，恶性价格竞争居我国各行业之首。从 1998 年6 月到 1999 年 6 月，VCD、超级 VCD 的价格都下跌了50。而市场的情况却是，一方面影碟机产品严重过剩，16 / 26另一方面绝大多数消费者愿意购买更贵的超级 VCD 和 DVD，市场很少有他们想买的产品。企业总在关注着竞争对手的一举一动，关注着其他产品价格的细微变化，而在怎样创造产品价值方面做得很少。在这个行业，企业必须提高综合能力，在思考竞争的基本战略时，不再以价格战为主导。这就是说，VCD 产业的竞争范式需要改变，要从价格竞争转向以核心能力为基础的、不断为顾客带来价值的差异化产品的竞争。VCD 产业存在的这种现象在我国各行各业中普遍存在，各个产业的综合，在某种程度上导致了我国 90 年代中后期出现的产品大量积压， “扩大内需”一时成为各种经济报道中的热点词汇，这种情况在十年前是难以想象的。企业要满足不断变化的顾客需求，成为扩大内需的主体，必须建立和培育自己的核心能力，从传统的竞争范式转向以能力为基础的竞争新范式。表 1 企业竞争范式转变二、国企改革国有企业是我国国民经济的支柱。国有企业改革问题这一重要而艰巨的任务，既是党的当务之急，也是一项长期不懈的历史使命。1999 年 9 月 22 日，中国共产党第十五届中央委员会第四次全体会议通过的中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定认为：当前，17 / 26国有企业的体制转换和结构调整进入攻坚阶段，一些深层次矛盾和问题集中暴露出来。为了解决这些问题， 决定提出了推进国有企业改革和发展必须坚持的十条指导方针，并且高瞻远瞩地提出了 2016 年国有企业改革和发展的目标：适应经济体制与经济增长方式两个根本性转变和扩大对外开放的要求，基本完成战略性调整和改组，形成比较合理的国有经济布局和结构，建立比较完善的现代企业制度，经济效益明显提高，科技开发能力、市场竞争能力和抗御风险能力明显增强，使国有经济在国民经济中更好地发挥主导作用。正如决定所指出的，国企改革和发展的目标是增强国企的市场竞争能力。市场竞争能力是国有企业问题的根本。我国著名工业经济研究专家金碚多次指出，国有企业的根本问题是竞争力，培育和增强工业竞争优势成为关系我国工业化前途的生死攸关的重大问题。纵览国有企业改革历程以及其发展趋势，我们发现，国有企业改革是逐步向增强国有企业竞争能力的方向迈进的。以 1978 年召开的十一届三中全会为开端，迄今为止，国企改革大致经历五个阶段。随着改革的不断深入，国有企业面临的环境不断变化，即：市场调节因素逐步增加，直至面向全球市场竞争；竞争日趋激烈，产业动态性日益增加；不断加速的技术变革。正是这些外部因素的变化，18 / 26促使企业成功的关键因素不断变化，成功模式和国企改革的英雄榜不断刷新。这种变化的大趋势是：企业只有面对市场，以自己的能力为基础，不断创新，满足市场需求，才可能在市场竞争中赢得一席之地。这就是说，由生产经营型向创新型企业转变，培育企业能力，参与全球竞争，获得以能力为基础的有计划发展是我国企业改革的主导目标模式，这既符合决定所指出的目标与方针政策，也是客观环境和竞争焦点变化导致的企业成功关键因素变化的结果。表 2 1978 年以来国企改革五阶段阶段时间重点措施宏观经济特点成功关键因素成功模式典型企业放权让利 78283 国家计划下扩大自主权，利润留成全面计划向计划为主转变充分利用利益分配方面的有限自主权，调动内部积极性，完成计划指导任务高产量高效率生产型企业利改税83287 以税代利，拨改贷，厂长负责制计划调节与市场调节相结合经营承包 87926 大力推行承包责任制，试行租赁制、股份制市场调节为主，计划调节为辅转换经营机制；面向市场经营；抓住市场机遇，获得市场竞争力生产营型：以生产量满足显在市场需求首钢石家庄造纸厂转机建制9295 四“自”主针，转机建19 / 26制，股份制改造社会主义市场经济体制转换经营机制；面向市场经营；抓住市场机遇，获得市场竞争力经营型：主动面向市场，满足显在与潜在市场需求正大青春宝东方通信邯钢整体搞活 96三改一加强，抓大放小，股票上市，技术创新，债转股社会主义市场经济体制，竞争全球化，技术变化加速以能力为基础的市场力；应对或直接参与全球竞争经营与创新型：依靠技术创新，创造市场需求中兴通信、乐凯、海尔、西湖电子三、技术水平从技术水平来看，我国工业企业的状况更是堪忧。我国具有较大生产能力的电视、洗衣机，年产量居世界前列，但是，要同世界上的强者竞争，技术上还有差距，还必须不断开发和努力。首先，从生产技术水平来看，我国总体技术水平落后发达国家 15 年20 年，重点企业关键设备达到或接近国际水平的仅占 15，属国内先进水平的占25，23 的设备属国内一般水平或国内落后水平，而装备行业的技术装备更为陈旧；其次，从技术开发水平来看，我国工业企业更为薄弱。不论从资金、人员等投人因素，技术开发项目开展等活动因素，还是专利产出情况来看，我国工业企业的技术开发都还远远不能令人满意。企业技20 / 26术开发机构拥有的科学家和工程师仅为全国的七分之一左右，企业远未成为技术开发的主体，平均每个技术开发机构只有 20 名左右，力量非常薄弱。从资金投入来看，我国研究开发经费投入整体水平偏低，只占 GDP 的 06069。企业的研究开发支出占销售额的比例仅为 15；企业科研人员人均技术开发经费仅为 10 万元左右，这个水平不用跟国外比，就是跟国内一些高科技公司如华为、中兴通信等相比，也非常低。人员、资金投入低导致的直接结果是，企业技术开发活动少，新产品开发少。我国平均每个企业每年的技术开发项目仅为 10 个左右，其中 7 个为新产品开发项目。投入低，活动少，决定了我国工业企业的技术开发水平低。从专利申请和批准情况可以看出，我国拥有技术开发机构的企业，每年每个企业申请的发明专利仅为034 个，而批准的就更是少得惊人，仅为 0025 个。并且，我国工业企业申请和批准的专利主要为外观设计。在申请受理专利中，发明、实用新型、外观设计三种专利的比例为 1：3：6。在获得批准的专利中，发明、实用新型、外观设计三种专利的比例为 009：3：7。技术水平低与工业产品竞争力弱是互为因果关系的，其循环构成“技术水平低产品市场竞争力弱企业21 / 26绩效差投入低技术活动少技术产出少技术水平更低”的恶性循环怪圈。如何使我国企业跳出这个恶性循环，进入“技术水平高产品市场竞争力强企业绩效好投入高技术活动多技术产出多技术水平更高”的良性循环，培育核心技术能力，是摆在我国企业管理界面前的又一难题。四、十倍速高技术与正在形成的知识经济在发达国家宣称一种更高级的经济形态知识经济时代来临的时候，我国的工业经济还远未达到发达状态。面对这种形势，我国企业如何才能迎头赶上呢?最近 20 年发展起来的信息技术产业是一个典型例子。80 年代初到 90 年代中期，是 PC 产业以十倍速崛起的阶段。PC 产业崛起中出现的Microsoft、Intel、Compaq、Dell、Apple神话虽然让我国企业着迷，使我国很多企业都实现了 PC 化，但它们并未给我国的产业结构带来强力的冲击，至少没有带来全面冲击。但是，从 1995 年开始高速发展的互联网，不仅使 IT 行业的重心从此发展转移，也全面冲击所有的产业。从 1999 年比尔盖茨的深圳之行，及其推出的“维纳斯计划” ，我们可以真真切切感觉到 Internet 的力量。比尔盖茨宣布，针对中国独有的 VCD 市场和很低的电脑普及率，微软发布“维纳斯计划” 。它是由微软中国22 / 26研究开发中心，专门为中国市场设计开发的基于 Windows CE 的预制软件平台，它集教育、娱乐、上网浏览等多种功能于一身，是计算机技术与家电产品相融合的产物。除了信息技术之外，生物技术、新材料技术、新能源技术、航空航天技术、环境保护技术等也日新月异。而且，从基础研究到产品进入市场的周期越来越短，从科学到市场的产业链日益缩短，对经济的影响更为直接、更为强烈。我国政府、科技界、经济界和企业界都感觉到了以高技术产业、知识产业为代表的知识经济时代的来临。1998 年，我国掀起了一阵知识经济的热潮。知识经济是生产力发展的结果，是技术创新，特别是近半个世纪以来电子信息技术创新的结果。技术创新不仅是知识经济的重要推动力量，也是企业增强自身竞争能力的重要手段。企业核心能力是技术创新的基础。因此，我国企业要在知识经济中获得竞争优势，依赖于有效的技术创新，最终取决于企业核心能力的建立和培育。五、经济全球化、WTO 与全球竞争90 年代以来，全球化已经成为企业的共同发展趋势，其深刻背景就是战后尤其是近十年来世界在技术和市场两方面发生的重大变化。技术变化主要表现在技术进步加快，技术创新的学科交叉性加强、复杂度和成本增加。23 / 26相应地，市场发生的变化则主要表现在竞争焦点逐渐转移，由成本转向产品性能、质量乃至新产品开发速度，而且，竞争的地域也逐渐由区域扩展到全球。我国企业将如何面对不可避免的全球竞争呢?海信集团总裁周厚健认为，创新是中国企业真正能够立于不败之地的强大动力源，尤其是核心技术和拥有自主知识产权的技术创新。目前中国企业大多没能掌握产业领域的核心技术，产品多处于技术的下游，被称为“无根产业” 。进入WTO 后，国际大企业中同类上游技术产品会大量涌人中国市场，这就对下游技术产品带来冲击，所以中国企业必须尽快形成自主知识产权的技术和产品。而自主技术的掌握，技术创新能力的提高，都要以核心能力为基础。能否建立和培育核心能力，是中国企业在全球竞争中能否生存和发展的关键。六、结论虽然我国已有极少数企业开始意识到核心能力的重要性，开始思考自己现有核心能力是什么，甚至将来要建立什么样的核心能力。但是，更要看到，对绝大多数企业来说，谈核心能力还是一种奢侈。可以说，建立核心能力，实施基于核心能力的战略管理，是摆在中国企业理论界和实践界面前的一项重要议题。但是，在目前，企业能认识到核心能力的重要性已难能可贵，能够有意识地去规24 / 26划自己的核心能力，并且逐步付诸实施的企业基本上没有。因为，企业对如何开展这项工作是茫然的，他们缺少有效的理论指导。这表现在以下几个方面：对核心能力的内涵，或者说其内在结构认识不足，致使他们对核心能力的认识比较模糊，从而不能明确自己现有的核心能力是什么，将来要建立什么样的核心能力，而这是成功实施基于核心能力的战略管理的重要前提；对如何建立核心能力、如何增强核心能力认识不够，因而不能明确建立和增强核心能力的途径；对如何发挥已有的核心能力，把核心能力转变为现实的竞争优势更是缺乏清楚的认识。针对以上问题进行研究，为我国企业实现战略管理范式转变提供有效的理论方法和工具，是我国企业管理理论界的当务之急，这方面的研究是既大有可为，也充满挑战，需要很多专家学