绩效考核管理制度(试行).doc

绩效管理制度文件编号：人-ZD-08 页 码：第 11 页 共 10 页生效日期： 年 月 日 卓越物业绩效管理制度拟稿李罗日期2011-4-20修订侯晓炜日期2011-5-6审核制度评审委员会集团人力行政部日期2011-5-162011-6-30批准杜达卫日期2011-9-28修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人第一章 总 则1.1目的为了规范本公司绩效考核管理，提升公司、部门、职员的工作业绩，使公司能够长期可持续发展，实现公司的中长期战略规划，特制定本制度。1.2 适用范围本制度适用于物业公司职员级及以上人员，下列人员不适用：1. 安管员、班长、保洁员等基层员工适用员工级绩效管理制度2.实习生、试用期人员3.销售类人员4.公司临时岗人员5.兼职、特约人员年度考核期内累计事假超过90天的职员不参与年度考核，不计发年终奖金。1.3 考核原则 1.3.1公开、公平、公正性原则考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。对于同一岗位的职员使用相同的考核标准。绩效管理要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。1.3.2过程导向原则根据公司发展战略要求，公司目前绩效管理不仅仅看重结果，更需要注意过程的控制，需要每个参与绩效管理的人员都能对过程进行把控，使绩效管理落实到位。1.3.3关键指标考核原则 制定的KPI指标及关键任务要遵循少而精的原则，要抓大放小，做到有重点、有针对性。1.3.4 及时沟通原则在整个绩效管理过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向，发现问题或有不同意见应在第一时间进行沟通。第二章 绩效管理组织职责2.1 绩效考核委员会构成 为确保绩效管理的结果公平公正公开，设立绩效考核委员会，委员会成员由公司高管、人力资源职能部门、财务职能部门及运营职能部门等相关部门负责人组成。2.2 绩效考核委员会职责2.2.1考核委员会负责制定公司年度KPI与关键任务考核表，并将指标分解至各部门、项目，定期对指标的完成情况进行考核和评估。2.2.2 每年1月30日前，考核委员会组织完成对各部门/项目负责人、分管高管上一年度年度KPI与关键任务考核表的检查和评价。2.2.3 每年2月28日前，绩效考核委员会组织各部门/项目负责人、分管高管签订本年度的年度KPI与关键任务考核表。2.3 人力资源职能部门职责2.3.1 负责绩效考核相关的规划、统计、培训、推行等事宜。2.3.2 组织绩效考核委员会将公司年度目标分解到各部门、项目处，参与季度、年度指标的修订。2.3.3 监督考核过程的公正性与及时性，接受并处理职员考核申诉。2.4 项目人力资源管理人员职责2.4.1 负责所在项目职员绩效考核管理工作，协助项目负责人制定职员考核内容。2.4.2 向总部人力资源职能部门汇报绩效结果以及绩效考核过程中相关信息。2.4.3 协助人力资源职能部门建立绩效指标库与绩效案例库。2.5 部门/项目负责人职责 负责本部门/项目绩效考核的实施落实，确保考核工作按时完成，并保证考核结果的准确性与真实性。第三章 绩效管理内容和过程控制3.1 部门/项目考核 以季度和年度相结合的考核方式3.1.1 部门/项目年度考核 每年1月20日前各分管高管、部门/项目负责人将上年度KPI与关键任务的自评情况汇总至给人力资源职能部门，1月30日前，考核委员会组织完成对各部门/项目、分管高管上一年度年度KPI与关键任务考核表的检查和评价，各部门/项目的季度考核作为年度考核的依据之一，年度目标如需调整，须报总经理审批。 每年2月10日前各分管高管、部门/项目负责人将本年度的年度KPI与关键任务考核表递交考核委员会。不能按时提交的须提前向分管高管说明原因，未经高管批准而没有按时提交考核表的，每迟一天第一季度绩效考核扣2分。3.1.2 部门/项目季度考核分管各部门/项目的公司高管为所管部门/项目工作业绩的直接考核人；周边（职能）部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩，部门/项目年度目标必须保证分解到季度中落实实施。3.1.3 季度考核流程每季度初，分管高管将根据分管部门/项目上季度每月的工作计划与工作完成情况，结合各相关部门提供的数据填写绩效考核评估表，对分管部门/项目进行考核，在与被考核部门/项目负责人面谈后完成考核评分，双方签字确认，并于每季度初10日前将考核结果交人力资源职能部门进行汇总后报总经理审核，总经理有权对考核结果进行调整。3.1.4 考核计分项目/部门季度考核得分=项目/部门负责人季度考核评估表得分年度考核得分年度KPI与关键任务得分绩效考核评分中引入了加扣分的形式来提高考核的灵活性。各部门/项目勇挑重担、主动承担具有挑战性的工作目标，在考核中，经公司认可后，可给予加分；若各部门/项目有严重失误或给公司造成不好的后果的，经公司决定可给予扣分。若本季度有运营职能部门进行现场检查，也将折算检查分数进行扣分。加扣分正负最高不得超过10分。3.1.5 评价等级及内容见下表绩效考核小组评价部门/项目考核分数对应等级考核系数备注卓越95（含）以上A1.5A+比例5优良90（含）-94分A1.2A比例20合格80（含）-89分B1.0不限需改进70（含）-79分C0.8C比例10不合格70分以下D0.5D比例5注：评A+、C、D等级时必须注明理由，有明确事项进行说明。3.1.6 部门/项目季度绩效考核结果的应用范围部门/项目季度绩效考核结果和部门/项目内所有人的绩效相关，部门/项目季度绩效考核结果直接决定部门/项目负责人季度绩效工资发放系数，并决定部门/项目内其它员工绩效考核的强制分布范围。3.2 个人考核3.2.1 考核方式被考核人考核人月度考核季度考核半年考核年度考核备注总经理集团/以KPI考核为主并结合MBO考核具体方式根据集团考核方式分管高管总经理/以KPI考核为主，并结合MBO考核以KPI考核为主，并结合MBO考核/部门/项目负责人直接上级/以MBO考核为主，并结合部分KPI指标和素质能力考核/以KPI考核为主，并结合MBO考核等同部门/项目组织考核主管级以上职员直接上级/以MBO考核为主，并结合KPI指标和素质能力考核/以MBO考核为主，并结合KPI考核主管级直接上级/以MBO考核为主，并结合素质能力考核/取季度考核平均值并强制排序跨部门考核的职员应由各部门综合考核结束后归职能部室统一排序主管级以下职员直接上级以作业指导书、岗位职责为主，并结合MBO和素质能力考核/取月度考核平均值并强制排序跨部门考核的职员应由各部门综合考核结束后归职能部室统一排序注：MBO目标管理（Management By Objectives，简称为MBO）是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，把管理者的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成目标任务。3.2.2 考核流程3.2.2.1分管高管考核流程每年7月20日前，各分管高管根据年度KPI及关键任务考核表完成上半年工作的自评，并提交总经理审批，经面谈后于7月30日前完成相关考核，并将结果交人力资源职能部门进行应用。分管高管的年度考核流程参见部门的年度考核。3.2.2.2 部门/项目负责人考核流程部门/项目负责人季度、年度考核流程参见部门/项目季度、年度考核流程。3.2.2.3 主管级（含）以上职员考核流程部门/项目制定的计划审批发布后，部门/项目负责人（或工作直接上级）应在3个工作日内与职员沟通，结合其岗位职责分解落实部门工作任务到具体责任人,并以此作为职员个人考核的主要依据。每季度初，主管级以上职员的直接考核人将根据其上季度每月的工作计划与工作完成情况（包括：考核周期内临时增加的相关工作），填写绩效考核评估表，直接考核人应与被考核人进行正式面谈，并对职员的绩效情况进行评分。考核完成后3个工作日内，双方签字确认。部门/项目负责人必须保证每季度与部门/项目职员至少正式面谈一次（若人数较多，也可通过绩效面谈小组会议的方式进行）。各项目人力资源管理人员负责于季度初15日前完成季度绩效成绩的汇总，根据部门/项目考核成绩来核定职员等级，并填写绩效考核成绩审批单，提交公司人力资源职能部门。对绩效表现不佳者，部门/项目负责人（或工作直接上级）须与职员一起分析原因，须在绩效面谈记录中详细填写工作中的不足与需提升之处，以及绩效改进的方法建议等。3.2.2.4 主管级以下职员考核流程部门/项目主管级以下职员实行月度考核，每月末25日前其直接考核人根据职员本月的实际工作情况，参照各岗位职责及作业指导书对其进行月度考核评分。考核完成后3个工作日内，双方进行面谈并签字确认。（若人数较多，也可通过绩效面谈小组会议的方式进行）。各项目人力资源管理人员负责于次月初1日前完成季度绩效成绩的汇总，并根据部门/项目上季度考核成绩来核定职员等级，并填写绩效考核成绩审批单，提交公司人力资源职能部门。对绩效表现不佳者，部门/项目负责人（或工作直接上级）须与职员一起分析原因，须在绩效面谈记录中详细填写工作中的不足与需提升之处，以及绩效改进的方法建议等。3.2.3职员绩效考核等级强制分布部门/项目季度考核将决定本部门/项目主管级（含）以上职员当季度的考核等级分布，根据部门季度考核结果，职员的季度考核等级根据职员季度考核的初始得分高低，按下表进行强制分布后，得出职员季度最终的考核等级。部门门/项目季度考核将决定本部门/项目主管级以下职员次季度中每月的考核等级分布，根据部门季度考核结果，职员次季度的每月考核等级根据职员月度考核的初始得分高低，按下表进行强制分布后，得出职员月度最终的考核等级。，核负责人必须保证每季与部门员工至少正式面谈一次， 部门/项目 考核等级职员考核等级AABCDA2010500A302520105B5065757570C不限不限不限1015D不限不限不限510注：1.此表适用于部门/项目人数多于10人（包括10人）的情况，表中A+、A的比例数值为最大值，B、C、D的比例数值为最小值。例如：某项目在某季度的考核等级被评定为B等级，则该项目主管级（含）以上职员在本季度中获得 A的职员比例最多占该项目总人数的5；获得A的职员比例最多为20；获得B的职员的比例至少为75；获得C、D的职员比例不限，不进行强制分布，可根据职员实际的工作情况对其进行评级。若某项目1季度考核等级为B，则决定了该项目主管级以下职员第4、5、6三个月的考核强制分布。2.绩效结果在部门/项目内强制分布时，部门/项目人数计算不包括部门/项目负责人。 3.部门/项目内强制分布比例换算成人数不为整数时，采取四舍五入法。 4.部门/项目人数少于 10 人时可不进行强制分布，但考核人应根据本部门/项目考核等级情况对部门/项目职员进行等级划分，具体如下表：人数部门/项目等级A+部门/项目等级A部门/项目等级B部门/项目等级C或D15不含5人A+1；A1；B不限A+1；A1；B不限A+1；A1；B不限；C1A1；B不限；C=1；D1510不含10人A+2；A2；B不限A+1；A3；B不限A+1；A1；B不限；C1A1；B不限；1C2；D1特别条款：若出现重大的工作失误或违纪违规事件，相关责任人所属考核周期（按发现的时间点计）的绩效直接评定为D，并按照公司奖惩制度规定进行处理。3.2.4 个人考核评价等级及内容见下表评价考核分数等级考核系数说 明卓越95（含）以上A1.5实际绩效显著超过预期计划或岗位职责要求，在计划或岗位职责要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。优良90（含）-94分A1.2实际绩效完全达到或超过预期计划或岗位职责要求，在计划或岗位职责要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。合格80（含）-89分B1.0实际绩效基本达到预期计划或岗位职责要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。需改进70（含）-79分C0.8实际绩效略低于预期计划或岗位职责要求，经过指导与努力可以提高下期绩效，没有明显的失误。不合格70分以下D0.5在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求注：分值区间作为参考，以强制分布的比例为准。举例：如果强制分布得“B”级的只能有3人，但是却有5人处于80-89分，此时按分值从高到低排列，前三名列为“B”级。同样，如果按比例分布可有3人得“B”，但却只有2人处于8095分，公司比例要求，可以将第三名列为“B”级，也可以不列入。3.2.5 绩效工资及年终奖金的计算类 别月度绩效工资季度绩效工资半年度奖金年度奖金高管/奖金基数*个人绩效系数奖金基数*个人绩效系数*公司绩效系数部门/项目负责人/绩效工资基数*部门绩效系数；/绩效工资基数*部门绩效系数*公司绩效系数主管级（含）以上职员/绩效工资基数*个人绩效系数；/绩效工资基数*个人绩效系数*部门绩效系数主管级以下职员绩效工资基数*个人绩效系数/绩效工资基数*个人绩效系数绩效基数根据其薪酬级别及公司当年度经营状况确定。注：主管级以下职员月度绩效工资当月体现，和月工资一起发放；主管级（含）以上职员季度绩效工资与次季度第一个月工资一起发放，比如其1季度的季度绩效工资将与4月份工资一起发放。3.3 绩效考核培训通过培训使全体职员熟悉掌握绩效考核制度的内容、方法和流程，掌握绩效考核相关技能，避免考核中常见问题的发生，认识到绩效考核的重要性，了解自身的权利与义务，并能积极配合考核。第四章 绩效考核结果的应用和绩效申述4.1 考核结果应用4.1.1 公司职员绩效考核的等级系数决定其绩效工资的