《伯乐相马—结构化面试技术实操方法与技巧》PPT课件.ppt

结构化面试技术实操方法与技巧 伯乐相马 中国劳动咨询网广州红日培训中心 1 中国劳动咨询网广州红日培训中心 2 第一讲概述1 招聘工作的实质2 招聘工作的基本程序及核心环节3 岗位说明书与素质模型的建立4 素质要素的提取5 素质测评工具的选择第二讲结构化面试的组织与实施1 面试的分类2 结构化面试的组织与实施3 特殊结构化面试 行为描述式面试的实施 课程目录 3 中国劳动咨询网广州红日培训中心 4 思考招聘工作的含义与本质 中国劳动咨询网广州红日培训中心 5 结论 招聘工作就是 8J1B在恰当的时间选择恰当的地点以恰当的成本通过恰当的渠道委派恰当的考官用恰当的方式招聘到恰当的人放在恰当的位置以发挥其最佳的人力资源效用 8JUSTsIn 精密模式 中国劳动咨询网广州红日培训中心 6 全景案例导入假如你是人力资源部招聘主管 你公司需招聘一名营销经理 由你设计一个招聘方案 问题1 招聘工作有哪些步骤或环节 问题2 其中最核心的环节是什么 1答案 选择招聘渠道 发布招聘信息 组建招聘小组 初步筛选简历 筛选应聘申请表 进行素质测评 最终决策 通知录用与否 2答案进行素质测评 中国劳动咨询网广州红日培训中心 7 对营销经理的素质测评 必须先确定应该测评他的哪些素质 问题3 这些素质要素或测评项目来自于哪里 3答案 依据是 营销经理岗位说明书 即测评的项目是从 岗位说明书 中提炼出来的 中国劳动咨询网广州红日培训中心 8 以下是你们公司 营销经理岗位说明书 问题4 请你从岗位说明书中提炼出营销经理应具备的素质 问题5 每一种素质具体包括哪些内容呢 4答案 1战略管理能力 2团队管理能力 3自我意识 4领导技能5分析式思考 6自我管理能力 7成就需求 8市场意识9关注细节与秩序 中国劳动咨询网广州红日培训中心 9 营销经理素质测评模型 5答案 每一种素质具体包括以下内容 中国劳动咨询网广州红日培训中心 10 1 您认为对应聘者进行选拔性素质测评 应当做好哪些准备工作 2 对营销经理的 团队管理能力 进行测评时 需要把握哪些测评要素 中国劳动咨询网广州红日培训中心 11 设计测评标准1 战管能力 见表2 11 2 团管能力 见表2 12 3 自我意识 见表2 13 4 领导技能 见表2 14 5 分析式思考 见表2 15 6 自管能力 见表2 16 7 成就需求 见表2 17 8 市场意识 见表2 18 9 关注细节与秩序 见表2 19 中国劳动咨询网广州红日培训中心 12 小组动手比赛为领导技能指标设计一份含A B C D四个等级的评分标准表 中国劳动咨询网广州红日培训中心 13 选择测评工具 测评工具选择表 中国劳动咨询网广州红日培训中心 14 分析测评结果 六 作出最终决策 七 发放录用通知 招聘决策表 中国劳动咨询网广州红日培训中心 15 沙盘模拟以小组为单位 为营销经理撰写一份招聘工作方案 重点突出其中的素质测评的工作方案 中国劳动咨询网广州红日培训中心 16 结构化面试的组织与实施 第二讲 中国劳动咨询网广州红日培训中心 17 面试的基本程序 中国劳动咨询网广州红日培训中心 18 案例讨论 松下公司招聘实录通过案例 请讨论 面试的内涵 类型 发展趋势 基本程序 实施技巧有哪些 面试实施过程中的常见问题与改进 中国劳动咨询网广州红日培训中心 19 一 面试内涵 定义特定时地 考官与应聘者 按设目的和程序 进行 面谈 相互观察 相互沟通的 过程 特点 1 谈观工具2 双沟过程3 明确目的4 预设程序5 地位不等 1 标准化程度 分为 结 非 半 2 实施方式 分为单独 序列 小组 同时 3 进程 分为一次性分阶段 4 题目内容 分为情景性经验性 二 面试类型 中国劳动咨询网广州红日培训中心 20 三 面试发展趋势 1 形式丰多2 结为主流3 提问弹化4 内容扩展5 考官专化6 理法发展 中国劳动咨询网广州红日培训中心 21 一 准备阶段1 制定指南组团 准备 问序 问技 评分2 准备问题确定构成比重见表2 22提出面试问题见表2 233 评式确定确定方式和标准确定面试评分表4 培训考官提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握 一 面试程序 A 中国劳动咨询网广州红日培训中心 22 一 面试程序 C 二 实施阶段1 关系建立阶段可预真题 常用闭题 友好 2 导入阶段有备熟题 常用开题 自由 3 核心阶段有经历者 开放题引 行为题聚 探索题追 无经历者 假设题4 确认阶段确认所获信息 常用开题勿闭 5 结束阶段给其反问补充 友好结束整理 3案例3五阶段实施技巧实例 中国劳动咨询网广州红日培训中心 23 一 面试程序 D 三 总结阶段1 综合结果综合评价 多位考官评果综合 形成统一认识 面试结论 各个考生综合评价 全体考生互相比较 岗位条件和应聘者情况比较 2 结果反馈了解双方细要求严格依法签合同对未录者要反馈3 结果存档将资料备案存档 四 评价阶段P107总结经验 为下次做准备 中国劳动咨询网广州红日培训中心 24 小组讨论 在实施面试过程中面试考官通常会出现哪些问题 如何克服 1 目的不明确2 标准不具体3 缺乏系统性4 问题设计不合理 如 1 直接让其描述自己能力 特点 个性问题应改为 继续问行为性的问题 举实例 2 多项选择式问题应改为 开放或行为性问题5 考官的偏见 中国劳动咨询网广州红日培训中心 25 小组讨论 在实施面试过程中面试考官通常会产生哪些偏见 如何克服 考官的偏见 第一印象 首因效应 对比效应 晕轮效应 录用压力 中国劳动咨询网广州红日培训中心 26 面试考官的偏见 首因效应 晕轮效应 对比效应 对比效应 中国劳动咨询网广州红日培训中心 27 小组讨论 在实施面试过程中面试考官注意应当掌握哪些技巧 1 充分准备2 灵活提问3 多听少说4 提取要点5 阶段总结6 排除干扰7 不带偏见8 听时思考9 肢言沟通 中国劳动咨询网广州红日培训中心 28 1 简历不代本人2 经历重过学历3 不忽个性特征4 让其了解组织5 给多表现机会6 注意不忠欠诚7 关注特殊人员8 慎重做出决定9 考官自身形象 面试中考官还应注意事项 中国劳动咨询网广州红日培训中心 29 结构化面试的组织与实施 中国劳动咨询网广州红日培训中心 30 一 结面问题类型 中国劳动咨询网广州红日培训中心 31 案例分组讨论 某通讯公司是一家正在高速发展的公司 由于市场份额不断扩大 人手不足 导致大量有价值的客户严重流失 人才短缺已经成为公司发展的主要障碍 因此 公司非常重视员工的选聘与培训工作 该公司对应届毕业生特别是重点院校毕业生的招募给予足够的关注 公司人力资源部经理陈先生解释说 在重点高校招人 优秀学生的比率会更高 更有利于公司选聘到一流的人才 针对大学生的选拔方法包括笔试 面试等 笔试包括3部分 能力测试 英文测试和专业技能测试 此外 公司研发部门的选拔还要求应聘者就某个技术问题作专题报告 并请公司资深科研人员进行评审 以考察其专业功底 对于申请公司其他部门的同学 则无需进行该项选拔程序 中国劳动咨询网广州红日培训中心 32 在第二轮复试中 考官提出了若干问题 例如 1 请问你在哪些单位实习过 2 你认为职业成功的评价标准是什么 3 如果你的上司分配给你一项任务 你必须去寻找相关的信息才能完成 你会怎么做 4 请你举一个例子 说明你的一项有创意的建议曾对一项计划的成功起到了重要的作用 请根据案例回答问题 1 该公司的人员选拔方法有哪些优点 2 该公司采取的是什么复试方法 复试中提出的4个问题分别属于哪种类型的问题 采用这样的提问方式有哪些优点 中国劳动咨询网广州红日培训中心 33 面试分两轮 第一轮为初试 采取一对一面试 面试考官通常是有一定经验并受过专门培训的部门经理 通过第一轮面试的学生 该公司将出资请他们到外地的公司总部参加最后一轮面试 为了表示公司对应聘学生的诚意 除了提供免费往返机票 面试全过程在一家四星级酒店内进行 第二轮为复试 大约需要60分钟 面试考官至少有3人 由经过培训的各部门高层经理组成 面试具体过程是 第一 相互介绍并营造轻松交流的氛围 为面试的实质阶段进行铺垫 第二 面试考官按照预订的方案 向应聘者提问 应聘者按要求作答 第三 随着讨论问题的减少 在适当的时机 将面试引向尾声 这时面试考官会给应聘者一定时间 有应聘者向考官提几个自己关心的问题 第四 面试评价 面试结束后 面试人员立即整理记录 根据应聘者回答问题的情况及总体印象作出评定 中国劳动咨询网广州红日培训中心 34 答案要点 上 1 该公司选拔方法的优点 该公司高度重视人员招聘工作 紧紧抓住选聘合格人才的关键 人员选拔过程中对应聘者进行多次测评 从而提高了人员招聘的质量 复试的过程分成四个阶段 面试问题由专家统一设计 事先对考官进行培训 规范合理 有较高的信度和效度 面试结束前 留出应聘者提问的时间 充分尊重应聘者 针对申请不同部门的应聘者 公司采用不同的选拔方法 如研发部门采用专题报告评审的方式筛选应聘者 2分 给应聘者报销往返路费 体现出对他们的尊重和关爱 有利于公司形象的塑造 中国劳动咨询网广州红日培训中心 35 答案要点 下 2 面试方法与题目类型 该公司采用的是结构化面试 面试题目类型 第一个问题属于背景性问题 第二个问题属于思维性问题 第三个问题属于情境性问题 第四个问题属于经验性 行为性问题 采用以上提问方式的优点 有利于预测应聘者的素质状况 有较高的效度 让应聘者无法事先杜撰或者掩饰 更能反映应聘者的真实情况 中国劳动咨询网广州红日培训中心 36 二 行描面试内涵 即上述第7点开讲 含义 简称BD面试特殊 结构化面试 特殊在于 采用的面试问题 都是基于关键胜任特征 胜任力 的 行为性问题 一 实质1 过去行为预测未来行为 2 识别关键性工作要求 3 探测行为样本 二 假设前提1过行预示未行2 说做截然不同 三 要素STAR1 情境 2 目标 3 行动 4 结果 案例 行为描述试案例演练 中国劳动咨询网广州红日培训中心 37 案例 销售经理结构化面试案例分析 中国劳动咨询网广州红日培训中心 38 一 基于选拔性素质模型结面步骤 A P115 候考室 抽签 考官组成 考官组成 考官组成 考官组成 开始面试 宣读导语 答题计时 中国劳动咨询网广州红日培训中心 39 一 选拔性结面步骤 A 能力要求 P115 读第一题 回答第一题 考生退场 第二个考生入场 第一印象打分 第五个考生入场 注意仪表 考官看着你 中国劳动咨询网广州红日培训中心 40 一 选拔性结面步骤 A 一 构建选拔性素质模型1 组建小组 2 从优选样 3 样本测验 总结被测素质特征 4 测果综合 列出聘岗选拔性素质表 5 将表中素质分级 见下页表2 28 同时绘制选拔性素质线 构建选拔性素质模型 见下面图2 2 P115 中国劳动咨询网广州红日培训中心 41 一 选拔性结面步骤 B 分析式思考 分级表 表2 28 中国劳动咨询网广州红日培训中心 42 一 选拔性结面步骤 C 图2 2 企业A职业经理人选拔性素质模型图 图2 2 中国劳动咨询网广州红日培训中心 43 一 选拔性结面步骤 D 二 设计结构化面试提纲1 分解素质 将模型分解为一组选拔性素质 每个素质就是一个测评指标 2 设问成卷 请专家针对每一测评指标设计出一系列问题 问题修善 形成问卷 3 试测检验 将问卷发给该岗部分员工 进行预先测试 检验其有效性 4 编写结构化面试大纲 见表2 29 中国劳动咨询网广州红日培训中心 44 一 选拔性结面步骤 E 三 制定评分标准及等级评分表给指标的各等级赋予相应分数 分数越趋于零 候选人与岗位拟合越好 分析式思考等级评分表 表2 30 中国劳动咨询网广州红日培训中心 45 一 选拔性结面步骤 F 汇总各个指标的等级评分表 企业A职业经理人选拔性素质模型等级评分表 表2 31 中国劳动咨询网广州红日培训中心 46 一 选拔性结面步骤 G 四 培训考官 提高信效度1 相关知识 组织状况 岗位要求 测评指标 测评标准 问卷题目 背景信息 2 工作经验 善于观察 客观记录 把握特征 3 测评技术 面试技巧 把握方向 控制局面 4 品德修养 和善公正 避免偏差 遵守规则 确保平等 五 进行面试及评分评分结果汇总于评分表中 六 决策1 淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2 对剩下的每位候选人的指标等级得分作处理 3 根据人力资源规划中招聘人数的要求 选取一定数量的应聘者作为候选人 中国劳动咨询网广州红日培训中心 47 二 结构化面试的开发 包括 测标开发 选拔性素质模型的构建 问题设计 评标确定 三 结构化面试的应用举例 见P118 四 行为描述面试的应用举例 见P120 选拔性素质模型的构建 测评标准的开发 结构化面试问题的设计 评分标准的确定 对任职者的要求 外部环境变化 修订选拔性素质模型 企业的发展 结构化面试开发模式图 中国劳动咨询网广州红日培训中心 48 群体决策法的组织与实施 第三单元 中国劳动咨询网广州红日培训中心 49 知识要求 群策法特点 定义组团 由不同背景 多个决策人员 行评价打分 综合评价意见 得出评价结果 招聘决策方法 特点 优点 1 决员源广 能从不同角度评价 2 决员不唯一 提高了决策客观性 3 运用运筹学群策法原理 提高了决策科学 有效性 中国劳动咨询网广州红日培训中心 50 一 建立招聘团队 团队 由企业高管 专业HR人员 用人部门经理 用人部门经验丰富员工代表 做法 通过彼此评价 确定评价权重