IT项目管理总结报告

精品文档 1欢迎下载 ITIT 项目管理总结报告项目管理总结报告 引导语 IT 项目管理对于信管来说 应该是一门重要的专业 课 只有掌握了其中的分析方法 才能在以后的项目开发中 对项 目进行科学 全面的管理 提高项目的质量 下面是小编为你带来 的 IT 项目管理总结报告 希望对你有所帮助 篇一 IT 项目管理总结报告 一 学习到的知识 通过本次课程的学习加之实习 首先 我知道了什么是项 目 以及 IT 项目的定义什么 知道它是为解决信息化需求而产生的 软件 硬件 网络系统 信息系统 服务系统等一系列与信息技术 相关的项目 同时 我了解到了 IT 项目的主要特点分为 7 个 即明 确的目的 独特性 时限性 目标渐进性 时效性 高风险性和智 力密集型 在充分了解了定义之后 老师又详细讲解了项目的生命 周期和管理模式 从项目 4 大阶段 启动 计划 执行 控制和项 目管理 9 大知识领域 范围 时间 成本 质量 人力资源 沟通 风险 采购进行全面的解析 下面我就分别讲述在这几个方面自己 学到的东西 其中 4 大阶段中 掌握的比较好的就是前两个方面 在启 动方面 我觉得就是要预先考虑到项目实施过程可能出现的问题 进行提前的计划 说到底就是未雨绸缪 里面最重要的就是可行性 分析 它是作为项目能否开发的重要依据 提供需求 盈利 运行 精品文档 2欢迎下载 环境等多方的分析资料 另外一个 我掌握到的重要知识 就是 WBS 技术 我学会了如何对认为进行分解 将一个复杂的项目分成 多个子项目 分别进行多次深度划分 项目时间管理是我听得最认 真的内容 因为要作图 里面我主要是针对网络图进行了认真的学 习 知道网络图的意义以及如何绘制网络图 在网络图的基础上 我学会了用个 Project 软件生成项目的甘特图 并且能够从给出的 甘特图中读取项目的信息和进度计划 最难的是活动历时估计中的 关键路法 通过结合 PPT 我掌握了如何根据给定的表格数据 推 算出最早开始时间 最早结束时间 最迟结束时间 最迟开始时间 总时差 并在做完图后 从中找出其关键路径 即总时差为零的活 动路线 后面 9 个领域 都学的比较粗条 主要针对了成本 质量 和风险管理 在成本管理方面 理论掌握的不好 主要就是知道了 如何用 Project 软件对项目分配资源 并且知道了如何解决资源冲 突的几种方法 在项目质量管理方面 我通过实习 知道了 IT 质量管理的 概念 整个体系 并且通过实习 知道了从哪几个方面入手去编写 IT 项目质量计划 从而了解了一个项目团队如何去保证其项目的质 量 特别是实施计划中 知道了一般性项目质量管理的工作计 划 和高层领导以及项目经理如何去评审一个项目以及各 部门的任务分工和之间如何协调 风险管理因为时间近 所以知识点记得比较多 最深刻的 精品文档 3欢迎下载 就是项目风险的评估分析 在里面 我主要掌握了如何定性的估计 风险 学会了风险评定的等级划分 和结果划分 二 感悟与体会 IT 项目管理 其实自己没有多少重视 总感觉学到的理论 偏多 让我值得欣慰的就是 我们在课程一开始就成立了分组 通 过一个小组的整体协作 把整个项目过程都全部的经历了一遍 在 完成的过程中 我发现 书上写到的只是冰山一角 远远满足不了 你完成作业的标准 我很多时候都是拿到分配下来的题目 一阵发 愁 然后翻了 N 遍书 还是不知道从何下手 可能是从来没有接触 到类此的东西 缺乏思路 不知如何进行 只能在百度里寻找 希 望找到材料 要是完全一样的就更好 没有的就东拼西凑 虽然其 中有一些 copy 的影子 但自己也是阅读了大量的资料 整合了各种 数据 在不知不觉中 理解该方面也越来越深刻 至少一开始的迷 茫感没有了 其中让我印象最深的就是制作 WBS 书中只是讲述了 WBS 的基本概念 没有一点制作的方法和步骤 完全是盲人摸象 一路磕磕碰碰 幸好在强大的搜索引擎下 在参考了无数公司优秀 的案例下 制作了一个让自己非常满意的 WBS 图 当然 其中会有 各种错误 还有一个就是在合作的过程 我觉得一个项目想要合理 高质量的完成 各小组间的沟通即为重要 这里面包含了项目组长 的领导能力和人格魅力 像我们组来说 我感觉就有点分崩离析的 味道 就是个人管个人 组长分配啥 做了就好 没有形成一个小 精品文档 4欢迎下载 组间的共鸣 不知道其他组的进度和完成情况内容 所以内容应该 有些分散 给组长也增加了很多的后期整理压力 三 提出的建议 1 案例分析的效果甚微 我感觉就是小组发表后 老师 就是把小组的发言整合了一下 没有告知这个案例到底说明什么 总感觉有点模棱两可 没有明确 2 课堂气氛很压抑 我们没有释放应有的学习激情 3 实验课有些水 不知道在实验课上做什么 一般都是 老师讲 学生自己玩电脑 应 该在实验课的时候 开设一点 Project 软件的教程 帮助 我们更好的掌握 4 作业量比较大 篇二 IT 项目管理 课程期末总结报告 第一章 项目管理概述 项目就是 为创造一件独特的产品 一项服务或者一种结 果而进行的临时性努力 另一方面 日常运营是在维持商业经营方 面发挥作用 项目和运营的不同之处在于 当达到目标或者终止目 标时 项目就结束了 三维约束为范围 时间 和成本目标的约束 项目管理是 在项目活动中运用知识 技能 工具和技术 以满足 项目的需要 项目经理不应该仅仅局限于试图满足项目具体的范围 时间 成本和质量目标 同时必须促进整个过程以满足项目活动涉 精品文档 5欢迎下载 及者或影响者的需要和期望 利益相关者是指参与项目活动和受项 目活动影响的人 包括项目发起人 项目团队 支持人员 客户 使用者 供应商 甚至项目的反对者 斯坦迪什咨询集团进行的后续研究 给出了在过去 10 年中 一些 IT 相关数据变化 获得成功的 IT 项目数量翻倍 失败的减半 好消息是项目经理更过的了解项目如何才能成功 坏消息是想要取 得 IT 项目的成功仍然十分不易 第二章 项目管理与信息技术环境 利益相关者即可能来自组织内部 也可能来自组织外部 可 能直接参与项目 也可能只受到项目的影响 项目生命周期就是这 样一系列项目阶段的集合 一些组织设定一系列的生命周期以将其 应用于所有的项目 可交付成果是一项产品或服务 例如一份作为 项目得出一部分的报告 一次培训 项目可行性阶段是前两个阶段 的主要工作 制定计划 项目获取阶段是实施和收尾的开展实际工作 系统开发生命周期是用来描述系统开发不同阶段的一个框架 一般 模型有瀑布模型 螺旋模型 增量构建模型 原型模型和快速应用 开发模型 第三章 项目管理过程组 案例研究 项目管理知识体系指南 是一个标准 描述了管理项目 的最佳方法 方法论则具体描述了该怎么去做事情 并且不同的组 织通常有不同的方式 PRINCE2 定义了 45 个独立的子过程 并将它 精品文档 6欢迎下载 们分成 8 个过程组 项目发起 项目规划 项目启动 项目管理 项目 阶段监控 产品交付管理 阶段界限管理 项目收尾 敏捷方法论 全 部的敏捷方法论包裹一个互动的工程流程和迭代式增量软件交付 六西格玛方法论 六西格玛项目经常采用两种方法论分别为 DMAIC 及定义 衡量分析 改进 控制 用于改进已有业务流程 AgenciaClick 是巴西圣保罗的一家互动式广告和在线通信 公司 2007 年被项目管理协会 PMI 评为项目管理优秀组织 收益猛 增 132 者归功于 5 年来整个公司对卓越项目管理实践的高度重视 讲 项目管理知识体系指南 作为开发方法论和项目管理培训计划 的依据 第四章 项目集成管理 项目集成管理包括 6 个主要过程 制定项目章程 创建初步 的项目范围说明书 指导和管理项目实施 监控项目工作 整个变更控 制 项目或项目阶段收尾 界面管理涉及明确和管理项目众多元素 相互作用的交界点 战略计划包括分析组织的优势和劣势 许多人 对用于战略计划的 SWOT 分析非常熟悉 即优势 劣势 机会和威胁 心 智图法是一种结构分解的技术 用过从一种核心理念发散 出来的方式将想法和概念结构化 项目的整个介绍至少应包括 项 目名称 项目发起人名称 项目经理和关键团队成员的名单 项目可交 付成果 相关的重要资料清单 准确的术语表及其解释 如何组织和 开展项目描述包括 组织结构图 项目责任 其他与组织或者过程相 精品文档 7欢迎下载 关的信息 项目运用的管理和技术方法包括的内容 管理目标 项目 控制 风险管理 项目人员配置 技术过程 第五章 项目范围管理 项目范围管理包含 5 个主要阶段 需求收集 范围定义 产 检工作分解结构 范围核实 范围控制 项目范围管理的下一步就是 创建工作分解结构 工作分解结构以可交付成果为中心 将项目中 涉及的工作进行分解 定义出项目的整体范围 制作工作分解结构 的方法 使用指南 类比法 自上而下法 自下而上法 心智图法 范 围蔓延导致 IT 项目失败的可怕的事例 范围公职是指控制项目范围 的变更 WBS 在整个项目中是非常重要的每个任务的状态和完成情 况是可以量化的 明确定义了每个任务的开始和结束 每个任务都 有一个可交付成果 工期易于估算且在可接受期限内 容易估算成 本 各项任务是独立的 各项任务能被描述的 所以做好 WBS 是非 常重要 第六章 项目时间管理 项目时间管理涉及 6 个主要过程 活动定义 活动排序 活 动资源估计 活动工期估计 进度安排 进度控制 依赖关系或关系与 项目活动或任务的排序有关 项目活动见之所以产生依赖 关系有三个原因 强制依赖关系 自由依赖关系 外部依赖关系 活 动间共有 4 中关系 完成 开始 开始 开始 完成 完成 开始 完 成 网络图是一个显示项目活动间逻辑关系或顺序的示意图 绘制网 精品文档 8欢迎下载 络图使用的是双代号网络图法或箭线图法 活动工期等于开展活动 的实际时间加占用时间 人工量是指完成一项任务所需的工作天数 和工作小时 第七章 项目成本管理 利润是收益减去支出的值 利润率是利润与收入的比率 生命周期成本是通过在项目的整个生命周期来对项目成本进行全面 的审视 来帮助你对项目的财务成本和收益进行精确地计划 直接 成本 是与生产项目产品和服务直接相关的成本 间接成本 是不 与生产产品和服务直接相关的成本 但它间接地和完成的项目相关 沉没成本 是指在过去话费的钱 类比估计也称由上到下估计 是 用实际的 以前的 相似的项目作为基础 来估计当前项目的成本 成本基线是项目经理为了衡量和监控成本绩效而是用的一种时间段 式的预算 组织经常通过购买 IT 产品和服务来帮助减少成本 改进运 作 例如最近对一家金融机构 ATM 机的研究表明 通过运用 IT 技术 ATM 机单笔取款成本降低 改善环境越来越为全球所强调 因此也 使得另一个成本消减战略得以实施 投资绿色 IT 和其他首创项目不 仅帮助环境得到改善也帮助公司走出困境 戴尔公司 2008 年达到 碳中和 开展 为我种树 的活动方案 第八章 项目质量管理 IT 项目中影响质量的重要范围因素包括功能性及特性 系 统输出 性能 可靠性及可维护性 精品文档 9欢迎下载 其中基本质量工具 因果图将质量问题追溯至相应的生产 运作 控制图是一张实时展示信息的图表 运行图是一个展现一个过 程在一段时间的历史和变化情况的模型 是一个发生顺序画出数据 点的线性图表 散点图可以显示两个变量之间是否有关系 柱状图是 一个变量分布的条状图 帕累托图表是一个帮助鉴别问题和对问题进 行优先排序的柱状图 流程图是过程逻辑及流向的图形展示 DMAIC 改进过程每个阶段的简单描述 定义 衡量 分析 改进 控制 六西 格玛原则内容 六西格玛要求全员参与 六西格玛培训通常遵循 腰 带 系统 成功实施六西格玛原则的组织有能力且有意愿同时采用两 个看似相反的目标 对从中获益的组织来说 六西格玛不仅仅是一中 活动或一项纪律 第九章 项目人力资源管理 项目人力资源管理包括四个过程 制定人力资源计划 组建 项目团队 建设项目团队 管理项目团队 解释和分配工作的框架步 骤分为 4 部 确定项目需求 定义怎样为之完成工作 把工作分