经理人常犯的10个错误ppt课件.ppt

经理人常犯的10种错误 演讲 余世维整理 左世文 1 拒绝承担个人责任 有效的管理者为事情的结果负责 努力的表现 和 不停的辩解 观察你自己 别光是观察别人和市场老外开会常有人站起来说 这是我的错 认错的目的是让这个事情马上得到一个结果 从这个结果分析他的困难和瓶径 认错 并不是在指责哪一个人 并不是要纠出哪一个人 是要应负起所有承担的过错 1 拒绝承担个人责任 中国人很少认错 也不愿意 认为认错就是代表牺牲 就代表一切的痛苦 做领导所学的第一件事 就是认错 做为领导 不在于处罚 在于把事理清 为事情的结果负责 所谓管理 是理优先于管 程序重于制度 中国人不认错 是从小就开始的 例 头撞桌子了 要他自己起来再重走一次 而不是在那里打桌子 1 拒绝承担个人责任 国人一开会 就是不停的辩解 总要找一个人出来顶罪当一切的羔羊 当箭靶 好像总经理没有错一样 在老板面前 就是要不停的表现 而不在那里辩解 什么事不是我的错等等 一讲我以为就是在辩解 不能说我的公司比别的公司难干 不能说我的部门比别的部门难带 更不能说我的管区跟别人的不一样 要负起自己的责任 2 未能启发工作人员 离开办公室一天不会发生混乱主管需要 少不了他们 感觉未能自己训练员工 提升其绩效我们有很多学习的方法 问题是我们怎么去启发底下的人学习 我们最重要的是企发我们的部下 一个领导 就是下边人的父亲 母亲 哥哥或姐姐 他一切的成长 要全完由你来承担 大部分的学习是随时 随地 随人 随事的学习 这才是我们真正要做到的 2 未能启发工作人员 企业最重要的是制度跟文化 现在很多问题是因为制度没有建立起来 一切东西照章办事 如果制度完全建立起来 就不应是主管一旦不在就出现问题 二是文化没有建立起来 文化叫做氛围 它是一种感觉 一种价值观 一种气氛 这个体系里面如果没有一种价值观 一种意识形态 一种工作和行动的标准 那我们就称为它没有文化 即然没有文化这种软件去约束一个人 那么我们的思想就不容易集中 再加上没有制度去规范他 他就开始自己随便乱搞了 由是你就出去不能不注意他们不能不打手机 那为什么不说我没有建立起制度和文化 2 未能启发工作人员 一把抓是紧盯 凡事紧盯 紧盯每件事把他做好 做主管的是紧盯部下 不是把权力揽在手上 要盯着他们去做 不是自己在那去决策 鸡毛蒜皮的事在那下决策 天大的事你也在那下决策 哪一个敢跟你请示 这是一种错误 企发你的手下 做好做管理者的责任 把你的手下教育好 这是最重要的 要随时随地 随人的教育 很有走动式管理的味道 2 未能启发工作人员 英国剑桥说中国衰败的五大原因 1 内战2 丧失海洋3 封建制度4 科技不进步5 社会教育不发达中国主管太喜欢管事 知道的也管 不知道的也管 一天到晚一把抓 在那里揽权 很多事情不需要过问 2 未能启发工作人员 自己训练员工 提升他们的绩效 要启发和训练 一个做领导的 要随时安排自己的接班人 哪怕是调职 退休或死亡 也不应使公司瘫痪 随时安排好接班人 建立起制度 巩固文化 这就叫企发你的下属 3 只重结果 忽视思想 成功与不成功者的差别思想在启发不在教条想法 触动 行为 习惯不要常说 不要告诉我过程 我没兴趣 我只需要知道结果 这是有语病的 一个人要是没那种思想 也是没那种结果的 一个人成功或不成功 没有什么太大的区别 只是有几点和我们不太一样而已 成功的人 很早就养成了成功的习惯 发展出一种良好的做事习惯 这是最大的不同 3 只重结果 忽视思想 如果上司再说不要告诉我过程 我只要知道结果 回答他 我就是没那个思想怎么会有那种结果呢 思想是怎么建立的 是启发 而不是教条 中国教育自始至中就非常教条主义 过度教条化 只知道解题 不知道思考逻辑 就是思考 启发上的东西做不好 教条性的东西做的很好 3 只重结果 忽视思想 读书真正的目的是培养自己的创意 提升自己 与人为善 对人从善如流 答题应是在推理 不是一天到晚在那里记忆 欧美人把启发看得比结果更重要 把思想看得比过程还重要 以后不要常说命不好 要说我的思想和行为习惯不好 安全也好 客户服务也好 一切建立在思想上 要有那种思想也会有那种结果 3 只重结果 忽视思想 改造员工的思想 提醒员工的问题 先让他们改变思想问题 再告诉他结果 不要常讲指标 先讲完成指标的思想具备没有 没有 就完成不了 人要先强调思想 行为和规范 而不是一天到晚上一些空洞和抽象的管理课程 因为任何思想都是从基本行为塑造出来的 先规范一个人的基本行为 栽培出他的思想 久而久之就变成一个习惯跟性格最后才会有一种不同的命运 不同的企业 性格左右命运 气度影响格局 4 在公司内部形成对立 谈到自己公司时 只用一个代名词 我们接电话的人或被询问的人 就是要解决问题的人 常讲你们 他们这样的后遗症会造成一种疏离感 会破坏团结 会有本位主义 接电话要注意 1 不说一句话2 不说我不知道 你不知道要告诉人家谁知道3 不说这个事不归我管 来回踢皮球 5 一视同仁的管理方式 一把钥匙开一把锁X Y Z理论与权变观点一视同仁是指公平的对待 公平对等每个人 同时注意管人不能用一种方法 要注意大家的星座 血型 等各方面 讲人性管理 不是人情管理 不要天天出动人情 要强调人性 少强调物质面 多强调精神面 5 一视同仁的管理方式 X理论 Y理论 Z理论强势管理 参与管理 综合运用假设人是 假设人是 假设人是 逃避责任接受任务物质 精神厌恶工作喜欢挑战惩罚 激励不愿思考富有潜力制度 人性手下一旦懦弱 一旦喜欢推托责任 一旦不愿背负工作甚至讨厌上面派任务给他 那就自己要强势起来 先启发教育 然后再自己有那个雅量 让他们参与 一旦有能力了 就授权 千万不要一把抓 一把抓是紧盯 不是揽权 这样手下是不可能参与的 6 忘了企业的命脉 利润 销售完成了 任务量达到了并不一定有利润 企业要活下去 并不是要完成一个指标 交差了事 没有利润 就是有最佳产品 最高形象 最好的员工 也会很快陷入困境 市场经济的名言 除了利润什么都是假的 6 忘了企业的命脉 利润 世界企业分三种 一种是FOLLOW是追随着别人 跟别人走 能学到跟别人一样就差不多了 就是没学到人家的精髓 强调税后净利润 活得下去SURVIVAL生存者 企业不过二三十年 是不能验证的 三是LEATER领导者 四流的企业杀价格 三流的企业搞服务二流的企业拼品牌 一流的企业定规格公司要做到很强 而且做的很有组织 很健全 势力很庞大 系统要做的很好 文化做的很规范 我们才可以开始和人家竞争 这就叫利润 6 忘了企业的命脉 利润 管理的主要目的 使企业活下去 是一个非常重要的目标 一个企业要经过五十年才能说我在这行业里面站起了起来 是一个LEATER 要先学习 再活下去 再说够不够做领导者 一个企业最重要的是赚多少钱 而不是说我的市场份额有多大 每年卖了多少产品 要看税后净利润 搞企业要脚踏实地的先跟别人学 跟着别人走 然后活下去 最后再说你是不是一个强者 7 只看问题不看目标 只注意小处或问题会丧失创造力80 与20 忽略短 中 长期目标作为管理者 不能只看问题而忘了目标 目标是宏观的 大的方向 所以目标就是一个方向 一个原则 一个框架而问题就是眼前的一些琐事 不能说不处理问题 问题是这个问题是怎么产生的 7 只看问题不看目标 天天处理问题 会犯的毛病是你的眼睛只看到狭窄的事情 就忘了大框架 这样的主管就丧失了创造力 做管理 做什么事要有一个框架 给部下一个游戏规则 就不会变成什么事都一把抓 经理常做消防队员 就是下边的人对自己的目标框架不明确 经理要把脑子用在生产力和创造力上 7 只看问题不看目标 很多主管 花80 的时候只创造了20 的生产效率 为什么 因为时间都浪费在一些不必要的问题上 比尔盖茨说 能站着开会 就不要座着开会 能够在桌边 就不要进会议室 能够写个便条 就尽量不要搞会议记录 每天上班 发一样的公文 做一样的事情 统统例行公室 是没有创造力的 7 只看问题不看目标 IBM的毛病 1 主管天天都在开会2 对一切问题和危机反应迟钝3 忘了顾客在哪里公司久了后都会积压问题 推脱问题和对危机反应迟钝 这会造成一个无法挽救的命运 一个人不是每天上下班按时打卡就证明那个人在那里努力工作 要看他的生产力 7 只看问题不看目标 做一个干部就要发挥你的生产力 把你的时间好好的节省 好好的利用不要一天到晚扮演救火员 努力发挥自己的创造力 设下你的框架 给员工 部属 干部一个游戏规则 这才是最重要的 做目标要分短 中 长期目标 一般一个企业 两三年内发生问题是短期 三五年内是中期 八至10年是长期 大企业10年为中期50年为长期 7 只看问题不看目标 公司短期之内要整理产品线 中期发展策略聪明 长期就要开发上中下游产品 中国很多是倒着走的 不要一个企业什么都做 表面上是创造自己创业就业和利润 实际上是对资源造成的一种浪费 7 只看问题不看目标 找干部写五年内应干什么 写的一样服气 都不一样 说明没有人关心公司的目标 没有人关心公司的长远策略 就是闷着头在那里搞 心中根本没有中长期目标 8 不做老板 只做哥们 好兄弟与经理人的成功混合体并不存在别在员工面前做践自己跟手下在一起就是专业 是公事什么事都有优缺点 那都有缺点的时候 就看哪一个比较重了 中国人情味负面很多 带来的影响力也多 以至于掩盖了他的优点 本来人情味是淡化冲突 是凝聚一个团结力 8 不做老板 只做哥们 一个人 要做主管 就要象主管 一旦成了哥们 那就不好了 谦卑而执着 羞怯而无畏的不屈不挠精神 以及先人后事的人事策略 做人不是把人情 面子当做工具 当做手段去笼络 正确解释是团队协作 做为管理者要有自己的尊严 所以做事很少人开玩笑 8 不做老板 只做哥们 哥们是另外一回事 可以爱他 也可以喜欢他 了可以保护他 但不要逾越他 不要把事情破坏了伦常 这是人际关系的概念 它是一种工具没错 但它绝对不是一种破坏制度跟规范的杀手 尽管我们如何爱护部下 法律就是法律 规则就是规则 法令规章和制度建立在上边 人情关系绝不能把它破坏 8 不做老板 只做哥们 难兄难弟做久了以后 就把伦常 人际关系跟这个团队和规矩混为一谈 最后搞的老板不向老板 伙计不向伙计 主管不向主管 部属不向部属 领导不向领导 手下不向手下 老师不向老师 学生不向学生 做什么事都要向个样子 好兄弟与经理人的成功混合体并不存在 打天下的是草莽英雄 治理天下的是文才谋士 英雄们打下江山 就应让他们休息一下 别请一帮人治理天下 8 不做老板 只做哥们 做为一个主管 你的生气 忧愁 高兴也最好不要让下边的人知道 要注重实践 理论不是要相信 而是要参考 人都有弱点 今天给他一个肩膀 明天就会踩到你的头顶 今天接着他的腰 他明天就勾你的肩 这样下去就是坏了企业的伦理 就不像个样子 在员工面前做事 要千万慎重 如果不尊重他们 就等于在做践自己 不要在部属面前不小心犯毛病 8 不做老板 只做哥们 什么级别和什么级别在一起是一个伦理 你要当老板 不要一天到晚难兄难弟向哥们一样 做一个主管 做一个领导 就是公事 就是专业 跟你的手下站在一起 永远都是公事 公司的每一毛钱 每触动一笔预算 都要有他的意义 有他的效果 有他的价值 要么就不要花 8 不做老板 只做哥们 一件事情 公司有规定 制度 有公司一套伦常 我们尽管可以爱护我们的部下 去保护我们的部下 和喜欢他们 但唯一的一件事情是不能够破坏制度 不能坏了伦常 在这游戏规则里面 我们去发挥人际关系 开发出中国人的人情味 中国是一个强调人情味的民族 我没议见 问题是一旦打烂仗 难兄难弟完蛋了 就一天到晚忘了自己是个主管 天天搞哥们关系 在他们面前随便就是即不尊重他们 也在做践自己 8 不做老板 只做哥们 经理人要切记 不要动组织的钱 不要动公司的女人 做人就不要做事 做事就不要做人 人指人情 指面子 如果搞人情面子 就交回权力 9 未能设定标准 完善的公司一定会有既定的政策何谓标准 追求 标准 变成原动力工作流程仅基于一个程序 对这个程序的精髓 我们却经常没有注意 流程和工作手册的精髓是这东西有没有把它进一步的处理 9 未能设定标准 SOP 标准做业规范一个公司有两本书 红皮的为策略 是做战指导纲领 蓝皮的是SOP 标准做业程序 一个公司有没有SOP有一个很简单的观察方法 就是到公司看一下 只要听到这个公司里人都在吵话 吵吵嚷嚷的 这个公司就没有SOP 有SOP的公司是静悄悄的 9 未能设定标准 SOP写了 也讲了 但忘了一件事 叫细节量化 一个SOP如果没有细节量化 就叫做只强调一个流程 所以就成了所有的工作手册都是一个流程 一个作业程序 但别忘了 这个作业程序要把它统一 要把它细节量化 如果你没有注意到他的细节 又没有把它量化出来 充其量只能说是一个作业流程 但不能说是一个标准的 量化的 细节后的SOP 9 未能设定标准 不要告诉别人你有工作手册 有操作流程 没有量化细节 这一切都是白费 工作流程和手册里最大的弱点和疏忽就是没把每件事情量化细节 细节决定成败 用心做事业 认真做事只能做事情做对用心做事才能把事情做好 李素丽用心 就是细节 9 未能设定标准 细节量化 做出标准和尊严 品质就是一种尊严 追求标准 变成一种原动力 团队中的个人做事是不可能主管天天在你后面摧你 在那里叫骂的 要自己有种把尊严做出来 这才是原动力 把标准做成源动力 主管就是不在 那个尊严就自动做出来了 那个源动力就自动自发的把它引出来了 10 纵容人力不足的人 管理不