基于能力的人力资源系统开发与管理ppt课件.ppt

基于能力的人力资源开发与管理 白沙 新奥人力资源管理机制设计思想 白沙集团的人力资源战略问题新的经营战略要求烟草产业劳动生产率达到国际先进水平 即800箱 人 如何吸引高素质人才 留住核心人才 如何开展员工职业化进程 使员工真正做到 以此为生 精于此道 如何建立竞争淘汰机制 实现员工的内部流动 如何实现价值分配向主业务流程岗位倾斜 如何解决各产业业务扩张所需经理人才 如何实现员工绩效的持续改进等 从总体规模分析 员工结构分析1 年龄结构分析2 学历层次分析3 直线辅助分析4 管理员工分析 员工满意度分析1 员工需求分析2 员工满意分析3 离职原因分析4 忠诚度分析 员工总量分析1 人均产量分析2 成本收益分析3 工作饱和分析 总体判断 人力资源规模过量 有较大压缩空间该判断来自以下三个方面的分析 人均产量分析 距 人均800箱的目标还很远 成本收益分析 成本增长远大于收益增长工作饱和分析 饱和度适中 仍有空间 总体规模分析 人均产量分析 人均产量增幅大于产量增幅 表明近年来减员增效起到较好作用 人均产量2001年为283 1箱 统计口径不同 据人资部估计应为325箱 距世界人均800 1000箱的水平 白沙人均800箱的目标差距仍较大 人均收益成本分析 结构比例分析 员工结构分析1 年龄结构分析2 学历层次分析3 直线辅助分析4 管理员工分析 员工满意度分析1 员工需求分析2 员工满意分析3 离职原因分析4 员工忠诚分析 员工总量分析1 人均产量分析2 成本收益分析3 工作饱和分析 总体判断 人力资源总体配置较为合理 各种比例基本适当 该判断来自以下四个方面的分析 年龄结构分析 年轻化步伐仍需加快学历层次分析 学历结构亟待优化各类员工比例分析 行政人员比例较大 部门间人力配置不尽合理管理员工比例分析 一般管理人员比例过高 员工士气分析 员工结构分析1 年龄结构分析2 学历层次分析3 直线辅助分析4 管理员工分析 员工满意度分析1 员工需求分析2 员工满意分析3 离职原因分析4 忠诚度分析 员工总量分析1 人均产量分析2 成本收益分析3 工作饱和分析 总体判断 员工需求提升 激励与管理手段亟待跟进 该判断来自以下四个方面的分析 员工需求分析 集中于 尊重 和 自我实现 等高层次需求员工满意分析 提供安定生活 第一 提供机会 名声地位 列后离职原因分析 看不到理想前景 与 不能发挥才能 分列一 二位 忠诚度分析 忠诚度较高 白沙集团原有的 人力资源管理 人力资源管理功能滞后 员工对人力资源管理系统的评价 白沙人力资源管理存在的问题对人力资源管理与开发的系统思考不够人力资源管理体制不尽合理人力资源管理与开发系统的重要功能缺失人力资源管理各业务版块缺乏整体协同人力资源管理系统的管理人员职业化水平有待进一步提高 人事管理与人力资源开发与管理的区别 头痛医头 脚痛医脚 与依靠系统解决问题 事务性的与战略性的系统与机制 造车与驾车 前言 对人力资源开发与管理的理解 怀特 达恩福特与斯奈尔 2002 1 人力资源开发与管理体系设计的几个基本命题 2 企业人力资源开发与管理模型 3 企业的文化类型与企业人力资源管理模式的选择 Planning Execution 核心能力成功关键 执行 规划 战略 组织结构运作模式业务流程 组织 人才类型能力模型行为标准 能力与行为 人力资源系统框架 制度 机制 流程 技术 基于能力的人力资源运行系统 六大模块 人力资源实践 使命宣言核心价值观 使命追求 KPI指标财务指标非财务指标 绩效目标 4 基于能力的人力资源系统整合模型 图示要点 1 基于能力的人力资源整合是从规划开始的 企业依据使命追求制定战略 明确战略的成功关键及其绩效目标 同时决定企业未来的商业模式 并据此设计业务流程与组织 按照组织与流程的要求建立员工的行为规范 和员工能力标准 2 基于能力的人力资源系统整合是建立在人力资源系统框架 制度 机制 流程与技术 和人力资源运行系统的基础上 从提高员工任职能力开始 使员工的工作行为符合组织与业务流程的要求 从而达成企业战略 完成企业使命与追求 分层分类的任职资格体系 基于战略的人力资源规划 以KPI关键业绩指标为核心的绩效考核系统 基于市场 业绩 能力的薪酬管理系统 培训开发职业生涯规划与设计系统 基于素质模型的潜能评价系统 战略 基于流程 面向战略 权责明确 组织 4 1基于能力的人力资源管理模式的框架与基础 企业要建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能 高度团结与协作的职业化队伍 形成自我激励 自我约束 自我管理 自我发展的人才成长机制 这个机制包括以下部分 图示要点 基于能力的人力资源管理体系1 以人力资源管理组织体制为基本框架 2 以分层分类任职资格体系为基础 明确每个员工的任职角色及职业化要求 3 以绩效考核为核心 依据绩效考核结果安排员工价值分配 晋升 调配和培训等 并在此基础上展开人力资源开发与管理循环活动 4 2基于能力的人力资源管理体系运行方式 职业化行为能力评价体系1 划分职类 职种 职级 2 确立各类各级任职 晋升 标准 3 建立在任职资格基础上的职位说明书 招聘管理 晋升管理 调配管理 人力资源规划 年度计划 1 分析未来人力资源供需关系 数量 结构 素质 2 确定人力资源补充 调整 素质提升方案 潜能评价体系1 确定业绩与员工素质匹配关系 建立素质模型 2 提出战略性改善路径 考核体系1 确定各中心 各部门KPI指标 2 制定考核制度 方式 方法及应用 薪酬体系1 制订价值分配基本原则和工资政策 2 确定价值等级 工资结构和支付方式 培训体系1 依据人力资源战略设计培训体系 2 结合职业发展制定员工培训计划 考核管理 薪酬管理 培训管理 人力资本增值职业发展能力提升做好工作 育 用 留 选 提供跑道 等级和晋升办法 确定职位标准 提供培训依据 确定培训原则和方式方法 依据需求内部调整 依据需求外部补充 确定职位标准 提供招聘依据 外部竞争性 内部公平性 素质能力测评 基于KPI的业绩测评 依据个人性向确定职业发展 图示要点 1 企业人力资源开发与管理的目标是要实现人力资本增值 即使员工做好工作 提升能力 实现职业生涯的不断发展 2 企业要实现人力资本增值 就要持续做好人才的选 用 育 留工作 3 企业要做好人才的选 用 育 留工作就必须有效的开展招聘管理 调配管理 绩效管理 薪酬管理 培训管理和晋升管理等 4 要做好人力资源的各项开发与管理工作需要有一整套科学 系统的人力资源管理体系 即要有职业化行为能力评价系统 人力资源规划系统 潜能评价系统 绩效考核系统 薪酬管理系统和培训系统 4 3基于能力的人力资源管理的制度体系及相互关系 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能力测评方法 调资涨薪依据 培训依据 业绩与能力 能力测评内容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训制度 培训开发系统 素质模型 素质词典 素质定义与描述 素质评价系统 测评管理办法 考核评价 考核制度 考核方法 KPI指标 考核标准 考核评价系统 课程设置 课程设置标准 考试认证 考试认证方法 考试依据 依据职责确立职位标准 职位说明书 任职资格标准 任职资格等级制度 职业化行为评价系统 依据职位职责分层分类 确立晋升途径 根据分层分类确立各层级标准 职业发展计划 薪酬制度 薪酬分配系统 薪酬等级确定依据 招聘 选人 进入 用人 培训 育人 调配 晋升 留人 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 需实现的功能 需编制的的制度 制度的支撑关系 业务系统模块 业务流程顺序 业务实现的目标与反馈 5 企业可持续成长战略与绩效改进 战略所需的核心竞争力 任职资格标准 现有员工 所需的员工 落实 提升 形成核心能力 5 1人力资源开发的梯形假设系统 对照 5 2绩效评价与绩效改进模型 图示要点 1 企业战略决定组织 组织决定人力资源 战略目标必须落实到财务指标上和非财务指标上 各类量化指标可分为先行指标和后滞指标 先行指标导致后滞指标的变化 先行指标的变化是由组织效率变化引起的 组织效率的变化是由企业员工的行为方式是否符合组织要求决定的 员工行为方式能否满足组织要求和标准 取决于员工素质是否符合从业所需任职资格要求 2 企业员工任职能力决定企业组织能力 企业组织能力决定企业战略实现的能力 3 企业经营绩效的评价是从战略实施状况评价到组织运行效率评价 再到员工职业化行为能力评价的过程 4 企业绩效改进的过程应从员工职业化行为能力的缺陷与不足开始 通过改进员工的行为能力提高组织效率 最终达成企业战略目标 财务目标 非财务目标 业务运作模式 业务运作流程 组织结构 行为方式 行为能力 素质要求 工作活动工作规范工作质量 知识技能经验 动机个性兴趣 客户内部经营学习与成长 收入利润成本 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 绩效改进 绩效评价 5 3战略 组织 人力资源 互动模型 5 4企业核心能力是职类职种能力均衡发展的结果 任职资格体系的基本框架是由企业人才的战略性发展思考决定的 任职资格系统的基本框架 任职资格标准的结构 能力标准界定了每个级别的员工要能做什么 能够做到什么程度 行为标准描述的是员工应该以什么样的行为规范来开展工作更容易取得好绩效 绩效计划 由绩效管理制度规定 图示要点 1 上一图已说明了任职资格要体现企业战略对核心能力的要求 任职资格如何体现企业核心能力 2 企业的任职资格要求由两部分组成 行为能力与素质要求 行为能力包括适应战略要求的知识 技能和经验等 素质要求是指适合从事某一职类职种职位职层任职要求的动机 个性 兴趣与偏好 价值观 人生观等等 3 从事不同职类职种职层的工作的人所需的素质要求与行为能力是不同的 如技术类工作的性质与特点 工作方式与方法同营销类工作的性质与特点 工作方式与方法相比存在很大的差异 因而对从事技术类工作的员工素质要求 行为能力与从事营销类工作的员工的素质要求 行为能力存在较大的不同 同一职类不同职种 职层的员工在任职资格要求上有一定的偏重 同一职种不同职位的任职资格原则上应该相同 这样便于同职种内员工的职位调配 轮换和工作协同等 4 同一职类职种的任职资格要求在企业战略相对不变的情况下 相对保持稳定 各职位的具体任职资格要求 可在不违反职类职种的任职资格要求基础上 随组织机构调整有一定的灵活性 即可以因组织或人事上的安排而进行若干特定的要求 5 企业在进行人力资源开发与管理中要注重各职类职种职层员工能力的均衡发展 各职类职种员工任职能力都要符合战略要求 尤其是企业管理者 技术人员和销售人员的能力一定要协调发展 只有这样才能使企业获得持续的发展能力 6 企业高层管理者的领导能力是牵引企业员工任职能力成长的核心力量 职类职层划分表 将现有2000多个职位划分为5个职类 21个职种 5个职层 某企业任职资格划分表 案例一 案例二 某企业任职角色划分表 5 5任职资格系统与员工职业发展的实现 5 6分层分类的培训体系是企业核心能力提升的保证 企业的核心能力 管理人员培训计划 管理服务人员培训计划 市场营销人员培训划 技术人员培训计划 作业人员培训计划 职类 职种 职位 分层分类的培训体系 相对稳定 灵活变化 6 绩效管理体系与绩效改进 战略规划 绩效考核 经营管理目标与计划 绩效监控 考核结果用于分配和激励 6 1战略性KPI指标是实施绩效改进与绩效考核的先导 战略规划 绩效考核 经营管理目标与计划 绩效监控 考核结果用于分配和激励 战略规划 绩效考核 经营管理目标与计划 绩效监控 考核结果用于分配 6 2经营管理目标和计划是实施绩效管理与考核基础 战略目标 确定CSF KPI 定期经营检讨 需解决的问题与 短板 确定经营管理目标与计划 形成绩效管理与考核的依据 6 3绩效监控是做好绩效管理与考核的关键 战略规划 绩效考核 经营管理目标与计划 绩效监控 考核结果用于分配 某集团2001年1 6销售收入完成情况 集团下属企业 A 2001年1 6月销售收入完成情况 集团下属企业 B 2001年1 6月销售收入完成情况 问题点 问题