基于胜任力的人力资源管理ppt课件.ppt

基于胜任力的人力资源管理 Agenda 胜任力概述 第一部分 4 胜任力 Competency 是从组织战略发展的需要出发 以强化竞争力 提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式 David McClelland 胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征 它可以是动机 特质 自我形象 态度或价值观 某领域知识 认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征 1 胜任力的定义 你可以教一只火鸡如何爬树 但容易的则是直接雇佣一只松鼠 1 胜任力的定义 可见 胜任力必须具备一下3个特征 与工作绩效有密切的关系 甚至可以测量员工未来的工作业绩 与工作情景相关联 具有动态性 能够区分优秀业绩者与普通业绩者 胜任力可分为 第一类 易于观察 易开发或培养 基准性胜任力 表面胜任力 外显胜任力 例如知识 技能第二类 转化性与发展性胜任力例如角色定位第三类 看不见 不易发展 难以识别 鉴别性胜任力 核心胜任力 内隐胜任力 例如动机 品质 胜任力和管理绩效影响因素示意图 7 第二部分 胜任力模型及其构建 胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力要素的总和 是一个胜任力结构 它描述了有效地完成特定组织的工作所需要的知识 技能和特征的独特组合 胜任力模型是对在既定职位上实现高绩效工作产出所需要的胜任力的规范化的文字性描述和说明 胜任力模型包括 胜任力维度和胜任力要素两部分 包括3个要素 胜任力名称 胜任力定义 界定的关键性特征 和行为指标的等级 反映胜任力表现的差异 1 胜任力模型 胜任力模型的理论基础 麦克利兰冰山模型 1973 1 冰山模型 显而易见的部分 内在隐藏的部分 Skills技能Knowledge知识 Self Image自我形象Value价值观Attitude态度 Traits motives个性 动机 难以评价与后天习得 不易发展 易于培养与评价容易发展 2 洋葱模型 胜任力模型的理论基础 12 示例 IBM公司CEO候选人所应该具备条件 精力 超凡的个人精力 耐力 强烈的行动意识组织领导能力 战略意识 带动和鼓舞其他人的能力 最大限度发掘公司潜力的激情 组建强有力的团队 最佳地发挥别人的潜能市场领导能力 杰出的语言表达能力 出席和参与业内以及与客户之间的CEO级别的活动个人素质 聪明 自信 且自知自己之不知 善于倾听 激情洋溢 决策果断 无论在业务活动中 还是在人事制度 坚决以客户为中心 天生就做事迅速且有影响力 正直 评价某一胜任力特征方法示例 2 胜任力模型建模 胜任特征模型的建构 是人力资源管理和开发的逻辑起点 是一系列人力资源管理与开发技术如工作分析 人员招聘 人员选拔 培训和开发 绩效管理等的重要基础 15 2 1胜任力模型建模的原则 企业战略与个人的发展愿景紧密结合 依据公司和员工的实际情况 适应环境的不断变化 技术 创新型的企业 技术含量较高的部门更适合 重要岗位的核心员工 关键绩效指标 关键素质 战略导向原则胜任力模型不仅要反映当前企业对员工胜任力的要求 更要反映长远对员工胜任力的要求 胜任力模型只有与企业战略与个人的发展愿景紧密结合才能发挥其战略导向作用 16 量身定做原则企业在构建胜任力模型的时候应该了解公司和员工的实际情况 构建能够促进本组织和个人共同发展的模型 而不能直接从咨询公司的胜任力模型中照搬照抄 持续完善原则构建胜任力模型不是一劳永逸的事情 需要不断发展 企业为了适应环境的不断变化 胜任力模型需要进行适当的调整 构建胜任力模型是是一个循环的过程 应在实践中不断优化升级 17 基于需求原则在通常情况下 技术 创新型的企业和企业内部技术含量较高的部门更适合这一管理模式 而劳动密集型企业就不宜 即使在同一个企业内部也不是所有部门 所有员工都适合胜任力模型 通常 研发类和管理类的中高级岗位更适合使用 重点突出原则体现在3个方面 首先选取承担组织重要岗位的核心员工作为访谈对象 然后依据关键的绩效指标完成情况来划分优秀绩效组合不同绩效组 最后把对绩效实现有重要影响的素质确定为胜任力 2 模型构建的方法选择 19 战略导向法确定与组织核心观念和价值观一致的胜任力 根据公司的战略逐步分解 通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质 并形成每个素质的定义和层级揭示冰山模型中的深层胜任力 它是基于某一职业或专业所做的该职业所必须的职责和任务分析 主要是要建立绩效标准 然后采用职业分析法 产生一个广泛的胜任力清单 20 2 标杆研究法根据行业关键成功因素 KSF 开发胜任力模型 收集并分析研究其他同行或同发展阶段的类似公司的胜任力模型 通过小组讨论或者研讨会的方式 从中挑选适合本公司的素质 形成模型 21 3 调查问卷法通过综合文献 结合访谈等方法 编制调查问卷 对足够大的样本进行调查 再回收问卷进行数据分析和确切的解释 如果有现成的职位分析问卷 也可用来进行胜任特征数据的收集 这种方法适用面广 应用广泛 缺点是编制问卷需要专业的测量与统计知识 实践和经验 22 4 行为事件访谈法 BehavioralEventInterview BEI 根据以往的成功经验和示例预测将来能否胜任工作 通过对大批人员进行行为事件访谈 收集不同类人员的行为数据 进行统计分析后得出关键素质 并形成模型 业界普遍认为 以行为事件访谈法为基础开发胜任力模型是相对有效的模型 可使数据收集的过程更加全面和准确 从而保证胜任力结构的有效 合理 并且是针对工作环境和职位特点的 23 行为事件访谈法的开展步骤 前期准备 了解被访者 姓名 职务 工作内容 公司服务内容和性质 访谈者不知自己被划分为优秀组或普通组 寻找访谈地点 私密环境 保证1 5 2小时不被打扰准备录音工具牢记访谈步骤和注意事项 24 访谈实施第一步 介绍自己和解释访谈目的目的 与被访谈者建立相互的信任 给予一个轻松 开放的氛围 让他乐于与访谈者交流 注意 可以在事前把访谈提纲交予被访谈者令其充分准备强调私密性 25 第二步 让被访谈者描述他的工作任务和职责目的 通过一些问题来明确被访谈者的工作性质和内容 访谈者可采用如下的问题来提问 你当前的工作名称是什么 你的上司和下属的工作名称是什么 你的主要工作内容和职责是什么 你每天做什么 每周做什么 每月做什么 注意 提醒被访谈者选择和排序重要的任务和职责 26 第三步 关键事件访谈让被访者详细地谈工作中最成功的三件事和最失败的三件事 目的 让被访谈者详细描述至少4 6个完整的关键事件的小故事 这一部分将占据大量时间 要想得到完整的故事 被访谈者必须回答一下五个问题 当时的情境是怎样 什么事情导致了这个情境 涉及谁 在那种情境下 你的想法 感受和最想做的事情是什么 你是如何说或者做的 结果怎样 又发生了什么 27 注意 从成功的事件开始探究被访谈者行为背后真正的想法 特别是针对知识型员工 避免提出抽象的访谈问题 不要提出引导性的问题或为被访谈者的谈话进行总结归纳 不是试图解释被访谈者说的话 容易造成引导 最好反应是点头 微笑或提问 尽可能多的关键事件 28 第四步 工作所需要的性格特征访谈让被访谈者谈做好这份工作所需要的性格 目的 首先得到关键事件访谈时忽略的信息 其次 对于被访谈者发表的意见给予肯定 使其感到他是有能力和被欣赏的 从而情绪亢奋 可设问题 如果你要雇佣或培训某人来做你的工作 你希望他具有什么样的性格 知识和能力 让被访谈者再根据回答举例 29 第五步 总结感谢被访谈者牺牲这么长是时间给予配合 并总结关键事件和访谈中的发现 若时间允许 在访谈后最好立即整理访谈记录 至此 行为事件访谈结束 30 模型的建立之数据处理 步骤准备 用效标区分2个组 优秀组和普通组 对照访谈稿 分别编码组织编码小组组成至少4人的小组 首先对编码字典进行学习 胜任力素质词典示例编码训练随机抽取一份录音稿 就字典所有胜任力特征对访稿进行试编码 在讨论中提高一致性 31 独立编码再选一份访稿 开始独立编码 对编码结果的一致性进行初步统计比较 再次讨论 培训 提高共识 形成正式编码分析的编码手册 正式编码抽取培训过程中编码一致性较高的2个人形成正式的编码小组 根据编码手册 2个分析员独立编码 32 编码过程注意事项 要将原稿中每一个能表明胜任力特征的词句多画线在与胜任力素质词典对比中 及时对词典进行补充要注意能体现几条胜任力特征的句子访谈中同一胜任力特征出现的频次也体现普通组和优秀组在这一胜任力上的不同水平 33 模型建立和检验 模型建模 对编码所得数据进行汇总和统计 对优秀组和普通组在每一胜任力特征出现的频次和等级差别进行分析比较和检验 最后将差异检验显著地胜任力特征确定出来 建立胜任力模型 34 模型检验 选取第二个效标样本 再次运用行为事件访谈法来收集数据 分析确定的胜任力特征能否区分该样本 分析员实现不知道谁是优秀组或普通组 即 交叉效度 针对胜任特征编制测验或情境评价测验等方法来评价第二个样本在上述胜任力模型中的关键胜任力特征 其评价结果是否与效标一致 即 构念效度 使用行为事件访谈法进行选拔 或运用胜任力模型来培训 然后跟踪这些人 看他们能否在以后的工作中表现的更好 即 预测效度 35 开发胜任力模型时 注意事项 不同企业 即使模型共同 与之相关的行为在不同企业可能表现不同同一企业 同样行为在的不同岗位 不同工作及不同层级上表现不同同一组织内 两份管理类的工作可能会面临不同的挑战 导致所需技能不同因此 在开发胜任力模型时 要明确地知道它所针对的具体职位 由于这个原因 如果能够基于高质量的研究 然后根据实际的情况进行改造 即使不是专门定制的 一般性 胜任能力模型 也会非常有效 3 职业经理人胜任力模型的构建 职业经理人胜任力模型构建常用三种思路职业经理人胜任力通用模型维度职业经理人胜任力模型要素国内外职业经理人胜任力要素胜任力模型构建流程 工作胜任力测评法 JCAM 职业经理人胜任力模型构建常用三种思路Mclagan 1997 与工作相关的胜任力 任务胜任力 结果胜任力和产出胜任力 此外还包括有关人的特征的胜任力 如知识 技能 态度 价值观 取向和承诺等 良好绩效者的特征所构成的胜任力 特征集合构成的胜任力 如领导 解决问题和决策等 通常采用前两种思路来进行研究 职业经理人胜任力通用模型维度含义 是绩效行为胜任力的驱动力 职业经理人胜任力模型四维度间的驱动关系 绩效行为胜任力是胜任力模型的核心要素 且更易于度量 在构建胜任力模型而进行数据收集时应主要集中于那些具体的 明确的绩效行为胜任力 同时 在进行胜任力识别时应该通过关键行为事件访谈等方法 在与工作情景相关的岗位环境中对其进行测量 职业经理人胜任力要素 乔恩 沃纳从绩效及其绩效与开发整合的角度建立了一个36个构成要素组成的涵盖广泛的胜任力模型 36要素 分析能力 预期 前瞻性思维 关注细节 应变能力 指导能力 商业意识 沟通 成本意识 创造力 革新 顾客导向 决策能力 委派任务能力 可信赖性 多样性导向 驱动力 动机 情商 移情能力 授权能力 反馈 领导能力 倾听 知觉 判断 持续性 坚韧性 计划和组织 解决问题能力 质量导向 结果导向 安全导向 自我发展 制定战略的能力 压力管理 主动性 责任感 团队工作能力 技术应用 时间管理 书面沟通 职业经理人胜任力要素 史考特 派瑞博士将经理人的核心胜任力分为四个群组 行政能力 如时间管理 目标和标准设定 计划和安排等 沟通能力 如倾听能力 提供和获得信息的能力 监管能力 如培训 辅导 指派 业绩评估 约束和建立能力 认知能力 如解决问题 制定决策 分析思考等 按 MAP管理才能评鉴 显示中国经理人在与 事 有关的工作能力群和认知能力群中都有较佳表现 平均指数为53 但在与 人 有关的沟通能力群及领导能力群中 平均指数为39 而美国 新加坡在这两方面则平衡发展 北京大学心理学系王垒教授研究表明中国管理者的胜任力模型由四个因子组成 并且均与管理绩效有关 认知能力 睿智而有影响力 社交技能 人际技巧 动机 人格特征 勤勉而有个人魅力 情绪智力 淡漠 达观 管理者的认知能力的高低对于解释有效的管理工作很适用 同时也说明情绪智力确实与成功管理有关 职业经理人胜任力要素 国内外职业经理人胜任力要素 国外胜任力要素 1 规划未来的能力 2 处理信息的能力 3 决胜千里的能力 4 支配时间的能力 5 提高效率的能力 6 增强意志力 7 智慧用人的能力 8 规范行为能力 9 沟通与表达能力 国内胜任力要素 1 沟通能力 2 领导能力 3 关系网络 4 创新意识 5 学习转化能力 6 发展下属能力 7 知识应用水平 8 决策能力 9 情绪智力 10 自我效能 11 成就动机 其结合国内通用职业经理人胜任力维度 列表说明如下 胜任力模型构建流程 工作胜任力测评法 JCAM 注意事项 要有足量的样本量 谨慎选择参照效标样本 基于胜任力的人力资源管理现状及发展方向 第三部分 46 企业篇 1 胜任力模型的文化适应性问题中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度 一个推崇群体主义的国度 职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪 当胜任力模型所要求的宽带薪酬与追求稳定 讲究避免任何变动 保守的职业价值冲突时 其实施的成本和效果就会大打折扣 另外 中国组织文化的高权力的距离特征有妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估 使得员工的胜任力在岗位工作中得不到发挥和改善 胜任力模型在中国实施的困境 47 2 参与人员的知识和技能问题目前大多数人力资源管理的从业人员和管理者还没能掌握胜任力模型运用所要求的知识和技能 短时间的培训也难以达到要求 这便成了胜任力模型在我国企业无法普遍建立的直接原因 胜任力模型在理论上具有相当的优越性 在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果 但由于文化适应性 人员素质以及基础管理的限制 注定现阶段它还无法在我国大多数企业全面推广 必须循序渐进 先从理念的引入 再到实践运用 并最终在人力资源实践中发挥重要作用 进而塑造人力资源体系 全面促进业务的发展 48 3 胜任力模型更适合于成熟企业 是不能照搬的 企业开发胜任力模型 都要基于对自身经营特点的了解 如果追求片面的形式和方法的模仿 则往往容易忽略模型本质的东西 即缺乏对企业战略 文化理念等基本问题的系统分析 因而盲目模仿设计出来的所谓的胜任力模型往往中看不中用 成为束之高阁的饰品 另外 需要提出的是 胜任力模型不是适合任何企业的 一些企业人力资源部门的工作只是记记考勤 发发工资 这样的企业连基本的选 用 留 培的制度都没有建立起来 根本就不可能有效地使用胜任力模型 49 4 与职位分析混为一谈 指标的提炼是不科学的 胜任力模型的重点在于将岗位的优秀表现者与普通表现者进行比较 通过对胜任者的能力分析来确定胜任力的评价指标 然而 有些国内企业在进行胜任力模型的指标提炼时 仍无法摆脱传统职位分析方法的桎梏 仍然是在岗位分析的基础上进行指标提炼 其结果是形似神不似 空有胜任力模型的外壳 骨子里却仍然是传统的职位分析方法 50 5 与人力资源其他模块的接口出现断层 胜任力模型的实施效果是不明显的 需要强调的是 胜任力模型只有与招聘选拔 薪酬 绩效管理 培训等其他环节紧密结合 才能发挥其应有的效应 实际上 这也是很多公司在使用胜任力模型时所遇到的问题 一旦胜任力是根据企业的结果导向选择的 那么按照胜任力的要求评价员工的绩效并据此进行激励和开发 就能引导企业朝既定的方向发展 实现其战略目标 由此可见 胜任力模型与人力资源其他模块构成了一个有机的整体 共同决定了胜任力模型的实施效果 51 6 缺乏可信的数据支持 胜任力模型的运用是不长久的 胜任力模型的构建需要大量翔实的数据做支持 而这个过程往往需要巨大的人力 物力和财力的支持 对于众多处于成长期的中国企业而言 获取大量样本的难度比较大 特别是优秀表现者的样本不多 而在不完全数据的基础上建立起来的胜任力模型 显然是难以长久的 对优秀员工和普通员工界限的界定 是影响数据可信度的另一个方面 胜任力模型强调利用标杆分析 标杆的鉴定需要借助有效的衡量和区分工具 否则就无法 测量 企业战略目标实现所需胜任力的尺度 但是 优秀 一般和不合格员工之间的区分并非一个简单的问题 可能会更多地融入人为的 主观性的评价指标 从而影响数据的可信度 52 7 胜任力模型的确定是以过去的表现为基础 而没有考虑未来发展 有许多胜任力模型的构建程序是根据当前员工的表现区分优秀者和普通者 这种做法存在一定的问题 因为用来区分优秀者和普通者的标准是他们已经实现的工作成果 而不是他们为推动企业发展而应该实现的工作成果 因此 只有与企业未来发展战略紧密相关的胜任力模型才是高效的 长久的 53 1 胜任力与绩效的概念仍然混淆不清绩效是人们实际采取的行动 而且这些行动可以被他人观察到 如果从行为的角度去解释胜任力 则很难看出胜任力与绩效的区别 2 缺乏胜任力测评题项生成方法的研究在我国 题项的生成方法主要有对关键事件编码获得题项 对国外量表进行本土化修正获得题项 以问卷调查的方法请研究对象自述胜任力特征来获得题项等 但是对这些方法的适用性以及科学性的比较研究还比较少 研究篇 面临的现状 54 3 胜任力与一些相关变量的关系研究比较缺乏目前胜任力模型检验的方法主要是对模型内部结构进行检验 而研究胜任力模型与这些外部变量的关系 从而检验胜任力模型本身的结构将是模型检验的一种趋势 在检验方法上还应该做进一步的理论探索 4 胜任力模型构建方法的局限在现实中 胜任特征词典的开发一般滞后于变化的速度 工作要求的变化和工作族 工作类别的不同都会使胜任特征词典变得非常不完善 55 5 胜任力模型研究范围过于单一从现有的胜任力模型研究来看 相当数量的研究都体现在单一的行业 单一的部门管理者胜任力模型的建立 往往没有对同一行业 同一部门中不同层次管理者建立系统的胜任特征模型 同时也缺少胜任力模型的比较研究 如不同行业 相同部门管理者胜任特征模型之间差异的跨行业比较 以及同一行业 部门不同层次管理者胜任特征模型之间差异的跨层级比较 6 主要针对个体的研究胜任特征的研究最初均是针对个体的研究 20世纪90年代后 人们逐渐基于个体 群体和组织三个不同层级进行研究 胜任力的研究已经从第一级开始向上走 但组织层面的胜任力研究尚处于初步阶段 还存在一系列问题 比如 理论研究多 实证研究少 研究中的组织多为公司 企业等营利性的组织 而对非营利性组织较少涉足 56 研究篇 1 从工具的寻求到工具的使用现在越来越多的胜任力研究都是如何结合某一行业 或在某一特定企业进行胜任力建模 并在此基础上利用建好的模型与企业的整个人力资源管理体系进行绑定管理 使胜任力模型在更大层面上 在更深层次上服务于企业管理 从长远的组织战略环境来看 选拔具有发展能力和发展潜力的人已成为一种趋势 另一方面 胜任力的提出也必将给人们在职业发展规划道路上指明发展方向 如何利用胜任力模型研究成果 提高招聘 培训和绩效考核的有效性具有实践意义 也是将来要研究的重要课题 发展的趋势 57 2 从单一性研究到系统性研究增加不同行业 相同部门管理者胜任特征模型之间差异的跨行业比较 以及同一行业 部门不同层次管理者胜任特征模型之间差异的跨层级比较 跨部门和跨层级的比较研究将增强胜任特征研究的系统性 对实践的指导意义更强 在进行系统性研究的时候 必须考虑以下两方面问题 1 胜任指标获得方法的适用性和科学性研究目前胜任指标的生成方法的适用性以及科学性并没有得到验证 因此需要进一步从心理学 行为科学角度进行深入分析 2 胜任力模型题项的关系研究可以加强研究验证每一项胜任指标是否独立于其他的指标 或指标之间是否存在包含正负因素的相互影响力 是否总体胜任力是单个指标得分的简单的总和 58 3 从个体层面的研究到组织层面的研究目前有关企业竞争优势的研究正逐步将焦点从组织外部转向组织内部 因此对胜任力的研究逐渐转向组织胜任力研究 目的 希望通过个体研究从中发现群体或团体中根深蒂固的 互相弥补的一系列技能和知识的组合 借助该组合 组织能以最佳的水平实施一到多项核心流程 使之成为组织实现战略意图的桥梁 这种通过组织的学习与整合凝炼形成的组织胜任特征或价值资源则正是企业竞争优势资源的核心 通过个体胜任特征的发展 建立组织胜任特征 帮助组织获得竞争优势 也是管理实践发展的必然趋势 未来的公司将强调培养员工的个人专长 认识到提高员工技术和专长是公司发展的必要前提 招募和培养人员是组织获得竞争优势的核心 是组织区别于其他对手的关键 59 综上所述 未来胜任力的研究将 以绩效和胜任力关系的研究成果为基础 丰富和完善指标生成的方法 使其更具有科学性和适用性 研究工作将对胜任特征和模型系统之间的关系 不同组织系统中的胜任特征进行分析 实证研究工作应该延长样本的观测时间 对胜任力进行追踪研究 在应用研究方面 可减少不必要的重复工作 运用现有的胜任力字典等工具量表进行修正 并针对不同的企业文化和战略方针制定能力培养发展计划 此外 通过加强计算机技术的应用 使得胜任力的研究更加具有技术性 采用决策支持系统的思想 开发胜任力模信息系统也将带来管理的高效性 胜任力在人力资源体系中的运用 基于胜任力的人力资源体系 基于胜任力的人力资源管理主要是通过各个职能模块的实践实现对员工胜任力管理 进而实现对胜任力整合 促进组织战略目标的