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绩效管理知识 人力资源部 知识改变命运 知识成就未来 绩效管理的概念 绩效管理 是指为实现组织发展战略和目标 采用科学的方法 通过对员工个人或群体的行为表现 劳动态度和工作业绩 以及综合素质的全面监测 考核 分析和评价 充分调动员工的积极性 主动性和创造性 不断改善员工和组织的行为 提高员工和组织的素质 挖掘其潜力的活动过程 绩效考核不等同于绩效管理 绩效考核不等同于绩效管理 它是绩效管理中的一部分 绩效管理是一整套的评价管理系统 它包含了绩效计划 绩效评价 绩效诊断辅导 绩效反馈 面谈 绩效改善 再实施 绩效考核心理误区 考核观念比较 目录 一 为什么要进行绩效考核 美国组织行为学家约翰 伊凡斯维其认为 绩效考核可以达到以下八个方面的目的 1 为员工的晋升 降职 调职和去留提供依据 2 组织对员工的绩效考评的反馈 3 对员工和团队给组织的贡献进行评估 4 为员工的薪酬决策提供依据 5 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6 了解员工和团队的培训和教育的需要 7 对员工职业生涯规划效果的评估 8 对工作计划 预算评估和人力资源规划提供信息 二 绩效考核的重要性 绩效管理是管人的整套体系 是管理者必须具备的能力 骨干员工和经理的区别 大部分经理从骨干员工提上来的 骨干员工只要做事 经理不仅要做事还要管人 即人 事 绩效管理的三个环节 目标管理 员工指导 绩效考核 其中考核是绩效管理的一个重要环节 对员工的业绩进行制度性的评价 以助于改进工作 三 管理者不做绩效管理 还能做什么 绩效管理首先是管理 管理者的管理五大职能 计划 组织 领导 协调 控制 完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系 绩效管理不是一个什么特别的事物 更不是人事行政部的专利 是管理者日常管理的一部分 绩效管理特别强调持续不断的沟通 该过程是由员工和管理者之间达成的协议来保证完成的 绩效管理不仅强调工作结果 而且重视达成目标的过程 绩效管理是一个循环过程 在这个过程中 它不仅关注达成绩效结果 更强调目标 辅导 评价和反馈 达成结果的过程 四 何谓绩效管理 定义 绩效管理 是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标 和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺 以及促进员工取得优异绩效的管理过程 业绩指员工的工作效率及效果 能力指员工从事工作的能力 具体包括体能 知识和智能 技能等内容 态度指员工对工作的投入感 4 1 绩效包含 1 工作绩效 工作结果 工作过程 行为 素质 2 工作绩效 做了什么 实际收益 能做什么 预期收益 除了今天给公司带来的成绩 未来可能给公司带来的价值 4 2 业绩 能力 态度在考核中的应用 三者的主要价值由于工作业绩 工作能力 工作态度具有不同的属性 因此在实际工作中可以作如下的决定 不是绝对 不同的岗位对于三项考核的权重也可不同 对于管理岗位 业绩可能是最重要的 对于技术性岗位 需要将业绩和能力结合考核 对于底层办事人员 工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式 工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留 五 绩效考核与传统人事考核的区别 六 考核中直线主管与HR所扮演的角色 HR主管的职责 建立考评体系 如考评政策 规范表格 考评方法 对其它部门主管培训考评的技能 监督考评体系的运用 更新考评系统 六 考核中直线主管与HR所扮演的角色 直线主管的职责 提供考评要素 定义 权重配分 与下属共同制定考评标准 公正地对下属进行评价 与下属进行绩效面谈 提出改善计划 6 1 考核执行者 直接领导 优点 直接领导通常处于最佳位置来观察员工工作业绩直接领导对特定的单位负有管理的责任下属的培训与开发和管理者的评价紧密相连缺点 直接领导可能会强调员工业绩的某一方面 而忽视其它的方面 直接领导可能并不完全了解员工的绩效 而操纵对员工加薪和提升决策的评价 6 2 考核执行者 下属 优点 下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理效果激励管理者注意员工的需要 改进工作方式有利于听取员工的意见缺点 员工可能担心遭到报复在小部门中对评价者保密很困难容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管理的一些原则 6 3 考核执行者 同事 优点 同事对任何人彼此的业绩更为了解 因而更能准确的作出评价同事的压力对长远来说是一个有力的促进因素认识到同事评价 员工会表现对工作的更加投入同事评价包含各种观点且不针对某一员工缺点 实施评价需要大量时间区别个人和小组的贡献会遇到很大的困难同事评价中可能会有私心没有让人们严格遵守规定的动力 6 4 考核执行者 人力资源管理者 优点 能够发挥专业人事的专长得出较为可信的结论对某些不易考核的项目实行量化缺点 需投入较多的时间和精力有的公司部门不愿意人力资源部门人员介入人力资源管理者对部门实际情况不了解 6 5 考核执行者 自我 优点 员工处于评价自己业绩的最佳位置能客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进自我评价会使员工变得更加积极和主动缺点 寻找借口为自己开脱隐瞒或夸大实际情况 七 绩效管理流程图 组织目标分解工作单元职责 绩效计划 活动 与员工一起确定绩效目标 发展目标和行动计划时间 新绩效期开始 绩效辅导 活动 观察 记录和总结绩效 提供反馈 就问题与员工探讨 提供指导性建议 时间 整个绩效期间 绩效反馈面谈 活动 主管人员就评估的结果与员工讨论时间 绩效期间结束时 绩效考核 活动 评估员工绩效时间 绩效期结束时 绩效管理循环 评估结果使用 员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事变动 7 1 绩效管理 PdcA 循环 计划 考核 辅导 应用 沟通 人力资源部角度 管理者角度 战略 八 绩效管理的关键程序 确定绩效考核的目标明确在一定时间内的应实现的具体目标 上级与下属建立一个绩效合约 一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就 创造更好绩效的机会 建立工作期望 达成承诺促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺 上级应与下属通过讨论达成承诺 设计评价体系设定关键绩效指标 KPI 体系 明确考核标准 进行业绩评价客观公正 避免心理偏差 灵活采用多种方法 绩效考核面谈主管与部属赢得互信 绩效考核中的重要环节 不可小看 绩效改进计划诊断绩效 辅导绩效 持续改进 九 一些常用的绩效评估方法 图尺度评价法关键事件法行为锚定等级评价法评语法平衡计分卡 BSC 目标管理法 MBO 360度反馈方法 9 1 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发 从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标 9 1 平衡计分卡 BSC BSC的因果链 学习提高 通过四项内容的考核 实现企业发展的平衡和持久 9 2 目标管理法 ManagementByObjectives 目标分解示意图 年度一级考核 部门1 董事会 总经理 部门2 部门3 月度二级考核 BSC 因果分析法关键事件法 基于沟通的业绩评价 教育培训树立榜样指导员工职业发展 工资调整绩效薪酬分配层级晋升职位调整 9 2 目标管理法 ManagementByObjectives MBO步骤 1 确定组织目标 2 确定部门目标 3 讨论部门目标 4 对预期成果的界定 确定个人目标 5 工作绩效评估 6 提供反馈 确定考核目标 SMART原则 要制定周详且可实现的量化目标 SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中 明确的 SPECIFIC 明确 分项 清晰例 增加每日处理的通话 可评估的 MEASURABLE 量化 一种可供比较的标准 获得具体成果的方式 限定例 增加 到每班次处理160次通话 有行为导向的 ACTION ORIENTED 执行 运作 创造成果例 增加 签定的合同数量 切实可行的 REALISTIC 实际 可实现 精确 可行例 从现有水平 每天100张 增加到每班次签定150张合同 受时间和资源限制的 TIME ANDRESOURCE CONSTRAINED 有计划 受时间控制 活动期限 可允许使用资源的程度或最后期限例 到这个季度为止 十 绩效考核量化技术 绩效量化的八要素 归纳考核项目 一 界定项目内涵 列举计算公式 确定考核目标 权重项目配分 制定评分规则 定位数据来源 区分考核周期 二 四 三 五 六 七 八 10 1 量化考核表 10 2 考核项目归纳方法及原则 方法 根据公司的战略目标分解后的部门目标 工作计划 岗位的职责 上级交办的任务 组织要求 内外部客户的需求 原则 体现岗位核心价值的 花费工作时间较多的 达成结果难度较大的 10 2 描述考核项目的维度 考核项目从下列五个主要维度中的一个或一个以上选取 以确定关键目标领域是否适宜 这些类别为 数量 例如 收入和产量水平 质量 例如 顾客欲望的满足程度 产品的质量的好坏 时间 例如 招聘到位天数 成本 例如 服务成本和制造成本水平 内外客户的评价 例如 培训满意度 10 2 考核项目的维度的理解 IE考核项目的衡量 例 10 3 为什么要界定项目内涵 考核者 被考核者及考核数据的提供者之间就考核标准达成共识的过程 是考核顺利 有效进行的基础 10 3 界定项目内涵的方法 确定的考核项目须分别进行详细的定义说明 定义时应清晰准确 不能让人产生歧异 界定考核项目的内涵应遵循以下六个步骤 10 4 列举计算公式 列举计算公式的三种方法比较 10 4 列举计算公式 项目目标一般有三个 最高目标 最低目标和考核目标 组织的最低期望 出现这个数值时组织绩效将会受到较大损害 当绩效结果低于这个数据时 该项考核得分为0 现实中有可能实现的目标 但难度非常大 当绩效结果高于这个数据时 该项考核得分为配分的120 10 5 最高目标的设立 10 5 考核指标的设立 组织的正常期望 并且70 的人通过正常努力可以达到的指标 当绩效结果等于这个数据时 可以得到该项目配分的100 10 5 确定项目目标的方法 内部历史数据法就是根据以前的历史数据来判断现在应该具有的数据 如办公费用控制率外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需要而本公司自身难于控制的项目 如回收货款 伙食补贴控制率假设求证法就是历史上没有这个数据 或者以前没有做过考核 组织很难立刻得出这个数据来 通过设一个试行阶段求证出一个结果 如维修费用控制率 市场占有率 10 6 确定项目目标的注意事项 需要考虑的因素 1 分解公司目标数据2 同行数据3 国家标准或法律法规4 顾客的要求5 公司的现有资源情况 10 7 权重项目配分 1 配分原则体现项目的重要程度根据项目目标达到的难易程度赋予权重 越难的分数越高突出业务重心导向做到全面兼顾体现战略阶段性 与战略实现越密切的项目分数越高 10 7 权重项目配分 2 配分方法经验法权值因子判断法 各个项目一一对比 非常重要4分 比较重要3分 同样重要2分 不太重要1分 很不重要0分 10 7 权重项目配分 权值因子判断法成立评估小组对项目进行评分后 进行数据汇总 计算出评分总计 平均评分 权值 并对权值进行调整 权值 该项平均评分 24 10 7 权重项目配分 3 配分注意事项权重应该根据实际情况的变化而变化 要考虑不同阶段的发展重点 如考虑企业销售的淡 旺季 权重要引导被考核者重视自己的短处 达到绩效改进的目的 10 7 权重项目配分 销售淡季权重配分表 例 销售旺季权重配分表 例 1 制定评分规则的方法经验增减法间歇增减法正反比例法难易折线法扣分制法 10 8 制定评分规则 10 8 制定评分规则的方法 10 8 制定评分规则的方法 方法4 难易折线法 10 8 制定评分规则的方法 方法5 扣分制法 10 9 定位数据来源 1 解决数据来源问题 注意以下四点 尽量避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门 防止考核数据做假 分子分母的每一个数据都应有具体的来源 便于及时发现存在的问题 进而采取针对性的措施进行改善 有的数据来源于多个岗位或部门 多个部门相互提供绩效数据要验证 10 9 定位数据来源 2 各部门相互提供绩效数据表举例 10 10 区分考核周期 10 10 区分考核周期 滚动考核周期操作表 10 10 区分考核周期 叠加考核示意图 十一 定性考核 素质冰山模型 表象的 潜在的 知识 技能 价值观 态度 社会角色 自我形象 个性 品质 内驱力 社会动机 素质 例 自信 例 灵活性 例 成就导向 例 客户满意 潜能 十一 定性考核 工作态度和工作能力如何考核 通过日常的行为表现行为的界定 E 绩效考核 绩效考核表格 xls180度考核 十二 绩效反馈面谈 绩效反馈面谈的主要目的 了解主管对自己工作绩效的看法 共同分析原因 找出双方有待改进的方面 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点 掌握面谈的十大原则 建立并维护彼此的信赖 清楚说明面谈的目的和作用 鼓励下属讲话 注意全身心的倾听