管理学周三多第五版个人完善版第6章-决策.ppt

第六章决策 本章内容 决策的概念与特点决策的类型决策过程决策理论决策的方法 关于决策的一些重要论述 孙子兵法 用兵司法 十则围之 五则攻之 倍则分之 敌则战之 少则逃之 不敌则避之 知己知彼 百战不殆 不知彼而知己 一胜一负 不知彼不知己 每战必殆 西蒙 决策是管理的心脏 管理是由一系列决策组成的 管理就是决策 古代有 献妙策者 赏银千两 的说法 一个好的决策能救活一个企业 一个差的决策会损害一个企业 一个坏的决策能够毁掉一个企业 决策就是选择 一 决策的定义 组织或个人为了实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程 决策的主体 决策的目的 决策期限 决策本质 二 决策应遵循的原则 满意原则 西蒙 三 决策的类型 战略决策 含义 事关组织未来生存与发展的大政方针发展方向和战略目标等方面的决策 特点 A 事关组织全局性的重要问题B 决策问题复杂 不确定性强C 一般由高层管理者作出D 实施时间长 影响深远 能举出一个战略决策的例子吗 战术决策 含义 为解决组织的某个部门或某个方面重要问题的决策 特点 A 是战略决策的支持性步骤和过程 B 不影响组织的生存与发展 但对整个组织运行起重要作用 直接影响到大政方针和战略目标的实现 能举出一个管理决策的例子吗 业务决策 含义 为解决组织日常工作和业务活动中的问题所作出的决策 特点 技术性强 时间性强 更多依靠决策者个人的知识 经验 直觉判断能力和解决问题的创造力 程序化与非程序化决策在不同组织中的例子 决策种类问题解决程序例子程序化重复的各种规则企业 处理工资单决策例行的标准的运营程序大学 处理入学申请政策医院 准备诊治病人政府 采购汽车非程序复杂的创造性问题企业 引入新的产品化决策新的解决方式大学 建设新的教学设施医院 对地方疾病采取措施政府 解决通货膨胀问题 1 个人决策 组织中个人作出的决策 适用于日常性事务 2 群体决策 组织的整体或一部分作出的决策 主要针对对组织有重大影响的关键性问题 群体决策的优点与缺点 对某项活动最初作出的决策 第一次 在初始决策基础上 根据环境变化对方案进行调整 调整的原因是环境条件的变化或对环境特点认识变化 确定型决策 特征 A 决策问题有一个明确的决策目标B 确切知道解决问题或实现目标有哪些可能方案C 每一种方案只有一个确定的结果 只存在一种确定的状态 风险型决策 特点 A 存在明确的决策目标B 解决问题有两种以上的方案C 每一个方案存在几种自然状态 每一种状态出现的概率可以估算D 各个方案在不同状态下的损益值可以估算 不确定型决策 特点 A 存在明确的决策目标B 解决问题有两种以上的方案C 每一个方案存在几种自然状态 每一种状态出现的概率无法估算D 各个方案在不同状态下的损益值可以估算 五 决策的特点 决策是出主意 还是拿主意 六 决策的理论 1 古典决策理论 古典决策理论盛行于1950年以前 它是基于 经济人 的假设提出来的 古典决策理论认为 应该从经济的角度来看待决策问题 即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益 古典决策理论假设 作为决策者的管理者是完全理性的 决策环境条件的稳定与否是可以被改变的 在决策者充分了解有关信息情报的情况下 是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的 古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用 2 行为决策理论 行为决策理论发展始于1950年代 代表人物西蒙 提出 有限理性 标准和 满意度 原则 其他学者对决策者行为的进一步研究中发现 影响决策者进行决策的不仅有经济因素 还有其个人的行为表现 如态度 情感 经验和动机等 案例 假定你的专业是财务 在你毕业时想找到一份工作 你愿意做一个个人理财计划人员 起薪不低于32000美元 年 工作地点不超出你家所在城市100英里的半径 结果你接受了一个企业信用分析师的职位 它并不是你所希望的个人理财计划员 但仍然属于财务领域 另一项工作是在一家银行供职 这家银行距你家20英里 起薪35000美元 年 因为你所找到的第一项职位已经令你满意了 也就是说足够好了 因此你就以某种有限理性的方式接收了这项职位 虽然根据完美理性的假设 你没有通过搜索所有可行的方案 找到能够最大化你的决策的最佳方案 3 回溯决策理论 回溯决策理论或隐含决策理论 代表人物彼得 索尔伯格 他把思考重点放在决策制定之后 解释决策者如何努力使自己的决策合理化 提出 隐含最爱方案 和 证实性备选方案 通过建立明显偏袒隐含最爱方案的决策标准之后 而选择隐含最爱方案 它说明决策只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的过程 说明直觉在决策中的作用 七 决策的过程 例 决策者琼 销售经理 他的销售代表需要新的笔记本电脑 价格 型号 保修 屏幕尺寸 屏幕类型 可靠性 琼确认8个备选方案 对其进行其价值评估 针对上表的评估结果乘以权重进行排序 然后从备选方案中作出选择 见下表 将决策传送给有关的人员和部门 并要求他们对实施结果作出承诺 刚才的例子中如果销售代表参与购买决策 他们很可能会热情地支持电脑型号的选择 评估选择的方案和实施的结果是否到达了期望的结果 八 决策方法 定性决策方法 头脑风暴法 brainstorming 最早由英国心理学家奥斯本 A F Osborn 于1939年首次提出 1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法 一种通过会议的形式 让所有参加者在自由愉快 畅所欲言的气氛中 自由交换想法或点子 并以此激发与会者创意及灵感 以产生更多创意的方法 如研究产品名称 广告口号 销售方法 产品的多样化研究等 以及需要大量的构思 创意的行业 如广告业 1 集思广益法 头脑风暴法 头脑风暴法实施的四大原则 独立思考 开阔思路 不重复别人的意见 意见建议越多越好 不受限 对别人的意见不作任何评价 可以补充和完善已有的意见 39 40 41 42 43 44 2 德尔菲法 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见 决策者将各专家意见经过多次信息交换 逐步取得一致意见 从而得出决策方案 最初是由美国兰司和道格拉斯公司共同提出的 选择好专家 决定适当的专家组 10 50人 拟定好意见征询表 例 某公司研制出一种新兴产品 现在市场上还没有相似产品出现 因此没有历史数据可以获得 公司需要对可能的销售量做出预测 以决定产量 于是该公司成立专家小组 并聘请业务经理 市场专家和销售人员等8位专家 预测全年可能的销售量 8位专家提出个人判断 经过三次反馈得到结果如下表所示 单位 千件 单位 千件 解答 平均值预测 在预测时 最终一次判断是综合前几次的反馈做出的 因此在预测时一般以最后一次判断为主 则如果按照8位专家第三次判断的平均值计算 则预测这个新产品的平均销售量为 加权平均预测 将最可能销售量 最低销售量和最高销售量分别按0 50 0 20和0 30的概率加权平均 则预测平均销售量为 3 名义群体法 首先由管理者选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人员作为小组成员 并向他们提供与决策有关的信息 然后由小组成员独立思考 互不通气 提出决策建议 最后召集小组成员开会 各自阐述自己的方案 并投票表决产生大家赞同的方案 4 经营业务组合分析法 经营业务组合分析法是波士顿咨询公司开发的 这是将公司业务标在一个矩阵中 以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益 哪项业务在消耗公司的资源 横轴表示市场份额 纵轴表示预期的市场增长 业务增长率 高 低 高 低 相对竞争地位 相对市场份额 转变 抛弃 清算 金牛 业务 特点是较高的市场占有率 相对竞争地位强 能从经营中获得高额利润和高额现金回笼 但该项业务的业务增长率低 前景并不好 战略 不宜投入很多资金盲目追求发展 而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向 目的 使 金牛 类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源 明星 业务 特点 业务增长率和企业相对竞争地位都较高 无论所回笼的现金 还是所需要的现金投入 数量都非常大 两者相抵后的现金流量可能出现零或者负值状态 战略 巩固和提高其市场占有率 增加投资 以便跟上总体业务的增长速度 目的 使其在今后一段时间内成为企业的 金牛 类业务 幼童 业务 特点 业务增长率较高 但市场占有率相对较低 很少量的现金回笼 可能是企业刚进入该项经营领域 有可能成为 明星 也有可能成为 瘦狗 战略 要么投入大量现金到该项 幼童 业务中 扩大生产经营规模 提高市场份额 要么采取放弃 目的 使 幼童 业务尽快转变成 明星 业务 减少资源浪费 瘦狗 业务 特点 业务销售增长比较低 企业不拥有相对有利的竞争地位的经营业务 销售前景和市场份额都比较小 只能给企业带来极微小甚至负值的利润 战略 采取缩小规模或者清算 放弃的战略 目的 将资源投到有前途的经营领域 减少资源浪费 企业经营和发展战略 比较理想的经营业务组合情况 企业有较多的 明星 和 金牛 类业务 同时有一定数量的 幼童 类和极少量的 瘦狗 类业务 把 金牛 类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护 但不作为重点投资的对象 本着有选择和集中运用企业有限资源的原则 将资金重点投放到近来有希望的 明星 或 幼童 类上 根据情况 有选择地抛弃 瘦狗 类和无转化希望的 幼童 类业务 定量决策的方法 1 确定型决策方法 量本利分析法 又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法 通过研究产量 成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法 基本假设 1 只研究单一产品 2 产品销售量等于产量 3 生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分 4 产品的售价不变 图形分析 收入 R 成本 C 亏损区 盈利区 C R Qo Q 产量 F 例题 某厂生产一种产品 其总固定成本为200000元 单位产品变动成本为10元 产品销价为15元 求 1 该厂的盈亏平衡点产量应为多少 Q 200000 15 10 40000 2 如果要实现利润20000元时 其产量应为多少 Q 200000 20000 15 10 440000 例如 某纺织企业生产一种新产品 有两种方案供选择 建大厂或建小厂 使用期限均为10年 大厂投资500万元 小厂投资120万元 每一方案的损益值 状态及概率如下表 单位 万元状态销路好销路差方案P1 0 7P2 0 3建大厂250 20建小厂5010 2 风险型决策方法 期望值法 根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率 计算出每一个方案的期望值 然后根据期望值的大小进行方案选择 具体方法为 某方案的期望值 该方案在某状态下的损益值乘以该状态出现的概率 之和减去支出解 根据期望值法 得E建大厂 250 0 7 20 0 3 10 500 1690 500 1190 万元 E建小厂 50 0 7 10 0 3 10 120 380 120 260 万元 因为E建大厂大于E建小厂 所以选择建大厂 决策树法 含义 是一种用树型图来描述各方案在未来收益的计算 比较以及选择的方法 决策树的基本形状如下 决策过程由左向右 逐步后退 根据末端的收益值或损失值和状态的概率值计算出同一方案不同状态下的期望收益值 然后根据其大小进行决策 应用决策树决策的步骤第一步 绘制决策树 1 2 250 小厂 120 大厂 500 差0 3 20 好0 7 50 差0 3 10 好0 7 第二步 计算每一个方案的期望值 有由右向左进行 E1 250 0 7 20 0 3 10 1690 万元 E2 50 0 7 10 0 3 10 380 万元 E大 E1 500 1190 万元 E小 E2 120 260 万元 第三步 剪枝 由右向左 剪去劣势方案分枝 保存优势方案分枝 方案优选过程 因为E大大于E小 所以根据决策树法 决策方案为建大厂 1 2 250 小厂 120 大厂 500 差 20 好 50 差 10 好 1190 1690 380 不确定型决策 大中取大法 或乐观决策法 基于决策者对未来前景持乐观态度 无论哪种方案都可以得到最好的结果 具体应用步骤为 1 找出每个方案的最大收益值 2 找出最大收益值中的最大值 3 决策 该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案 单位 万元状态销路好销路一般销路差最大收益甲方案6040 1060乙方案4030540丙方案25201525 小中取大法 或悲观决策法 1 找出每个方案的最小收益值 2 找出最小收益值中的最大值 3 决策 该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案 单位 万元状态销路好销路一般销路差最小收益值甲方案6040 10 10乙方案403055丙方案25201515 最小后悔值法 或大中取小法 1 计算在每种状态下选择不同方案的后悔值 2 找出每个方案的最大后悔值 3 从最大后悔值中找出最小值 4 决策 方案损益值后悔值状态甲方案乙方案丙方案甲方案乙方案丙方案销路好60402502035销路一般40302001020销路差 1051525100最大后悔值252035 思考题 1 什么是决策 为什么要遵循满意原则 2 决策有哪些类型 3 简述决策的过程 4 什么是头脑风暴法 实施的原则是什么 5 什么是名义小组法和德尔菲技术 6 什么叫量本利分析法 作业 案例安娜该如何决策 安娜从一所不太著名的大学计算机学院毕业后 10年来一直在某发展中的大城市里的一家中等规模的电脑公司当程序设计员 现在 她的年薪为50000美元 她工作的这家公司 每年要增加4 6个部门 这样扩大下去 公司的前景还是很好的 也增加了很多新的管理职位 其中有些职位 包括优厚的年终分红在内 公司每年要付给90000美元 有时 还提升程序员为分公司的经理 虽然 过去没有让妇女担任过这样的管理职位 但安娜小姐相信 凭她的工作资历和这一行业女性的不断增加 在不久的将来她会得到这样的机会 安娜的父亲雷森先生自己开了一家电脑维修公司 主要是维修计算机硬件 并为一些大的电脑公司做售后服务 同时也销售一些计算机配件 最近由于健康和年龄的原因 雷森先生不得不退休 他雇了一位刚从大学毕业的大学生来临时经营电脑维修公司 店里的其他部门