第二讲市场营销战略市场营销管理ppt课件.ppt

第二讲市场营销战略 符国群教授20033 13 市场营销战略 市场营销战略与战术市场营销战略 环境分析市场营销战略 公司分析市场营销战略 竞争者分析 一 市场营销战略与战术 市场营销战略 Company Collaborators Competitors Collaborators Offering Offering Customers 市场营销战术 产品服务品牌价格促销分销 Context 市场营销战略与战术 战略是做正确的事 Dorightthing 战术是正确的作事 Dothingright 市场营销战略的4个基本问题 我们的目标是什么 谁是我们的目标客户 谁是我们的主要竞争者 我们如何取得竞争优势 定位 市场营销战略的层次 公司 战略业务单位 SBU 产品 品牌或市场 市场营销战略 传统的观点 购买者行为市场营销战略竞争优势 市场营销战略 传统的观点 消费者具有现存的 持久的偏好竞争是满足这些消费者偏好的竞赛竞争优势来自于比竞争对手更好地满足消费者的偏好 即创造超越竞争对手的顾客价值 传统观点的困惑 以顾客为中心 意味着企业与竞争对手之间的差异将逐步消失 日益下降的产品毛利和产品失败率 市场营销战略 现代的观点 市场营销战略购买者行为竞争优势 市场营销战略 现代观点 Marketsareconstantlychanginginresponsetocustomersandcompetitors actionsCompetitionis inpart abattleoverthatevolutionCompetitiveadvantagearisesfromsuccessfullycreatingandshapingmarkets I e superiorvaluecreation Marketersbalancebeingmarketdrivenwithbeingmarketdriving TotalBenefit SUPERIORVALUECONFIGURATIONSCOMPAREDTOTHEAVERAGECOMPETITOR PricetoCustomer 二 市场营销战略 环境分析 Company Collaborators Competitors Collaborators Offering Offering Customers Context 4Cs分析框架 行业环境分析 波特5要素分析法 行业现有竞争者 潜在进入者 替代品 购买者 供应商 三 市场营销战略 公司分析 公司分析的3个层次 公司SBUOfferings顾客 目标 价值导向 业务组合分析 战略资产与核心能力 SWOT分析 OfferingValueAnalysisAssortmentValueAnalysisCompetitiveValueAnalysis 公司分析 公司目标 市场渗透市场开发产品开发多角化 产品与市场矩阵 现有产品 新产品 现有市场 新市场 报酬稳定税收地位报酬就业权力工作贷款满意公平支付生意管理层就业不的延续政府员受歧视品质供应商工弱服务顾客公司小团体价值社就业股东信区环境保护贷者红利利息资本增值资本的安全性投资的安全性公司利益方和它们的期望 公司目标 失衡与容忍域 股票收益业务增长股东价值环境品质与关切程度服务员工风险激励市场份额的减小失衡域容忍域 公司分析 公司市场导向 MarketDiscipline TreacyandWiersema sdisciplinesrepresentthreedistinctwaysofcreatingvalue Thesedisciplinesnecessarilyrestupondifferentresources competenciesand ordifferentusesofcommonresources competencies Successisachievedbyperformingadequately asdefinedbytherelevantmarket ontwodisciplinesanddominatingcompetitiononthethirddiscipline 选择何种市场导向 Marketleaderspickoneofthesedisciplinesandthenbuildtheirorganizationsarounditinthefollowingways CompanyTraits Disciplines OperationalExcellenceSharpendistributionsystemandprovideno hassleserviceHasstrong centralauthorityandafinitelevelofempowermentMaintainstandardoperatingproceduresActspredictablyandbelieves onesizefitsall ProductLeadershipNurtureideas translatethemintoproducts andmarketthemskillfullyActsinanadhoc organic looselyknit andever changingwayRewardindividuals innovativecapacityandnewproductsuccessExperimentsandthinks out of the box CustomerIntimacyProvidessolutionsandhelpcustomersruntheirbusinessesPushesempowermentclosetocustomercontactMeasurethecostofprovidingserviceandofmaintainingcustomerloyaltyIsflexibleandthinks haveityourway Corebusinessprocessesthat Structurethat Managementsystemsthat Culturethat Source M TreacyandF WiersemaTheDisciplineofMarketLeadersAddison Wesley ReadingMA 1995 BCG业务组合分析法 3 10 x4x2x1 5x1x 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 相对市场份额 Stars Cashcow Questionmarks Dogs 5 4 2 1 6 8 7 5x 4x 3x 2x 1x 市场增长率 GE业务组合分析法 强 中 弱 业务优势 5 00 3 67 2 33 1 00 小 中 大 液压泵 联轴 离合器 活动隔板 航天材料 燃料泵 安全阀 1 00 2 33 3 67 5 00 投资 发展 选择 获利 收获 撤出 市场吸引力 市场吸引力与竞争实力的构成要素 公司分析 战略性资源 公司或品牌形象分销网络供应商网络制造基础设施人力资源顾客管理基础设施顾客群现有产品 专利技术金融资产 公司分析 核心能力 OperationMarketinginfrastructureTechnology R D ProductmanagementServicemanagementBrandmanagement 公司分析 SWOT StrengthsWeaknessOpportunitiesThreats InternalFactorsExternalFactors FavorablefactorsUnfavorablefactors 公司分析 SWOT Extended StrengthsWeaknessOpportunitiesThreats InternalFactorsExternalFactors FavorablefactorsUnfavorablefactors Corecompetenciesandstrategicassetanalysis Marketingenvironmentanalysis 4C s 优势与劣势分析 一 优势与劣势分析 二 三 市场营销战略 竞争者分析 识别公司的竞争者 识别竞争者的战略与目标 评估竞争者的优势与劣势 评估竞争者的反应模式 选择竞争者以进攻或回避 分析竞争者的步骤 识别公司的竞争者 同行是冤家 行业观点满足相同消费需要的公司 市场观点五大竞争力量 Porter的观点 谁是我们的竞争者 识别公司的竞争者 续 新的进入者或替代品 寻求多样化的公司或拥有新的技能并可应用于本行业的公司 行业竞争战略群体 战略群体是在一个特定行业中推行相同战略的一组企业 牙膏市场竞争格局 顾客细分 产品细分 普通牙膏含氟牙膏胶体牙膏带状牙膏吸烟者牙膏 C PP GC PP GC PP GLeverBeecham C PP GC PP GC PP GLeverBeechamTopol C PP GC PP GC PP GLeverBeechamTopol 儿童 少年19 35岁36 识别竞争者的战略 联合航空公司和新加坡航空公司战略比较 业务战略营销财务人力资源 基于广泛的航线覆盖 在多个市场赢得竞争优势 基于独特 优质的服务和溢价 在选择的航线上赢得优势 联合航空公司新加坡航空公司 大量 低价 快速增长大胆 充分利用竞争性的个人激励 高价值 高价格有限成长保守 无债务合作性的公司范围激励 评估竞争者的优势与劣势 在成功的关键因素上对本企业和竞争者的评价 关键因素财务强度研究与开发营销网络快速反应能力 本公司 竞争者A 竞争者B 竞争者C 识别竞争者的反应模式 一 分析竞争者的反应模式 涉及如下问题 竞争者是否满意它现在的位置 竞争者最可能的行动或战略改变是什么 竞争者的薄弱之处在哪里 竞争者何时最可能作出最猛烈也是最顽强的反击 识别竞争者的反应模式 二 常见的竞争者反应类型 从容不迫型竞争者选择型竞争者凶猛型竞争者随机型竞争者 获得竞争性情报 从公开出版物获取有关市场和竞争者的信息从新招募的职员和竞争者的职员中获取情报从与竞争者有业务往来的中间商或营销中介那里获取竞争信息通过观察竞争者或分析竞争者的产品来获得信息 选择竞争者以进攻或回避 强竞争者与弱竞争者近竞争者与远竞争者 好 竞争者与 坏 竞争者 好竞争者的特征 遵守行业规则对行业增长潜力所提出的设想切合实际制定的价格与成本相符将自己限定在某些细分市场中推动其它企业降低成本或提高差异化支持和维护现有行业结构接受正常市场份额和利润水平 如何看待竞争 网络竞争 杜帮 纤维 送货订货米利肯 纤维织布 送货订货莱维 服装 送货订货西尔斯 零售 送货订货顾客 公司如何看待竞争 协同竞争 施乐 佳能 相对垄断市场 佳能与施乐 WANGCASE KeyPoints WANGwentintobankruptcybecause itfailedtofocusonexcellingatasingledisciplineandembeddingthatdisciplineinthecorporatecultureitneglecteditsnon focaldisciplinesBankruptcyandtheattendantchangeinleadershipprovidedtheopportunitytochartanewcourseofactionthatincludedclarifyingthedisciplinepracticed Atthesametime bankruptcyimposedconstraints time money ontheselectionofamarketfocus WANGleverageditsbrandnameandcustomerbasewhenitadoptedthecustomerintimacydiscipline WANGrecognizedthatthemarketmustbe signaled whenadramaticshiftindisciplineandmarketfocusoccursandthatthechangemustbe real Ingeneral onceafirmhasdevelopedaculturethatsupportsaparticulardiscipline itstrivestoinvestinmarketsinwhichpracticingthedisciplinewillresultinacompetitiveadvantage WANGPostscript 1994Focusedonsoftwareforre engineering customizedworkflowsforclients 2 revenue AcquiredGroupBullInc customerserviceandsoftwaredivisions networkintegrationandsupportservices46 ofrevenue ContinuedtosellproprietaryVSmini computersandrelatedhardwareto13 000existingcustomers 42 revenues cashcow 1995AuthorizedKodaktosellimagingsoftwareunderKodakbrandMicrosoftagreedtouseimagingsoftwareonWindowsNTandWindows95 logoonsplashscreen 1997KodakpurchasedWANG ssoftwarebusinessfor 260milliontobeoperatedasaseparateKodaksubsidiaryFocusedonsystemsintegrationandoutsourcingpractice competingwithVanstarandEntex WANGPostscriptcont 1998 99BoughtOlivettiSpA scomputerservicestogaingreaterpresenceworldwideRenamedWANGGlobalMission Plan deploy manage andmaintaincompanies networkanddesktopinfrastructure 65 revenue 4thlargest Focusisoncustomerintimacy favorssimplesystems avoidedhead oncompetitionwithIBM EDS Tuccireplacedalmostentiretoptwolayersofmanagement reducednumberoflayersofmanagementfrom7to3 andgaveindividualsgreaterauthority accountabilityHardwaresales includingtheoccasionalminicomputerforoneof1000customersfromtheolddays stillaccountfor20 revenueTotalrevenuesofapproximately 3 billion WANGPostscriptcont 2000WangGlobalmergedwithGetronicsNVofAmsterdam theNetherlandsMotivation ComplementarygeographiccoverageThecombinedfirmgenerated 5billioninrevenuesin1999andreportedmodestgrowthin2000Getronics statedgoalistobetheleadingICTservicesproviderinthee businessworld ItisthelargestICTfirminEuropeandamongthefivelargestintheworld2002GetronicsstrugglingunderheavydebtduetoacquisitionofWangGlobal analystsareconcernedandsharepriceisdown KeyIdeas DisciplinesofMarketLeaders TreacyandWiersema sdisciplinesrepresent