绩效评估(KPI)建议ppt课件.ppt

附件六 绩效评估 KPI 建议 2003年7月15日北京 2 完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力 能力的评价 业绩表现的评估 关键业绩指标体系 潜力的判断 自学能力强 悟性好 事业心强 年轻 能力的判断 协作能力 职业道德 组织能力 潜力和能力的评估 3 目标管理与绩效管理和评价 目标管理 关键业绩指标考评 4 KPI业绩考评体系 三大基本功能 考核定量地实现绩效考核随时间进步的情况 分析 计划分析工作问题的工具计划工作的重点 汇报 指导向上汇报的重点向下指导的方向 KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统 是从分析和计划 汇报和指导 考核等三个方面实现管理规范化 提高业务水平 5 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标 对公司价值 利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度 每年年初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算 再由人力资源部门统一制订每个机构 职位的具体指标 年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩 以指标为中心进行工作管理和业绩考评 工作要点 负责人 人力资源部 依据考评管理流程 定期计算指标并制作报表 制订经营计划与财务预算 确定每一岗位的关键业绩指标 每个经营期末 由人力资源部负责计算结果将报表作为集团上下级讨论业绩的依据召开高层经理决策会议 针对指标进行工作总结及计划 管理高层 财务部 人力资源部 6 根据工作性质 对企业的贡献和重要程度 将不同层级职员分为多个层级制定KPI指标并进行考核 部门经理级干部 适用人员 大项目经理所在公司规模 贡献和重要程度大考核期间为一季度主要关键业绩指标 利润 成本 公司费用 投资回报率等 总部 副总级干部 下属公司 职位特征 适用人员 小项目经理所在公司规模 贡献和重要程度小考核期间为一季度主要关键业绩指标 利润 投资回报率等 适用人员 各总监负责企业一个方面的工作考核期间为一季度主要KPI指标 与整个企业经营状况挂钩 适用人员 各部门经理负责企业管理部一个部门的工作考核期间为一季度主要KPI指标 根据各部门实际情况 7 每年年末 管理高层制订企业本年度整体经营计划 各部门和下属公司制定相应工作计划和预算 内容 负责人 具体内容 企业整体经营计划企业管理高层企业资产回报 资产负债状况预估企业整体费用 利润计划项目研究与管理计划新项目投资计划 部门计划 各下属公司 财务部 人力资源部 项目管理部门 法律事务部 总工程师 各部门 下属公司 项目开发计划或销售 成本 利润预算公司费用预算公司生产 营销 研发等工作计划资金预算和投资回报预估各部门和下属公司成本 费用 利润预算资金预算各项目和下属公司融资计划资金调动计划管理人员业绩考评计划人力资源管理计划各项目组 各顾问人员的工作计划企业法律制度建设计划工程建设预算与进度计划年度工作计划 8 每季度由总经理主持召开高层决策会议 讨论各经理人员和下属公司的业绩表现及下季度工作计划 沟通计划 工作总结 交流沟通 收集业绩数据 人力资源部负责从投资 财务等有关部门取得KPI数据 并填写干部考核表相关部分 由直接上级与各经理进行个别交流听取该经理的意见和对考核结果的陈述 充分了解本季度经营情况 由总经理主持召开高层经理决策会议 总结本季度的经营情况 并制定下季度工作的具体安排 各部门按照下季度工作目标与计划开展工作 由直接上级通知经理决策会议决定 并进行必要的沟通 完成计划 9 人力资源部负责从投资 财务等部门取得季度KPI数据 填写KPI评分表 指标 权重 资料来源 中高层经理KPI评分表 KPI综合评分 得分 目标值 实际值 姓名 填表时间 部门 公司 职务 达标率 10 KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出 下属公司总经理KPI评分标准表举例 指标销售额完成率税前投资资本回报率 成本计划执行情况项目开发计划执行情况管理能力 远超目标5超过目标25 以上超过目标25 以上低於目标20 以上超前计划20 完成 质量高 费用不超标极高 超过目标4超过目标10 超过目标10 低於目标5 超前计划5 20 完成 质量较高 费用不超标较高 达到目标3达标达标达标按照计划完成 质量较高 费用不超标合格 远低目标1低於目标25 以上低於目标25 以上超过目标10 以上落后计划10 以上 质量差 费用超标10 以上极低 低於目标2低於目标10 低於目标10 超过目标5 落后计划10 以内 质量较差 费用超标10 以内较低 资料来源企业财务部企业财务部企业财务部项目总监 总经理总经理 项目总监 权重25 20 15 25 15 以权重反映各指标的相对重要性 该职位可控指标 且可以反映业绩 达到目标定为3分 为高业绩者留有空间 11 举例 地域公司经理业绩考核 12 举例 销售经理KPI评分标准表 指标总销售额 年度 核心客户所占比例 季度 客户投诉率 季度 区域营销策略执行 年度 远超目标5超过目标25 以上超过目标25 以上超过目标25 以上低於目标20 以上 超过目标4超过目标10 超过目标10 超过目标10 低於目标5 达到目标3达标达标达标达标 远低目标1低於目标25 以上低於目标25 以上低於目标25 以上超过目标10 以上 权重30 20 30 20 低於目标2低於目标10 低於目标10 低於目标10 超过目标5 资料来源财务部财务部经营组织经营组织 销售部经理KPI评分标准表 以权重反映各指标的相对重要性 该职位可控指标 且可以反映业绩 达到目标定为3分 为高业绩者留有空间 13 由直接上级与各经理单独进行交流 交流沟通程序 各经理汇报本季度工作要点和下季度工作目标直接上级与各经理讨论KPI评分结果各经理就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识 目的 参加者 时间 交流沟通初步的考核结果给各经理提出意见和解释问题的机会各经理直接上级各经理约1小时 14 总经理主持召开高层经理决策会议 总结本季度的经营情况 并制定下季度工作的具体安排 目的 在KPI考核的基础上 对各部门本季度的工作业绩作全面总结和考核 并制定下季度的工作计划参加者 企业总经理 各副总经理主持者 总经理会议时间 半天至一天 高层经理决策会议议题 总结本季度各下属公司及部门的工作成果以KPI考核结果为基础 对部门经理和下属公司经理本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各下属公司 部门本经营期间工作 讨论本经营期间各部门间的协作 协调各部门间的矛盾制定下季度各下属公司及部门的工作计划 15 制定计划后 由直接上级与各经理沟通下季度工作计划 交流沟通程序 直接上级向经理介绍下季度工作计划回答经理可能提出的问题双方就下季度计划及实现办法达成共识 目的 参加者 时间 下达下季度工作计划进行必要的沟通各经理直接上级各经理约半小时 16 各年年终 由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案 实施奖惩方案 沟通结果 决定奖惩 自我总结 交流沟通 收集业绩数据 人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果 并取得年度KPI指标数据 填写干部考核表相关部分 评估对象对本年工作进行小结 并对KPI考核中的问题进行解释 由直接上级与经理进行个别交流听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述并初步决定该经理的奖惩方案 由总经理主持召开高层经理决策会议 决定各部门经理和下属公司经理的奖惩方案由总经理单独决定各副总级经理的奖惩方案 人力资源部记录并实施奖惩结果 撰写各经理本年度的考核报告 并存档 由直接上级通知经理奖惩方案 并进行必要的沟通 17 人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果 并取得年度KPI指标数据 填写干部考核表相关部分 指标 权重 资料来源 经理人员KPI评分表 KPI综合评分 得分 目标值 实际值 姓名 填表时间 部门 公司 职务 达标率 18 KPI评分流程 计算综合KPI得分 参照评分标准进行打分 统计实际完成情况 期初制定目标标的 根据公司经营计划及各部门 下属公司的计划 预算取得各KPI指标的标的 工作要点 举例 销售额 2000万目标 每月提交报告 取得实际完成情况的数据或资料 进行必要的调研 统计或计算 实际销售额 1900万实际 经常延迟5天提交报告 参照评分标准进行打分 并填入相应表格中 KPI得分 2 5分KPI得分 2分 将各项KPI得分加权平均 得出KPI综合评分 19 可折算性KPI指标 销售额计划完成率 大于目标25 大于目标10 低于目标10 达标 低于目标25 以上 例1 实际 超出目标20 KPI得分 20 10 25 10 4 4 67 例2 实际 低于目标5 KPI得分 5 0 10 0 2 50 3 可折算性指标尽量折算 定性KPI指标 例1 实际 介于5分和4分之间 KPI得分 4 5 例2 实际 介于2分和1分之间 KPI得分 1 5 评分标准 产品开发完成率 定性指标可以取整或半分 评分标准 KPI评分时可以尽量进行折算 20 KPI指标中关于服务满意度的考核结果 来自于对被考核人周围人员的调查 户 客 下属 被考核人 上级 相关部门 满意度综合评价 21 评估对象对本年工作进行小结 并对KPI考核中反映出的问题进行解释 姓名 部门 公司 职位 就任本职位的时间 工作总结 工作成绩 对KPI考核结果的解释 以及对下年度工作和自我发展的规划 如本页不够 可用其他纸张 经理人员年终自我总结表 本人签名 日期 22 在决定奖惩之前 由直接上级与被考核人单独进行交流 交流沟通程序 被考核人汇报年终工作总结要点和下年度工作目标和自我发展规划直接上级向被考核人通报KPI综合评分结果被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识 目的 参加者 时间 交流沟通初步的考核结果给被考核人提出意见和解释问题的机会被考核人直接上级被考核人约1小时 23 总经理主持召开高层经理决策会议 决定部门经理级干部的奖惩 同时总经理单独决定副总级干部的奖惩 目的 在KPI考核的基础上 对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结 决定年终奖惩方案参加者 企业总经理 各副总经理主持者 总经理会议时间 半天至一天 高层经理决策会议议题 总结本年度企业及各下属公司的工作成果以KPI考核结果为基础 对部门经理和下属公司经理本年度的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各下属公司 部门本年度工作 讨论本年度各部门间的协作 协调各部门间的矛盾确定本年度部门经理干部具体奖惩方案 下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题 总经理单独决定副总级干部的奖惩 24 各经理的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式 年终奖 月基本工资 年终奖系数 KPI综合评分 年终奖系数确定表 KPI综合评分 经理类别 下属公司总经理 其他中高层经理 小于2 0 2 0至4 0 大于4 0 3 2 0 0 1 2 25 举例 某下属公司总经理的年终奖确定过程 例如基本工资 5000元 月 月基本工资 年终KPI考核结果 1 5分 例如KPI考核结果 3 35分 年终奖 5000 1 3 35 16750元 年终奖 月