安全文化推进：一个也不能少

安全文化推进 一个也不能少安全文化推进 一个也不能少 企业安全文化建设的核心是人 这个人包括企业内的所有 成员 不分岗位 职务和性别 同时 衡量一个组织安全文化 发展的水平 考察的也是所有人表现出来的安全意识和安全行 为 安全文化不是一个人的文化 也不是少数人的文化 而是 全员文化 一个都不能少 全员二字说说容易 做起来其实并不那么简单 尤其是那 些动辄万人或数十万人的大型企业 分公司 子公司为数众多 地域更是横跨五大洲 四大洋 不同地方 不同种族的文化千 差万别 要建设统一的安全文化谈何容易 这需要超强的执行 力和毅力 应该说 目前少数公司做到了这一点 比如杜邦 无论杜邦走到世界任何地方 都会将它的安全文化植根到那里 世界上最大的商业零售企业沃尔玛的创始人山姆 8226 沃 尔顿 为公司制定了三条座右铭 顾客是上帝 尊重每一个员 工 每天追求卓越 这成为沃尔玛企业文化的精髓 为了创建 并延续尊重每一个员工的企业文化 每个沃尔玛员工的工牌上 都印着一句话 我们的员工与众不同 它的含义就是每个员工 都很重要 无论在什么岗位都能表现出众 任何员工都有权走 进管理人员的办公室发表意见 且员工的意见始终都能受到高 度重视 看了上面这个例子 千万不要误会全员安全文化 就是只 要是与安全文化建设相关 那么每个人都必须做同样的事 说 同样的话 事实上 这里的含义更强调全员参与和全员推动 比如安全承诺 虽然所有人都要进行安全承诺 但每个人承诺 的内容会有区别 安达思认为 企业安全文化系统建设的对象 至少应该包括三种 决策层 管理层和基层员工 决策层 最关键的支持者 如果你问 100 位中国的企业安全管理人 安全工作最大的 困难是什么 至少有 99 个人会立刻告诉你领导不重视 如果 你再问 搞好安全工作最关键的是什么 他们肯定斩钉截铁并 一脸期望地回答 只要领导重视 一切都 ok 说完后就马上 垂头丧气 补充一句 可是领导什么时候才重视安全呢 伟大的机构不是管理出来的 而是领导出来的 这是 ibm 前总裁郭士纳在 谁说大象不能跳舞 中说的一句话 这句话 切实揭示了企业文化的真谛 优秀的文化不是管理之功 而是 领导之功 在这点上 看来古今中外都一样 管理层 最关键的执行者 执行 一书的作者拉里和拉姆说 执行力不足而产生的 企业病在众多企业均有体现 具体特征是内部运作效率低下 影响重要领导者对重要工作的关注和思考 管理和技术人员能力 发挥不够 产生依赖思想 部门 车间以及部门之间缺乏顺畅沟 通 导致有的计划难以执行到位 诸多虎头蛇尾 雷声大雨点小 的现象 更常常令决策者和管理者力不从心 制度制定是起草 者想如何 而不是应该如何 从而造成制度的执行先天不足 设不设立安全机构并非决定安全管理工作好坏的重要因素 因为所有管理层人员都承担安全工作 所以 再次强调企业安 全文化建设工作需要全体管理层的共同参与执行 员工层 最关键的参与者 员工层是企业里人数最多的一个群体 少数企业例外 更多 时候也是安全文化建设和发挥作用的主体 安全文化建设与实 施的许多内容 比如安全理念渗透 安全培训与宣传 安全承 诺 安全责任履行 安全操作等等 都是以员工层为核心 离 不开员工的参与 从某种程度上说 员工层的安全意识和行为代表着企业的 安全文化水平 前段时间 我们在为国内某家大型煤矿做企业安全文化现 状诊断的时候发现 有 36 的普通员工根本不知道本企业的核 心安全理念 安全目标 安全方针等内容 而 52 的员工虽然 能够说得出这些理念 但不能准确表达其意 有些更是曲解地 非常离谱 当我们将这个调查结果呈报给该煤矿高层时 他们 大吃一惊 这怎么可能 我们明明已经宣传好几年了 他们怎么 会不知道 经过深入调查和分析 这家煤矿在制定企业安全理念 目 标和方针政策的时候 根本没有考虑普通员工的意见 基本上 就是安监部 宣传部和党办的几个人冥思苦想一番 几天后这 些理念 目标就出台了 而对这些理念的阐述 参与制定理念 的这些人自己都表达得比较模糊 并各不相同 尽管企业利用 内刊 网站 培训 会议等渠道宣