公共组织学考试重点归纳.doc

精品公共组织学期末考试重点感谢下载载1. 公共组织：就是以管理社会公共事务和提供公共服务帷幕的组织，指政府及其执行部门，而且包括立法机关、司法机关、学校、医院、教会、军队和政党等以实现公共利益为目标的社会组织和社会团体。（广义） 公共组织仅指政府及其执行部门，以及具有行政授权的社会组织。（狭义）2. 决策组织理论代表人物：赫伯特*西蒙（1） 组织决策论 组织就是作为决策者的个人所组成的系统。在组织中，决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。决策存在于组织的各个层次和各级各类人员当中，正式通过这种层层决策、人人决策，组织才得以统一起来，凝结为一个整体。（2）组织目标论。西蒙认为，组织的目标就是追求决策的合理性，而合理性则取决于为实现某一目标而合理选择的手段。（3）组织设计论 西蒙认为，组织的设计要有利于组织决策，有利于决策所需的信息传递和信息处理。 组织的结构形态，这是组织设计的首要问题。 组织的专业分工。西蒙主张将作为整个决策系统的组织分解为彼此相对独立的子系统，使各个子系统的信息处理能力和技术手段同其决策任务相适应。 组织的专业重心。由于组织成员的信息处理能力有限，组织必须把自己有限的能力花在重要的决策任务上； 组织的权力配置。在组织设计中，权力的配置方式有集权和分权两种。西蒙主张集权和分权要适度。（4）决策平衡理论 西蒙发展了巴纳德的组织平衡思想。认为组织是由人组成的集体平衡系统，组织为组织成员个人提供诱因和组织成员个人对组织的贡献之间存在着互依互动的关系：一方面，组织要根据个人的贡献提供奖励，即物质的精神报酬；另一方面，组织之所以能提供诱因，有来自成员个人对组织的贡献。为此他特别研究了“诱因效用”和“贡献效用”这两个新概念。3. 学习型组织理论代表人物：彼得圣吉 所谓的学习型组织它能够在组织整体的层面上充分开发每个员工的创造性，努力形成一种弥漫于组织整体的学习气氛，因学习而使组织成员的个人价值得到体现，并促进组织绩效大幅度提高。从组织结构上看，学习型组织所拥有的是一种以“基层”为主的扁平的组织结构。学习型组织所突出的学习是不能简化为组织成员个体学习的，它强调组织成员学习的意义，但更注重组织学习，是组织成员个体学习与组织学习的统一。所谓组织学习，往往是通过这样几种方式实现的：（1） 能够系统地解决问题。（2） 注重试验。（3） 从自己过去的经验中学习。（4） 向他人学习。（5） 在组织内部实现充分的知识共享。4. 组织结构：是指社会组织中建立起来的各种部门机构之间，以及以部门机构为依托的组织成员之间的权力和责任关系的结合方式，是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经营任务的体制。5. 团队型组织结构 团队型组织结构，是运用团队作为协调组织活动的主要方式所形成的组织结构模式。（1）问题解决型团队。 问题解决型团队又称为任务团队或项目团队，它是为了达到某个特定目标而临时建立起来的一种团队类型。一般由520个来自同一部门不同领域的员工组成，这种团队大多是临时性的任务编组，随着问题的解决和团队任务的完成而解散。（2）自我管理型团队。 自我管理型团队又称自发团队或是自我引导团队。通常由515人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任，可以自由控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息等。比较彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。（3）多功能型团队。 多功能型团队是由位于组织层级同一位阶的员工组成。组建这种团队是为了完成某一特定任务，因而需要跨越横向部门的界限，集合不同工作领域的员工，以进行信息交流，集思广益。这种团队一般由530人组成，由于这种团队解决任务的特定性，它一般都是临时性的，当然也有长久性的，这要视其任务和目标而定。目前，团队型组织结构形式已经成为完成组织工作最有效的方式，在大规模的组织中既可以把团队结构作为整个组织结构形式，也可以将团队结构作为典型的官僚结构的补充，使组织既能保持官僚结构标准化、规范化的高效率，又可以因团队的存在而增加其灵活性。一般来说，团队的生命周期较短，当任务完成以后，团队就解散，其成员则因新任务和新计划与其他人员重新组成新的团队，团队的成员随着任务或者需求的变化而变动。这种弹性化的人力资源运用方式，可以迅速回应外在环境的变化与服务对象的需求，可以随时针对问题建立弹性化的组合，避免专业化分工所造成的僵化和协调困难。同时，决策的下放与完成任务的挑战性，还可以激发团队成员的成就感和责任心，为组织带来生与活力。团队型组织结构的缺点在于：团队组织在规模上有很大的限制，团队的人数较少时，团队最容易取得成功，而人数较多时，彼此的沟通较为困难。另一方面，团体的成功依赖于团队的领导人能够确立明确的任务、团队的成员具有高度的自律性以及团队成员之间的有效沟通。6. 矩阵制组织结构 矩阵制组织结构也称作”规划目标“结构，是在直线参谋制组织结构模式或者直线职能制组织结构模式的基础上，增设横向管理系统而形成的一种多维式组织结构模式，它既保留了职能式组织的形式，又设立了按照项目划分的横向管理系统。其主要特点是，在组织结构中存在着纵向和横向两种管理系统，具有双重的权力和责任。矩阵组织也可以称为非长期固定性组织。矩阵制组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织就够特征的同时实现。其优点是实行集权与分权的集合有利于发挥专业人员的潜能；有利于人才的培养，又加强了各职能部门的横向联系；有利于各种专业人取长补短，发挥综合优势，具有较大的灵活性和适应性；有利于精简机构，裁减冗员。提高组织效率。矩阵制的缺点是由于组织成员同时接受来自两个方向的指挥，如果上级意见不一致，就会使下属左右为难，无所适从，导致指挥和协调上的困难、同时人员位置不固定，有临时性的特点，有时会导致责任心不够强人员受双重领导，有时不易分清责任；又由于组织关系比较复杂，对任务或项目负责人素质要求也较高。7. 组织设计：就是组织依据一定的理论和原则对组织结构及其功能进行规划和确立的过程，他通过对组织的各个要素进行合理配置，协调各个机构、部门之间的职能，以达到提高组织效率的目标。8. 公共组织设计的影响因素（1）组织环境因素 组织结构的复杂程度与其环境的不确定性是成负相关关系的，组织环境的不确定性越大，其组织结构的复杂程度就越低。 组织环境越平稳，组织结构的规范化程度就越高。 组织面临的环境愈复杂，其组织结构就愈趋于分权。（2）组织战略因素 对于现代组织来说，组织的战略目标也是组织设计和发展的基本依据。因为，组织是根据战略目标来设计自己的系统结构的，而战略目标的任何调整和转移，都会在组织结构上发生重大的改变。所以，当组织谋求发展时，总是预先制定自己的发展战略，或者通过组织结构的改变来促使组织的战略目标明确化。（3）组织规模因素 所谓组织规模，是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的相互作用关系。人员的数量在某种意义上对组织结构的影响是决定性的，以至于一切组织的设计者首先考虑的总是组织的人员数量。组织规模影响着组织的结构，而且，在组织发展的不同阶段，组织规模的影响又有所不同。在组织成立初期，组织的规模对组织结构的影响是决定性的，相比之下，在组织规模达到一定程度以后进一步扩大的过程中，其影响则会小一些。一般说来，组织的人员数量越多，组织的规模越大，组织的标准化程度和规章制度的健全程度也就应当越高，专业化分工的程度也就应当越细，分权化的程度也就应当越大。（4）组织技术因素组织技术是指组织在把输入资源转化为产出的整个过程中的信息决策与沟通系统、机器设备、工艺及流程的总和。简单地说，组织技术就是组织把输入转化为产出的整个过程中的技术。组织技术对组织结构的影响是巨大的，最为明显的表现是，组织技术的复杂性在一定程度上决定了组织结构的复杂性。组织技术的复杂程度越高，组织结构的纵向差异化程度(即纵向管理层次)也就越大，管理人员与具体的作业人员之间的比例也就会随之越大。然而，从另一个方面来看，组织技术的进步性却促使组织结构简单化，使组织的纵向层次减少。在现代技术进步的条件下，组织的结构在总体上出现了新的特征，比如，组织技术的发展使组织横向的专业化和部门化差异缩小，管理自动化的程度和管理规范化、标准化的程度提高使管理幅度增加，最高管理层与最基层的作业本之间直接沟通的增加使他们的距离缩短，打破了原先的管理层次界限。（5）权力体制因素 组织的权力体制也就是它的权力控制方式，是由那些与组织职位联系在一起的权力所组成的一个相互作用、相互影响的权力运行模式。一般而言，有两种组织权力体制，即分权制和集权制。在分权制的权力运行模式中，组织的控制是通过法令、法规和工作程序等方面来实现的，所以在组织设计上，就应当给予制定法令、法规和工作程序等规范性规定部门以及执行和监督执行这些规范性规定的部门较多的重视。相反，在集权制的权力运行模式中，组织的控制更多的是通过行政命令的方式来实现的，这就要求组织设计要注重管理幅度的合理性，注重管理层次的衔接，并尽可能地在组织结构上保证职位和与这些职位联系在一起的权力的权威性。9. 职权设计 职权设计就是全面、正确地处理组织上下级之间和同级之间的职权关系，将职权合理分配到各个层次和部门，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构的过程。职权设计主要包括职权的纵向设计和职权的横向设计两个方面。（1）职权的纵向设计的关键是集权与分权的问题。集权和分权各有其优缺点。因此，组织在进行职权的纵向设计时不能一概而论，需要依据组织的外部环境和组织的规模、人员的工作的性质等条件，科学地界定集权和分权的程度，寻求一种集权和分权的合理平衡。（2）职权的横向设计是指设计者根据各部门的专业分工，为各部门明确规定由其独立行使的职权，然后在此基础上明确各自的关系。具体来说，职权的横向设计包括： 明确各部门的职責范围和职权，互不重复； 保证各部门独立行使其职权，其他部门和上级人员不得随意干预 从职权内容上，按照各部门所承担的业务活动逐一确定其职权，无一遗漏 从职权关系上明确各项职权的区别，明确各项职权究竟是直线职权、参谋职还是职能职权，不能模棱两可 从职权类型上明确规定各部门所拥有的权力。10. 公共组织人员：是指由公共部门管理的，由公共财政支付其报酬的，与政府关系是有法律调节的，谋求公共利益，对社会和公众负责，并为国民服务的所有公职人员。11. 公共组织人员的职业素质（1） 公共组织人员的政治立场 忠于政府 有坚定的政治方向 始终坚持为人民服务（2） 公共组织人员的职业能力 基本管理能力 管理决策能力 管理调节能力 处理事务的能力 处理人际关系的能力（3） 公共组织人员的文化信念（4） 公共组织人员的道德修养 社会主义道德 树立科学的世界观。人生观、价值观 健全的心理素质和富有感召力的人格力量12. 经济环境对公共组织的影响经济环境的基本要素主要包括经济体制、经济利益、经济实力、产业结构等方面对公共组织的影响：（1）经济体制决定公共组织的行为方式（2） 经济利益决定公共组织的目标（3） 经济实力为公共组织提供权力来源（4） 产业结构影响公共组织的发展13. 公共组织对经济环境的影响（1） 公共组织通过建立、调整、改革自己的组织机制和运行程序来影响经济的发展（2） 公共组织通过制定政策和法令来影响经济的发展（3） 公共组织通过管理方式和管理手段来影响经济的发展（4） 公共组织通过调整生产关系来影响经济的发展14. 环境对公共组织的制约（1） 未定的环境是公共组织发挥正常功能的前提（2） 环境是公共组织生存和发展的必要条件（3） 环境制约着公共组织的活动方向和内容（4） 环境对管理过程具有巨大的影响作用15. 公共组织过程的意义（1） 公共组织过程决定公共组织目标的实现（2） 公共组织过程影响公共权力配置（3） 公共组织过程影响组织结构设置格局（4） 公共过程决定组织运行效率（5） 公共组织过程促进组织廉政建设16. 正式群体：是指有明文规定，有固定编制，有明确的职责分工、具体的权利和义务的群体。17. 下行沟通：是指在正式组织确定的科层制条件下，由上级指挥机关按照组织的层级结构自上而下地发布指令和信息，由下级来具体接受和执行的沟通机制。18. 公共管理谈判公共管理谈判是公共管理领域解决冲突、化解矛盾的重要途径。涉及领域：政治领域、经济领域、社会领域具体应用：（1）行政合同（2） 城市房屋拆迁（3） 群众上访问题（4） 人质解救（5） 劳资矛盾解决 19. 政府组织文化：是指公共组织意识形态，即在公共组织实践活动的基础上所形成的，直接反映公共组织与公共关系的各种组织目标、价值标准、基本信念、行为规范和精神活动状态。20. 公共组织文化根据作用直接与否，分为（1） 显性文化：是指在公共组织中明确表现出来的文化因素，如公共组织原则、公共组织习惯等。（2） 隐性文化：实质作用不太明显，而是潜移默化地影响公共组织行为的文化因素，如所谓的“潜规则”。20. 公共组织变革 公共组织变革就是公共组织根据组织环境的变化，及时地调整组织战略、组织结构、管理方式、组织文化等，以促进组织发展的过程。类型：（1）以组织结构为中心的变革（2） 以人为中心的变革（3） 以技术为中心的变革（4） 以系统为中心的变革为什么要变革？根据权变理论的观点，很多组织都具有不确定的生命时限，不管组织的生命周期是长还是短，它们要生存，就必须使自身通变化的环境条件相适应。这种适应就是要在稳定性、持续性、适应性和革新性之间保持动态平衡。任何组织要完善其职能，就应当具备足够的稳定性，但是，又不能使其变得保守、停顿，因而又必须不断革新。变革的阻力：（1）心理原因造成的阻力 职业认同危机 人际关系改变 求稳怕变心理 急于求成心理（2） 利益丧失造成的阻力 经济利益 政治利益（3） 社会群体原因造成的阻力 任何一个群体要维持自己的生存，都会在群体中形成一致的价值观、共同的态度和行为规范，以保持群体成员一致的行动。组织变革可能打破群体的平衡状态，因为会遭到群体的反对。 变革的阻力也来自典型的等级制组织本身。21. 政府管理的基本职能（1） 政治职能维护统治地位，统治疆域及其根本利益 防卫职能 外交职能 治安职能（2） 经济职能为市场主体服务，创造良好的发展环境 经济调节 市场监督（3） 文化职能 发展科学技术的职能 发展教育的职能 发展文化事业的职能 发展体育、卫生的职能（4） 社会职能 社会福利职能 社会救济职能 社会保险职能 环境保护职能 社会服务职能22. 社会协同治理