管理学 管理学(14)控制ppt课件.ppt

1 管理学 主讲人 何兴贵 2 第十四章控制与控制过程 控制活动控制过程有效控制 3 没有规矩不成方圆 没有控制就没有管理 主讲教师的话 返回 本节点睛 4 经过长达15年的精心准备 耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空 但是 美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷 由于直径达94 5英寸的主镜片的中心过于平坦 导致成像模糊 因此望远镜对遥远的星体无法象预期那样清晰地聚焦 结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行 哈勃望远镜的例子说明了 在一个组织机构中 如果没有控制将发生什么 返回 案例 巴林银行事件 5 宋如华 托普 1962年4月出生于浙江绍兴 1979 1983 本科毕业于成都电讯工程学院 今电子科技大学 应用物理系并留校任教 八不原则 一不出国 二不经商 三不抽烟 四不喝酒 五不唱歌 六不跳舞 七不看电影 八不逛公园 1985年攻读光学专业研究生 学习并掌握英 法 日三种语言 1990年被机电部授予 青年教师教书育人特等奖 同年11月被电子科技大学破格提拔为副教授 1992年创立托普集团 任托普集团董事局主席兼首席执行官 2000年被福布斯杂志评选的中国大陆前50名首富中列45位 2002年福布斯中国内地富豪排行榜77位 2000年中国IT十大风云人物 中国软件行业十大杰出青年 2004年长居美国 一个沿街流浪的乞丐每天总在想 假如我手头要有两万元钱就好了 一天 这个乞丐无意中发觉了一只跑丢的很可爱的小狗 乞丐发现四周没人 便把狗抱回了他住的窑洞里 拴了起来 这只狗的主人是本市有名的大富翁 这位富翁丢狗后十分着急 因为这是一只纯正的进口名犬 于是 就在当地电视台发了一则寻狗启事 如有拾到者请速还 付酬金两万元 第二天 乞丐沿街行乞时 看到这则启事 便迫不急待地抱着小狗准备去领那两万元酬金 可当他匆匆忙忙抱着狗又路过贴启示处时 发现启事上的酬金已变成了3万元 原来 大富翁寻狗不着 又电话通知电视台把酬金提高到了3万元 乞丐似乎不相信自己的眼睛 向前走的脚步突然间停了下来 想了想又转身将狗抱回了窑洞 重新拴了起来 第三天 酬金果然又涨了 第四天又涨了 直到第七天 酬金涨到了让市民都感到惊讶时 乞丐这才跑回窑洞去抱狗 可想不到的是那只可爱的小狗已被饿死了 乞丐还是乞丐 评语 其实人生在世 好多美好的东西并不是我们无缘得到 而是我们的期望太高 往往在刚要接近一个目标时 又会突然转向另一个更高的目标 西方一位哲人曾说过这样一句话 人的欲望是座火山 如不控制就会害人伤己 7 14 1控制活动 14 1 1控制的定义和意义1 控制的含义计划提出了管理者追求的目标 组织提供了完成这些目标的结构 人员配备和责任 领导提供了影响 指挥 激励和沟通的环境 而控制提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施 控制可以定义为监视各项活动 以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程 简单地说 控制就是用于确保结果和计划相一致的过程 限制偏差的累积 纠偏 适应环境的变化 调适 8 2 控制的必要性尽管计划可以制定出来 组织结构可以调整得非常有效 员工的积极性也可以调动起来 但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行 不能保证管理者追求的目标一定能达到 斯蒂芬 罗宾斯 具体而言控制工作之所以重要 乃是因为 a 环境的变化b 管理权力的分散c 工作能力的差异 9 3 PDCA管理循环 P D A C 分析现状 找出原因 找主要原因 制定措施 实施计划与措施 实施结果与目标对比 未决问题转入下一循环 对实施结总结分析 10 3 管理控制的特点 1 管理控制具有整体性 2 管理控制具有动态性 3 管理控制是对人的控制并由人执行控制 4 管理控制是提高职工工作能力的重要手段 11 14 1 2控制理论 1 基本理论a 任何系统都是由因果关系链连接在一起的元素的集合 元素之间的这种关系叫耦合 控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的b 为了控制耦合系统的运行 必须确定系统的控制标准 系统的标准Z是不断变化的某个参数S的函数 即 Z f S c 可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差 从而实现对系统的控制 12 资金 人力 13 2 控制类型a 程序控制控制标准值Z是时间t的函数 自动控制以时间作为控制的主要参考参数b 跟踪控制控制标准值是控制对象所跟踪的先行量的函数 若先行量为W 则Z f W 例如 军舰跟踪海岸线反弹道导弹截击飞行目标猎狗追赶兔子等 续 14 c 自适应控制没有明显的先行量 控制标准Z值是过去时刻 或时期 已达状态Kt的函数 Z值是通过学习过去的经验而建立起来的 Z f Kt 如工业机器人 自适应内圆磨等d 最佳控制 控制标准值由一目标函数的最大值或最小值构成 这种函数通常含有输入量X 传递因子S和K及各种附加参数C 例如 Z maxf X S K C Z minf X S K C 15 14 1 3控制类型1 前馈控制亦称预先控制或事前控制 是实际组织活动开始之前进行的控制 前馈控制以未来为导向 在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计 采取防范措施 以便在实际偏差出现之前 管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行纠偏 16 前馈控制的显著优点 前馈控制是在工作开始之前进行的控制 因而防患于未然 避免事后控制无能为力的弊端 前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制 不针对具体人员 不会造成心理冲突 易于被员工接受并付诸实施 17 2 同期控制亦称同步 实时 事中 现场或过程控制 是指企业组织活动开始以后而进行的指导和监督 a 监督是按照预定的标准检查正在进行的工作 以保证目标的实现 指导是管理者针对工作中出现的问题 根据自己的经验指导下属改进工作 或与下属共同商讨纠偏措施 以便使工作人员能正确地完成所规定的任务 b 同期控制的作用 可以指导下属以正确的方法进行工作 可以保证计划的执行和计划目标的实现 18 3 反馈控制亦称成果控制或事后控制 是指在一个时期的组织活动已经结束以后 对本期的资源利用状况及其结果进行总结 a 反馈控制的方法主要包括财务分析 成本分析 质量分析以及组织成员绩效评定等 b 作用 通过总结过去的经验和教训 为未来计划的控制和活动的安排提供借鉴 c 弊端 在实施纠正措施之前 偏差就已经产生 19 三种控制类型的划分 输入 过程 输出 前馈控制 反馈控制 现场控制 三种控制类型的比较 三种控制类型的比较 返回 资源 执行计划活动 执行计划结果 前馈控制 同期控制 反馈控制 信息流 控制行动 信息流 魏文王问名医扁鹊说 你们家兄弟三人 都精于医术 到底哪一位最好呢 扁鹊答说 长兄最好 中兄次之 我最差 文王再问 那么为什么你最出名呢 扁鹊答说 我长兄治病 是治病于病情发作之前 由于一般人不知道他事先能铲除病因 所以他的名气无法传出去 只有我们家的人才知道 我中兄治病 是治病于病情初起之时 一般人以为他只能治轻微的小病 所以他的名气只及于本乡里 而我扁鹊治病 是治病于病情严重之时 一般人都看到我在经脉上穿针管来放血 在皮肤上敷药等大手术 所以以为我的医术高明 名气因此响遍全国 文王说 你说得好极了 事后控制不如事中控制 事中控制不如事前控制 可惜大多数的事业经营者均未能体认到这一点 等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补 有时是亡羊补牢 为时已晚 22 14 2控制过程 14 2 1确立标准1 确定控制对象2 选择控制重点3 制定标准的方法14 2 2衡量绩效14 2 3纠正偏差 控制过程示意图 杂志 读者 上曾讲过这样一个故事 军犬黑子目光如电 精神饱满 威风凛凛 每逢甄别嫌疑犯时总能让做贼者先心虚起来 随着训导员的一声号令 黑子很快就用嘴把丢失的东西从隐秘处叼了出来 接着又向站着的人群跑去 没费多少功夫 就叼住了那个小偷 黑子兴奋地望向训导员 等待着嘉奖 但训导员却使劲摇着头对黑子说 不 不是他 再去找 黑子大为诧异 眼睛里闪出迷惑的光 平时对训导员的绝对信赖 又使它转回头重新开始了更为谨慎的辨认 专业告诉黑子 它没错 于是重新又把那个小偷叼了出来 可是训导员却不容置疑 不对 再去找 黑子迟疑地盯着训导员 转回身去花更长时间去嗅辨 最后 它还是站在了小偷的身边 向训导员坚定地望去 就是他 不会是别人 不 绝对不是 训导员大声吼着 表情也严峻起来 黑子的自信心被击溃了 他相信训导员超过相信自己 它放弃那个小偷 去找别人 可是不对啊 气味骗不了黑子 它焦急地踱着步 在每个人的脚边都停一会儿 忽儿急促地嗅辨 忽儿扭回头去窥测训导员的眼神 最后 它根据训导员的眼色把一个假小偷给叼了出来 训导员与那些人一起哈哈大笑起来 黑子糊涂了 愣在当场 之后 训导员告诉黑子 你本来是对的 可错就错在没有坚持 当黑子明白这是一场骗局之后 它极度痛苦地 嗷 了一声 几大滴热泪流了出来 世界顿时失去了光彩 一个没有准则 没有对错的荒唐世界 把它所有的信念击得粉碎 或许训导只是想考验黑子 或许 这只是一个玩笑 可是 从此以后 黑子不再信任训导员 不再信赖任何人 不再目光如电 不再奔如疾风 不再虎视眈眈 更没有了威风凛凛 由此联想到了我们的领导 作为管理者 你的信念和评判 有可能影响你下属一生的旅程 管理者与被管理者之间 有一种无形的氛围 一不小心就会上演黑子的悲剧 有时在被管理者眼里 管理者就代表了正义 秩序和真理 如果管理者的言行出了格 玩笑过了火 假当真 真当假 就会给被管理者一种误导 他不知道什么是真的 什么是假的 他已失去了衡量真伪的标准 而管理者在被管理者心目中的形象也会大打折扣 说话前后矛盾 言行不一 喜怒无常 不能在恰当的时候给出正确的褒奖与惩罚 这样不只会打击被管理者工作的信心 有时甚至会改变他积极的人生态度 管理者 请慎用你的权力吧 切不可用你的权势去胡乱愚弄你的下属呀 身为管理人员的你 本身的情绪不管好或坏 不可避免地会反映在为你工作的那些部属身上 你必须控制这些情绪 不要让情绪来控制你 26 14 3有效控制14 3 1适时控制发生偏差及时纠正 UCLCLLCL 时间 特征值 0 27 14 3 2适度控制1 防止控制过多或控制不足 2 处理好全面控制与重点控制的关系 3 使花费一定费用的控制得到足够的控制分析 28 14 3 3客观控制 有效控制必须是客观的 符合企业实际情况的检查 测量 正确判断 正确评价企业各时空点实施与计划的符合或背离程度基于正确的认识 从而制订出正确的措施 进行客观的控制 29 14 3 4弹性控制 企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的 无力抗拒的变化 这些变化使企业现实与计划产生较大偏离 有效控制系统在这种情况下仍能发挥作用 也就是说 应该具有灵活性或弹性 与控制标准有关与控制系统的设计有关 系统的目标是多重目标的组合弹性计划与弹性衡量标准有效控制系统往往集中于例外发生的事情的处理 海尔OEC管理法 Overall全方位 Every one day thing 每人每日每件事 ControlClear控制清理 全方位地对每人每日所做的每件事进行控制和清理 做到 日事日毕 日清日高 企业每天的事都有人管 做到控制不漏项 所有的人均有管理 控制的内容 并依据工作标准对各自的控制项目 按规定的计划执行 每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查 总结 纠偏 达到对事物全系统 全过程 全方位的控制 事事控制的目的 确保事物向预定的目标发展 即总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核 建立目标体系 市场需要 确定公司目标 建立部门目标 建立部门组织网络 责任价值量化 签订市场链合同 制定部门管理责任价值手册 建立个人目标体系 公司高层 部门 员工 OEC具体运作流程 建立日清体系 OEC月度控制台帐 实施情况日控制 实施情况日分析 实施情况周控制 实施情况周分析 实施情况月总结 实施情况月分析 管理人员 OEC月度控制台帐 一线员工日清控制 生产现场日清控制 实施情况周控制 实施情况周分析 实施情况月总结 实施情况月分析 一线员工 计划 实施 检查 纠偏 日清 报审 建立激