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物料管理和生产计划基础知识 WilliamHuang 1 一 物料管理概念 物料管理意义 物料管理目标 物料和生产计划管控内容 灵活应用 2 1 物料管理概念 为了保证生产过程连续均衡地进行 就要做好物料的采购 供应 存储 保管 使用等各项组织管理工作 这些工作称为物料管理 3 2 物料管理意义 1 保证生产的正常进行2 降低制造成本的基础3 加快企业资金周转速度4 保证产品质量的基础 4 3 物料管理目标 1 正确计划用料2 适当的存量管制3 发挥盘点的功效4 保证产品的品质5 优化采购管理6 发挥储运功能7 合理处理异常物料8 降低成本 5 3 1物控人员职责 不断料 不呆料 不囤料 物控的精髓 减少浪费 降低成本适时供料 以确保生产稳定适量备料 以减少资金压力适质 适价购买 以降低生产成本核实发 收 存料 得以帐物准确 及正常使用材料的安全保管 6 3 2物控不好造成的损失 停工待料物料积压影响生产进度 7 4 物料 生产计划管控内容 4 1物料控制 生产计划 销售计划的管理PMC扮演仲裁与决策之角色 使产 销 供紧密结合 物料控制是对企业物料的进 储 出 耗所有环节进行控制 物控的三个灰色地带 追踪物料欠料报告 提供物料状态报表 呆滞物料及处理4 2主生产计划 MPS 也称一级生产计划 由此派生出的计划为二级生产计划 8 a 对生产订单和能力进行预测及分析 需求工时和提供评估工时 b 产 供 销平衡制度的建立 能否给出预测给到供应商 c 插单 急单 补单的制度d 计划微调e 计划前事务的跟进 设备 厂房 人力 物供体系 4 2 1MPS五大功能 9 周 月度生产计划 或生产线内部排出的计划 A计划 n 2 4 2 3编生产计划要素4M1E人 人力负荷 标准工时X生产数量 实有工时机 设备负荷 工序标准工时X生产数量 实有工时X实际稼动率物 物料负荷 准时到 备料批次法 生产效率 实际产线工时 实际投入工时环 环境因素 工作环境 天气因素对生产效率 工艺品质的影响波动 4 2 2二级计划 10 短期 周计划 通常情况下有2周波动排程中期 月计划 每月进行整体分析 指导各生产要素的前期准备的相应调整 生产 物料 销售 长期 MPS主生产计划 以推移图或其它的方式 结合现有订购forecast状况 动态体现各生产要素的负荷状况 以指导订单的评估 物料和生产的准备 以及订单的需求 4 2 4时间跨度上区分 11 4 2 5周计划 订单需求 物料状况分析 2周的生产计划设备负荷分析 人力负荷分析 第一周生产计划 第二周生产计划生产效率分析 工作环境分析 执行生产计划 物生工追踪进度异常处理控产程 确做 PIE计划调整认好保 物前证计划与进度一致料期工 需准艺生产入库求备协调准备结果追踪与调整 12 4 2 6月计划 订单需求 物料状况分析 月计划设备负荷分析 人力负荷分析 物控生产工程BD生产效率分析 确认做好待证做好工作环境分析 物料生产前生产订单需求准备工序需求准备 准备结果追踪与调整 2周的生产计划 13 4 3短期产能调整的八大方法 增加机械台数 增加员工 提升效率 改良生产工艺和流程 利用库存 安全库存 变动劳动时间 OT 放假 培训 利用外部资源 外发加工 推迟交期 提前 推后 提前 14 4 4生产排程的两种方法 生产进度排程法 每小时产量 每天的产量 生产工艺排程法故计划部门应凌驾于其它部门之上 能调动资源 F G 交货提前期 随时出货视生产时间按订单半成品 FG 生产 4 5四种生产类型 备货生产型 按预测建库存组织生产 订货生产型 按预测半成品生产 订货制造型 按预测采购部分原材料 订货工程型 从产品设计 采购 加工 成品生产 发运全程 15 4 6生产计划和物料管理的十四流程 a 生产订单处理流程b 生产计划与生产过程控制流程c 生产补料损耗控制流程d 采购物料交期管理制度e 供应商选择 评估 考核流程f 供应商品质管制方法g 物料备料与催料流程h 进料检验及物料品质异常处理流程i 物料收发制度及执行j 制定库存量的考核制度 KPI k 仓库呆料处理制度l 帐物一致相关制度m 工程更改流程n 新材料 配件确认流程及样板管理制度 16 4 7客户状况 17 4 8订单和forecast MPS MRP PRtoPO productionorder Productionplanning 出货 成品入库 异常协调 生产进度跟进 18 4 9物料计划与存量管制 物料短缺的原因和应对措施 紧急订单 了解现在和未来的状况 预测和微调制度供应商跳票 建立欠料预防制度 表格 损耗超预算 欠料分析和跟进制度产品设计临时更改 欠料分析和跟进制度库存记录不准 备料齐套制度资金流转问题 相关部门要定期维护数据人为疏忽 培训员工遵守制度突发事件 建立例会制度 定人 地 时 内容 19 4 10物控的六道关口 物料开发阶段 降低成本 质量把关SCM主导 监控供应商的生产数据看供应商的成品 物料 WIP等日报提前计划审查法物料与实物料核对确认车间监督检查物料的数量 质量并报给物控 4 11库存量 安全存量 紧急订单所需时间X每天使用量最高存量 一个生产周期天数X每日使用量 安全存量 FG WIP R M 20 4 12订购前置时间 供应商的生产时间供应商的备料时间供应商的交通运输时间供应商的来料检查时间 4 13ABC分类法 定义 分类 运用 A 品种小 资金占用比例大 品种 10 15 资金占75 80 1 选择最优的订购批量 库存压缩到最低 与供应商建立战略合作伙伴关系2 对该物料进行动态盘点3 预测更加严格 21 B 介于A C之间的物资 品种 20 30 资金占15 20 C 品种多 占资金少 品种 60 65 资金占5 10 22 4 14三种物料的库存设置 通用物料 安全存量 最高存量专用物料 最高存量特殊物料 零存量 4 15库存指标管理 1 周转率 定义 ITO InventoryTurnover2 MFC 定义 MC RM周转天数PC WIP周转天数BD FG周转天数 23 例 一年内使用金额1200万 年初存货金额80万 年未存货金额120万 月平均存料金额100万 周转率 期间使用金额 期初存货金额 期末存货金额 2 1200 80 120 2 12周转速度 360天 周转率 360天 12 30天存料率 平均存货金额 期内用料金额 100 1200 8 3 24 4 16造成库存的原因 营销管理问题1 市场预测错误2 市场变化超出营销预测能力3 订单管理和客户衔接失误生产管理问题1 生产批量与计划吻合不严密2 安全库存量的基准设定太高3 生产流程产能不均衡4 产品加工时间太长 如外发 25 物料供应来源问题1 供应商L T过长 供应不及时2 供应商产能不稳定3 个别物料的欠缺而不齐套4 担心供应商的供应能力 增大库存以规避风险 4 17从物控角度如何控制物料成本 a 降低物料库存 提高物料周转率 库存量的大小 b 防止停工待料现象的发生c 合理的物料计划 材料 MRP 零部件的标准化 26 d 合理的物料采购计划 物料的价格 MOQ SPQ L T e 高效地验收方法f 合理的仓储 搬运 包装等 A B C类物料利用g 高效的领料过程 流程的简化 h 帐 物一致i 呆滞物料的预防和处理j 把关和控制进料的品质k 产品的设计 27 4 18呆滞料成因 A 订单Forecast不准B 设计变更和欠标准化C 产 销协调不良D ECN跟踪不彻底E 仓库管理不当F 超PO订料 MOQ G 规格 性能不符要求H 进料品质不当 28 4 19生产计划的管控 制定 协调销售计划 分析产能负荷 制定生产计划 生产异常协调 控制生产进度 生产数据统计 督促物料进度 涉及到 产供销作业流程 生产计划控制流程 29 产能负荷分析控制点a 订单分析b 瓶颈产能跟踪c 物料分析d 采购进度e 委外进度f 检验进度g 技术资料h 设备保养维护i 人力需求评估 30 4 20生产协调会议 PRB会议 1 计划成品的产值2 计划达成率分析