甘特图讲义PPT课件.ppt

甘特图的使用GANTTCHART 管理技术工具之一 1 甘特图图例 2 什么是甘特图 水平条状图用于显示事件的时间关系 更有效的是 它是时间的比例模型 因为每个条形根据它所代表的时间的长短具有不同的长度20世纪初 由HenryLaurenceGantt开发 广泛被用于商业计划和大型项目管理 3 PERT和甘特图的关系 PERT ProjectEvaluation ReviewTechniques甘特图是PERT众多工具中的一种画甘特图的过程实际是成功因素分解及行动分析 CSFBreakdown ActivityAnalysis 的过程 4 CSF分解及行动分析的过程 确定达成目标的CSFs criticalsuccessfactors 将每一CSF分解为CBAs CriticalBusinessActivities 确定相关责任确定事件之间的逻辑关系预估时间和资源画出甘特图 5 练习 案例 开一家饭店要求 画出甘特图 6 确定达成目标的CSFs Csfs 信息 资金 门店 人员 方法 头脑风暴 7 确定每一CSFs的CBA 信息 活动1 活动2 资金 活动1 活动2 门店 活动1 活动2 人员 活动1 活动2 方法 七步成诗 分解 8 4 确定事件之间逻辑关系 紧前事件VS紧随事件并列事件 A B C D 9 5 预估时间和资源 10 3 确定相关责任 11 6 画甘特图 CBAs TIME 活动1 活动2 完成信息因素的甘特图 活动3 活动4 12 CBAs TIME 活动1 活动2 完成资金因素的甘特图 活动3 活动4 6 画甘特图 续 13 6 画甘特图 续 CSFs TIME 信息 资金 实现饭店营业的甘特图 门店 人员 14 管理技术工具之二 帕瑞托 Pareto 图的使用 集团战略发展中心2001年2月 15 还有吗 请在5分钟内写出3种以上现实中可能发生的情况 关于80 20原则的有趣数据 世界上80 的财富集中在20 的人手中英国6 的可乐饮用者喝了当地销售的可乐的60 美国5 到15 的长途电话用户占了长途电话业务的55 到60 美国中西部的一家银行的27 的客户带来了100 的利润 弥补了另外31 的客户给银行带来的损失 16 生活中的80 20原则 80 的看电视时间都是花用于20 的节目80 的看报时间都用于20 的版面80 的外出吃饭时间都前往20 的餐馆80 的电话都是来自20 的废话人80 的日常开支用在20 的人身上 17 工作中的80 20原则 80 的利润源自20 的产品 80 的销售额源自20 的客户 80 的业绩由20 的人员完成 80 的讨论都是出自20 的讨论者 80 的成就源自20 的努力 18 帕瑞托原则的起源 VilfredoPareto 1848 1923 这个原理是十九世纪末期与二十世纪初期意大利经济学家兼社会学家维弗烈度帕瑞托提出的 它的大意是 在任何特定的群体中 重要的因素通常只占少数 而不重要的因素则占多数 因此只要能控制关键的少数因素 就能控制住全局 这个原理经过多年的演化 已经变成当今管理学界所熟知的80 20原则 当然 这个比例不是绝对的 19 帕瑞托原则 我们应该将我们的精力放在几个最需要改进的地方 而不是全面开花 因为80 的问题是由20 的原因造成的 因此 如果我们能够去处理20 的原因 我们就能得到80 的改进 20 100908070605040302010 影响品牌的原因调查 55 24 85 28 100 质量 宣传 价格 累计影响曲线 影响品牌的因素 影响品牌的帕瑞托图 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 帕瑞托图实例 为了能弄清有80 的改进效果的20 的因素是哪些 并将其直观地表达出来 就需要用上帕瑞托图 21 什么是帕瑞托 Pareto 图 是一种按影响程度大小顺序排列显示对某一问题或机遇有影响力的因素的图 是一种用于从很多有意义的因素中挑选出最重要的几个因素的图 是一种根据帕瑞托原则 也称为80 20 原则制作的图 22 帕瑞托原则在企业管理上的应用 客户关系管理 企业应将主要精力用于去挖掘有价值客户问题诊断 应找出问题产生的最主要原因时间管理 将时间用在最能产生价值的20 的问题身上 23 制作帕瑞托 Pareto 图的步骤 第一步 准备画图的资料第二步 实际画图 24 第一步1 制作数据表格式2 收集资料 分析影响事物的原因或因素3 计算各因素发生次数 概率 占比等 并填入表格中 制作帕瑞托 Pareto 图的步骤 续一 本步骤看似简单 其实是画帕瑞托图最难也是最基本的工作 画的图是否符合实际 是否是真正体现了帕瑞托原则 主要在此步骤 25 制作帕瑞托 Pareto 图的步骤 续二 第二步1 根据统计资料 为每个因素画出帕瑞托柱子 26 制作帕瑞托 Pareto 图的步骤 续二 500400300200100 100 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 长江公司1998年2月15日 数据由改革推广小组收集和分析 与他人的关系 愉快的工作环境 学习机会 其它 员工不满意度调查的帕瑞托分析 应答频率 百分比 48 76 88 员工不满的原因 第二步2 根据每个柱子所代表的比例画出帕瑞托曲线 27 帕瑞托图练习之一 作图 案例 有10人参加讨论 得出32条答案 其中甲13条 乙10条 丙6条 其余的人共3条 要求 用帕瑞托图表示20 的人贡献了80 的答案 28 帕瑞托图分析法在中心其他工作方法中的运用 29 帕瑞托图练习之二 案例 某洗衣机制造商出现质量危机 在一次广泛的可信度测试中 一家大型杂志将其产品排在末位并建议消费者不要购买 该公司具有完善的失误记录 列出的失误种类达22种 要求 请你为该公司提供一个解决问题的思路 30 使用帕瑞托分析应注意的事项 要有足够的变量因素要有一定的时间段注意与其他的方法配合使用不能用帕瑞托原理套用所有的管理问题 31 要避免的陷阱 信息不准确 因果不分 32 管理技术工具之三 因果 或 鱼刺 图的使用 集团组织人事部2001年2月 文字稿 33 小王长工资 公司今年的效益较好 工作突出 同事关系好 领导赏识 小王今年长工资了 鱼剌图 34 因果图 鱼刺图 的起源 因果图是由质量管理的先驱 日本川崎造船厂的石川馨发明的 是用于分析 表达质量问题因果关系的一种图形分析工具 许多潜在的原因可归纳成原因类别与子原因 形成类似鱼刺的样子 该种工具因此也称为鱼刺图 35 什么是因果 鱼刺 图 是一种表示结果 正面的或负面的 和造成该结果的原因的图 因果图显示了每一个潜在原因与结果和另外的潜在原因之间的关系 要求建立主要的导致结果和问题的原因分支 画出来很象鱼刺 因而也称为鱼刺图 36 制作因果图的步骤 第一步 画脊椎画出鱼的脊椎 在脊椎的右侧将结果或问题画在框中 结果 结果 方法 人 机器 材料 第二步 画鱼骨分析原因 即 鱼骨 将鱼骨画在脊椎上 作为 鱼骨 的原因都是同层级的 不存在包含关系 如右边的机器 材料 人 方法等 37 制作因果图的步骤 续一 机器停工 方法 人 机器 材料 维护 速度 机器年龄 清除铁屑 启动 培训 仓库环境 库存量 第三步 画鱼剌在每一条鱼骨上找一些次级原因 为何我们会产生机器停工 38 因果图示例 什么造成了我们对客户要求的不理解 对客户要求的不理解 方法 人 评估 没有用户档案 没有投诉分析 部门之间的协调 缺少训练 缺乏激励 没有投诉资料 没有客户满意度评估 信息 文化 环境 管理 短期行为 不兑现诺言 方向不明 强烈生产导向 枪打出头鸟 服务 低贱 没有用户资料库 市场部与作业部沟通不顺 39 练习 分析有哪些原因造成客户的投诉 请用鱼剌图来表达 40 练习 客户投诉 续期收据未送达 电话堵塞严重 流程不顺 地址变更未告知 邮局失职 人手缺少 业务员不了解语音服务功能 业务员培训不足 售后服务差 无售后服务 业务员脱落 无人收费 保费部提前划帐 客户未及时办理二次核保 理赔速度慢 保全员考核不到位 有哪些原因造成客户的投诉 业务员填写不规范 业务员不了解投保保全规则 业务员培训不足 41 因果图分析法在中心其他工作方法中的运用 42 应避免的陷阱 企图通过主观的列表消除等方法来辨认 根本原因 不通过资料收集和实验来辨认 根本原因 没有系统化地串联使用因果图和帕瑞托图来分析 根本原因 假定每一个原因必须适合一个预先定义的分项 鱼骨 43 因果图的用途 识别潜在的导致问题和结果的原因 图示地显示问题的潜在原因 将改进的努力集中在导致问题的原因上 将数据收集的精力集中在最可能的原因上 客观地解释导致问题发生的原因 44 请阅读以下材料 并以客户投诉为问题画出因果图 一 续期收费 一 续期收费收据未送达 为什么我钱交了但迟迟没收到收据 一直以来已成为客户抱怨的集中问题 这不仅影响客户对公司的信心 也影响续期转帐业务占率的提高 增加公司的收费成本 究其原因 主要有以下几方面 1 地址变更未及时告知公司 以致无法收到信件 2 前期业务员填写投保单不规范造成大量邮编与地址不符或地址不详细 引发退信 3 邮局投递责任心不强 信件没有投递到位等 二 续期服务滞后 服务态度差此类抱怨量呈上升趋势 由于公司对保全员的考核及佣金管理制度有所调整 影响了其工作积极性 反映到电话中心则是关于续期服务态度恶劣的抱怨急剧上升 二 孤儿保单服务目前 相当多的机构将 孤儿保单 的售后服务工作交给保全员完成 由于客户对业务员的选择是自由的 而保全员是公司分派的 客户对强加的委派已经存在心理障碍 再加之保全员服务或久呼不回 或态度蛮横 使 孤儿单 倍感孤单 对公司的售后服务产生极大质疑 严重影响了公司的信誉 三 电话中心近期各机构电话中心经常接到客户及业务员反映咨询电话总是占线 电话占线