系统集成项目经理论文-项目管理中的范围管理.doc

.项目管理中的范围管理【摘要】在计算机信息系统集成项目中，范围管理（ScopeManagement）是其九大管理体系中重要组成之一。它界定了项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。通过行之有效的手段来管理项目范围，在整个项目周期内都是必要的。本文以笔者所主持的BSS二期系统项目为实例，探讨了信息系统项目范围管理在项目实施过程中的重要性，并分别论述了启动阶段、计划阶段、执行过程中，以及项目范围变更控制等项目范围管理过程，在整个项目生命周期内所起的积极作用及其实施经验。在该项目中，本人以委托实施方担任项目经理，参与了项目的整体规划，负责项目组织实施和管理控制。并科学地运用了信息系统项目范围管理的一般理论知识及其指导方法，有效地保障了项目的顺利实施，使项目在计划时间内顺利完成。【关键词】系统集成、项目管理、范围管理【正文】1. 概述项目管理从20世纪60年代就开始了，经过近五十年发展，到现成已逐渐成熟。发展成为对组织管理的高级发展形式。其背景是随着人类生产力的提高，对物质、精神需求的提高，而提高到个性化、独特化的高度。因而，我们所面对工作课题越来越复杂化、深度化,进而出现了一些工程化、规范化的组织、标准，如ISO、CMM、PMPOK等。如果用传统的常规管理模式、管理理念和方式显然是力不从心的。做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，用户总是有新的需求要项目开发方来做。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。项目范围管理的主要过程有启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等。2007年6月，BSS二期项目开始在本省上线推广。该系统提供从用户业务受理、服务开通、服务计费、费用结算等端到端的全程客户体验，以及市场营销、销售支持、客户与合作伙伴管理等管理决策支持。由于该系统的集中性和复杂性，并涉及到原有一期系统的数据迁移倒换，及现有多个系统的接口，因此，必须严格控制项目工作边界，明确了项目目标和项目主要可交付成果，以保证实现计划的目标并按时投入运行。在工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了一定效果。2. 基本原理和方法谈到范围管理，首先应该认识它，清楚什么是项目范围和项目范围管理。项目范围，是指产生项目产品所包括的所以工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。而项目范围管理，是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。一个项目的主要因素是“三约束条件”即时间、质量和成本（简称TQC）。而范围往往直接影响了TQC。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，进而提高产品质量，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见在项目管理中，一定要严格地作好范围管理控制。做好项目范围管理，应科学地对其过程进行严格控制，包括：启动阶段、计划阶段、执行过程中（包括范围定义、范围核实等）和范围变更。这在本人所参与的BSS二期系统项目上线推广实施过程中得到了充分验证。3. 范围管理案例3.1. 启动阶段3.1.1. 整体规划、分步实施BSS二期项目整个项目范围覆盖了全省各分公司的全业务受理、开通、计费和结算，工程量较大。全面启动，必然需要大量的人员配备，延长实施周期。同时，由于实施初期缺少实施推广经验，容易使整个实施过程达不到预期的效果。所以，在整个实施过程中，必须遵循其规律和积累实际经验，采用“整体规划、分步实施、先试点后推广”的策略实施工程建设。将整个实施分为多个阶段，首先集中精力做好试，确保系统割接上线顺利运行。然后在总结试点实施经验的基础上，选择技术力量较强、现有数据较为规范的4-6个市州分公司进行推广，并逐步向全省其它市州推广。3.1.2. 详尽的需求调研为了使新的系统全面而准确地满足用户需求，我们以中国电信CTG-MBOSS总体规范说明书为基础，制定了详细的需求分析计划，明确规定需求调研事项，包括需求调研时间，双方参加人员，调研方法及内容等；要求调研人员依据BSS一期项目实施运行情况，背景资料及在其它省份的实施经验做好需求调研准备，认真编制需求分析问卷，尽量避免在调研中过程遗漏相关内容；在调研过程中实施人员积极对用户进行启发，使用户能有条理，系统地描述需求，并在调研中详细记录调研问题的答案。最后，将各个调研组的需求调研结果汇总整理，邀请相关行业专家逐项评审，评审通过后，形成BSS二期系统需求规格说明书。3.2. 计划阶段的范围管理3.2.1. 制定范围计划在对试点分公司进行了详尽的需求调研和需求分析，并通过了需求评审后，制定了项目实施推广计划包括项目范围、各阶段的交付物，以及采用的实施方法，并对相应功能进行细致描述，避免在理解上双方发生歧义。在此基础上，进行了系统总体概要设计、详细设计，明确定义系统功能性及非功能性范围，形成了范围说明书。3.2.2. 划分WBS在范围说明书的基础上，我们采用自上而下的方法，按照BSS二期系统的组成体系划分了工作分解结构（即WBS），设计了WBS的结构、代码和报告。最后逐步将范围细化至每个特定的工作包，使得该庞大的项目目标由原来看起来非常笼统、非常模糊变得清晰起来，同时让项目管理有依据，明确了项目团队的工作目标。有效避免了返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。3.3. 执行过程中的范围管理3.3.1. 组建项目组织结构在BSS二期项目的实施前，我们开始组建PMO，除了系统集成、开发、监理等主要负责人外，还促进主要用户参与到该项目组织中，主要包括：甲方有关领导，营业、计费、平台接口等职能负责人组成BSS二期项目管理团队。在项目推广上线过程中，甲方领导主要负责关键事项的讨论及决策，甲方职能负责人参与本部门业务流程定义，系统测试验收并负责本部门对口业务的项目推进工作。通过该方式，增加了双方沟通和交流的机会，使双方人员在一起工作的过程中充分了解项目的范围，实施进展，面临的问题及其解决方法，并在诸多事项上达成共识，避免对项目范围及进展理解上的差异，确保系统顺利上线运行。3.3.2. 严格执行例会制度每周五下午举行的项目周例会由项目经理和项目组成员组内成员参加，主要总结本周工作进展和存在的问题并确定下周工作。而阶段例会总结本阶段目标、成果，并制定下阶段目标、计划（可能因种种原因而在时间、人员安排上作调整）；并由项目经理将任务分配到项目组各个成员。当项目达到里程碑的阶段，将成果汇报给上层领导。通过例会制定，保证了在整个项目过程中及时对重要问题做出决策，及时通报项目的范围、成果和进度，确认项目范围及已经取得的成果，有效地减少了风险。3.3.3. 核实项目范围当阶段性的工作完成后，要求用户对各个阶段的项目成果正式签字确认。各阶段交付成果如下：项目阶段主要交付成果签字人员计划阶段BSS二期需求规格说明书、BSS二期实施方案等双方项目经理设计阶段BSS二期概要设计说明书、BSS二期详细设计说明书等双方项目经理实现阶段BSS二期测试报告、BSS二期用户手册、会议记录等双方项目经理收尾阶段BSS二期初验报告、BSS二期终验报告等双方项目经理、领导通过用户对各阶段范围成果进行确定，并取得各方人员的承诺，有效地确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。 3.4. 范围变更虽然该项目经过了严格的管理控制，但计划跟不上变化，变更是不可避免的。因此，如何对变更如何进行有效的控制成了最为关键的问题。由于种种原因，需求调研结果无法完全体现用户所要求的内容，在该项目实施过程中，用户可能会提出某项新要求。对此，项目组预先制定了一套变更程序，并严格执行。例如：在本次实施过程中，用户提出新的要求（需要新增VOD视频点播服务开通功能）。根据项目组的讨论，该需求属于项目范围之内。如果是在项目范围之内。经过对该变更进行评估和校验，发现不影响到其它计费模块的功能，但需要相关人员加班完成。经书面申请，经甲方和乙方开发、实施方项目经理核实后，按既定程序完成了项目变更。而对用户提出的另一项新要求（实现小灵通通话时，自动GPS定位），经讨论评审后，发现在项目范围之外，分析其时间、成本花费和经济收益，最后一致同意放弃了该要求。4. 总结“公欲善其事，必先利其器”。通过该项目的实施，使我充分认识到，项目管理是一项很复杂的工作，项目成败取决于很多因素，作为一名系统集成项目经理不仅需要掌握先进的技术，更需要懂得如何