毕博-交行上海人力资源现状诊断分析报告- anima-0930-HS.ppt

交行上海分行e HR项目 人力资源现状诊断分析报告 二零零三年十月八日 交行上海分行e HR 目录 本阶段项目概述人力资源管理现状诊断人力资源管理改进方向下阶段工作安排 序言 本报告由毕博公司项目小组通过15个工作日的人员访谈 及项目背景资料的收阅 整理 和分析形成 本报告中毕博公司项目小组本着务实的工作精神 积极理解交行上海分行现状 力求从三个方面对交行上海分行人力资源管理工作提出改进建议 第一 明确e HR项目必须的 且需由交行上海分行主导完成的基础工作 并与交行上海分行项目小组达成工作时间表 第二 重点理解交行上海分行能力素质应用 全员绩效管理及人力资源管理信息系统的现状 提出改进方向 以期指导e HR项目开展后续工作 第三 充分理解交行上海分行目前的人力资源工作正向先进的管理理念趋进 在上述第一 第二项工作的基础上 为交行上海分行未来1 2年的人力资源管理工作的改进方向提出框架性建议 项目背景 全面提升业务和人才两个核心竞争力 注 摘自金大建行长于2003年7月17日发表的讲话 保持持续发展势头 强化风险管理 确保出色完成全年各项工作目标和任务 项目背景 第一阶段工作方法 注 部门职责与岗位体系是开展本项目下一阶段的基础 所以 基于交行上海分行现状增添此项工作 交行项目小组 毕博管理咨询 项目背景 第一阶段主要工作成果回顾 目录 本阶段项目概述人力资源管理现状诊断交行上海分行人力资源管理现状分析总览现状诊断分析人力资源管理改进方向下阶段工作安排 人力资源管理体系的整体框架 交行上海分行人力资源管理现状分析总览 根源 主要管理问题 表象 目录 本阶段项目概述人力资源管理现状诊断交行上海分行人力资源管理现状分析总览现状诊断分析人力资源管理改进方向下阶段工作安排 人力资源管理体系的整体框架 企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计 人员配置 培训 人员发展 薪酬及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责 业务流程 经营目标 组织行为 个人行为 技术支持 绩效管理 岗位管理 人力资源管理体系的整体框架 企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计 人员配置 培训 人员发展 薪酬及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责 业务流程 经营目标 组织行为 个人行为 技术支持 绩效管理 岗位管理 提升人力资源的战略定位 人力资源管理三个工作层面的全球最佳实践 人力资源管理 战略支持 管理职能 事务性工作 组织及岗位管理 绩效考核管理 培训管理 薪酬福利 员工发展 人力资源战略规划 招聘管理 确定关键人力资源管理目标 人事政策 服务模式 流程管理 人力资源信息管理 事务处理 人力资源战略规划制定 根据组织战略的调整 优化机构及岗位设置 人力资源战略规划实施 组织部门职责及岗位职责的更新 定期进行岗位体系的维护 部门职责 岗位职责信息修改 保存 确定组织的核心竞争力以及协助制定公司层面的绩效指标 组织部门绩效考核指标的制定 监督绩效考评体系的实施 绩效考核信息管理 备案 存档 培训政策制定 培训计划制定 效果评估 培训实施 培训信息纪录 制定招聘策略 制定招聘计划 确定招聘渠道 招聘方式 具体聘用工作以及聘用手续的办理 确定薪酬福利策略 制定薪资计划 编制薪资报表 薪资发放 建立组织内清晰的职业发展通道 员工职业生涯设计 咨询 继任者计划 员工晋升备案 20 20 60 提升人力资源的战略定位 目前交行人教处的各项工作执行状况 注 上述下划线标注部分为目前已见管理成效的方面 斜体字表示重点需要改进的方面 人力资源管理 战略支持 管理职能 事务性工作 组织及岗位管理 绩效考核管理 培训管理 薪酬福利 员工发展 人力资源战略规划 招聘管理 部门职责 岗位职责信息手工修改 保存 部门绩效考核信息管理 备案 存档 沿用总行的有关培训政策规定 负责职位培训和入职考试 纪录入职考试的信息 具体聘用工作以及聘用手续的办理 目前薪酬福利政策遵循总行的规定 制定薪资计划 通过目前的人事管理系统编制薪资报表 薪资发放 目前有四个岗位分别负责职位职称管理 员工调配 档案管理等工作 现状 目前人教处以事务性工作为主 在战略支持及行使管理职能方面所占比重较小 提升人力资源的战略定位 启示 人教处工作重心应考虑逐步转移 主要启示 明确人力资源管理部门的战略定位 从策略上 将工作重心逐步加强到管理职能 战略支持方面 使用新技术手段减少事务性工作所占的比重 人力资源管理体系的整体框架 企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计 人员配置 培训 人员发展 薪酬及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责 业务流程 经营目标 组织行为 个人行为 技术支持 绩效管理 岗位管理 增强岗位动态管理 问题总述 95年形成的行员职位体系难以适应企业发展目前岗位管理流程的规范执行有待进一步加强现有岗位尚未与作为职业发展基础的 领导 与 非领导 序列对应 增强岗位动态管理 95年行员职位体系难以适应企业发展 现状 目前岗位管理主要基于95年总行的行员职位体系 难以适应业务发展的快速需求 所以 岗位动态管理显得尤为重要 数据来源 交行上海分行项目小组岗位设置梳理对照表 截止日为2003年9月19日 其中 划分新增职位的 已确认 或 不确认 的标准是以人教处是否批准该岗位 注 具体内容请参见附件三 现状 人教处已制定了岗位管理的流程 但在实际执行中需进一步规范 同时可借助电子化的方式将其固化 并有迹可寻 各处室 人教处干部科 人教处劳资科 提出岗位需求 编写岗位职责说明书 上报岗位名称 等级 岗位职责说明书 审查 获得申报结果 通知申报部门 通知申报部门 没通过 通过 存档 根据岗位情况 薪资 福利兑现 行长室 是否科级及以上 否 是 审查 通过 退还 没通过 增强岗位动态管理 目前岗位管理流程的规范执行有待进一步加强 资料来源 通过对交行上海分行人教处干部科的访谈 增强岗位动态管理 现有岗位未能与 领导 与 非领导 序列对应 现状 目前行政领导序列已执行多年 各级领导岗位已与该序列对应 但非领导序列尚未正式在分行推行 各部门也因此产生诸多自定义序列 使岗位的管理无论从名称还是序列均造成一定程度的混乱 正局 副局 正处 副处 正科 副科 组长 领导序列 非领导序列 尚未正式推行 客户经理 业务主管 高级 中级 初级 高级 中级 初级 自定义非领导序列 一级二级 经理助理 前台业务部门举例 后台支持管理部门举例 资料来源 交行上海分行项目小组岗位设置梳理对照表 截止日为2003年9月19日 增强岗位动态管理 初步建议 岗位动态管理是 e HR 项目能开展实质性工作的基础 所以 为顺利推进本项目 交行上海分行应主导完成如下工作 人力资源管理体系的整体框架 企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计 人员配置 培训 人员发展 薪酬及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责 业务流程 经营目标 组织行为 个人行为 技术支持 绩效管理 岗位管理 建立能力素质模型 目前各部门对能力要求的个性化理解 A部门负责人 有特长的人 就一定是有能力的人 B部门负责人 一个员工是否具备潜力 关键要看其是否有灵性 能否相融 上进心 C部门负责人 能力素质应包括应包含价值观 职业道德 精神 专业能力 D部门负责人 希望从能力素质的角度要求各部门负责人具备跨部门协作的能力以加强部门间的协作 资料来源 毕博公司对交行上海分行总部与试点单位负责人访谈 部门负责人 部门负责人 现状 目前各部门负责人对员工能力素质的要求均有思考 可谓见仁见智 但这种基于部门 团队领导个人经验所得的对能力素质的理解难以系统地明晰岗位对人员的要求 难以在组织内形成清晰地职业发展通道 建立能力素质模型 交行上海分行目前尚未建立系统的能力素质模型 缺乏能力素质模型 现状 承前页所述 各级领导虽对能力素质有积极的思考 但交行上海分行整体尚未建立基于岗位要求的能力素质模型 可能使人力资源管理工作无论在组织行为还是在个人行为上产生困惑 建立能力素质模型 毕博公司能力素质的定义 知识指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西 如专业知识 技术知识或商业知识等 它包括员工通过学习 以往的经验所掌握的事实 信息 和对事物的看法 能力指员工为实现工作目标 有效地利用自己掌握的知识而需要的能力 如手工操作能力 逻辑思维能力或社交能力 能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立 品质是指组织在员工个人素质方面的要求 品质是可以被教授 被学习或被加强的 知识 能力 品质 职业素养 行为 1 从岗位能力要求出发 2 是知识 能力及品质的整合 3 与绩效有关联 4 这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为 5 并且是可以通过培训等手段得以提高 建立能力素质模型 毕博公司能力素质模型 样例 建立能力素质模型 初步建议 各部门的主要职责能力素质要求分布示意图 弱 弱 弱 前台业务能力 强 弱 综合管理能力 前台业务能力 后台支持管理能力 强 弱 支持管理岗位兼备综合管理能力与专业管理能力的经理人 支持岗位具备较强专业管理能力 较弱综合管理能力的专业人员 业务管理岗位兼备专业技术能力及综合管理能力的经理人 业务岗位具备较强专业技术能力 较弱综合管理能力的技术人员 综合管理能力 分行领导 专业能力设计方法 根据各部门职责中所体现的专业能力来划分这些部门前后台的分类根据部门的侧重点确定部门的主要专业能力素质部门的非主要专业能力素质参见其它部门的相关专业能力素质 后台支持管理能力 A B C 根据 交行上海分行管理处室年薪管理暂行办法 中的规定 A B C分别代表以下类别的部门 A 直接为营销服务 又有经营任务的部门B 各类资源分配 且有管理职能的部门C 负有管理监督 保障服务职能的部门 弱 建立能力素质模型 初步建议 能力素质模型之样例介绍 样例 样例 建立能力素质模型 初步建议 岗位能力素质应用之样例介绍 岗位能力素质应用 样例 人力资源管理体系的整体框架 企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计 人员配置 培训 人员发展 薪酬及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责 业务流程 经营目标 组织行为 个人行为 技术支持 绩效管理 岗位管理 完善全员绩效管理 问题总述 全员绩效管理在各部门的实施有待进一步优化关键岗位考核内容缺乏规范 完善全员绩效管理体系 全员绩效管理体系 现状 目前已使用先进的全员绩效管理体系设计理念来搭建理论框架 但各处室 支行对其理解不一 以致于难以统一 规范地进行贯彻执行 工作亮点 尚需进一步完善 加强优化力度 注 具体内容请参见 附件2 完善全员绩效管理体系 关键岗位绩效考核 样例一 柜面人员 注 与支行相关内容以试点支行为主 现状 目前分行为激发各支行的积极性而采用二级考核的方法 但对于关键岗位的绩效考核尚需在指标内容方面作进一步梳理与规范 现状 目前分行为激发各支行的积极性而采用二级考核的方法 但对于关键岗位的绩效考核尚需在指标内容方面作进一步梳理与规范 完善全员绩效管理体系 关键岗位绩效考核 续 某支行业管科科长 某支行信贷业务经理 某支行授信管理科科长 样例二 完善全员绩效管理体系 关键岗位绩效考核 续 分行业务部门 分行管理职能部门 样例三 现状 分行总部的考核尚属起步阶段 特别对于关键岗位的绩效考核尚需在指标内容方面作进一步梳理与规范 战略性 战略性的绩效管理体系把企业的经营战略分解为可操作的方法和衡量标准 这一体系能够驱动操作层和组织层的行为都致力于实现公司的整体绩效目标 一致性 企业通常使用一套绩效管理体系全面性 业绩指标与能力素质相结合可操作性 绩效管理包含可行的绩效激励 完善全员绩效管理 绩效管理体系的最终目标 实现企业战略 建立适用于所有人员的岗位绩效管理体系规范岗位绩效管理流程结合业绩与能力素质设计考核指标 企业战略 运营成果 绩效管理 关键绩效考核指标和目标 完善全员绩效管理体系 初步建议 规范岗位绩效管理循环 目前交行上海分行运用先进的理念设计全员绩效管理体系 主要包含 员工年度 期中工作绩效 个人发展的评估 与 360度考核 两大方面 但各部门在实施过程中管理循环尚需进一步优化 完善全员绩效管理体系 初步建议 规范岗位绩效管理循环 样例 样例 完善全员绩效管理体系 启示 明确岗位绩效管理的主要考虑因素 岗位绩效管理 能力素质评估 个人目标及发展沟通 个人绩效指标评估 完善全员绩效管理体系 启示 岗位绩效指标权重设计应依据岗位特性 公司级领导 部门级领导 前台业务骨干 后台管理骨干 日常操作 定量 95 定性 5 定量 85 定性 15 定量 90 定性 10 定量 70 定性 30 定量 20 定性 80 定量 50 定性 50 样例 交行上海分行可在保持目前分级考核 分级管理的模式下 考虑对核心岗位在考核内容上提出更清晰的指导意见 人力资源管理体系的整体框架 企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计 人员配置 培训 人员发展 薪酬及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责 业务流程 经营目标 组织行为 个人行为 技术支持 绩效管理 岗位管理 纵向 在分行和支行层面的信息不能共享 存在人员信息重复录入 信息更新不及时等问题 上海分行人事教育处劳资科汇总各本地支行的信息 输入人事管理系统 人事管理系统信息库 人事教育处 劳资报表信息 人事管理系统信息库 市委组织部开发的原有系统 劳资报表信息 劳资报表信息 如 目前长宁支行仅使用Excel和纸制文档支持人事管理 电邮传递 上海本地中心支行 手工制表 X 上海分行总部 人力资源管理信息系统 目前的人事管理系统应用现状 e learning系统 人事信息系统 X 人教处 所有人员 横向 在分行层面 人事信息系统仅限于人教部内部使用 人事信息系统与e learning系统 财务系统未集成不利于信息管理和传递 造成重复劳动 分行的人事管理系统只对人事教育处开放 人力资源管理信息系统 目前的人事管理系统应用现状 横向系统缺少接口 信息通过报表传递 总行人事信息系统 系统管理 系统版本较低 系统功能不健全 人员信息维护 人员登记表 统计报表 数据发送 工资管理 数据转换 界面散乱 缺少功能之间的整合 上海分行人事信息系统 功能 目前的人事信息系统系统界面零散 子系统功能不整合 不完备 目前对该系统的使用较多的限于报表绘制 人力资源管理信息系统 目前的人事管理系统应用现状 组织岗位管理 员工信息管理 薪酬管理 培训管理 招聘管理 绩效管理 职业发展管理 员工自助服务 网上招聘系统 E learning系统 培训课程 记录信息 招聘广告信息应聘人员信息 Oracle人力资源系统 交行上海分行 支行 考虑横向与e learing系统的信息集成 人力资源管理模块功能完备 并考虑模块间接口和信息集成 分行和支行共享数据库和信息 消除信息传递阻碍 避免信息重复录入 各业务部门通过网上自助服务 经理人桌面等功能参与人力资源管理 人力资源管理信息系统 交行上海分行未来人力资源管理系统 组织及岗位管理 组织及岗位管理 组织和岗位的定 义 组织和岗位 的层次 组织和岗位的定 义 组织和岗位 的层次 组织及岗位管理 组织及岗位管理 组织和岗位的定 义 组织和岗位 的层次 组织和岗位的定 义 组织和岗位 的层次及岗位所需能力素质要求 绩效考核管理 绩效考核管理 定义目标 实现 网上绩效考核 定义目标 实现 网上绩效考核 绩效考核管理 绩效考核管理 定义目标 实现 网上绩效考核 定义目标 实现 网上绩效考核 员工发展 员工发展 员工发展 继任人计划 员工发展 继任人计划 员工发展 员工发展 员工发展 继任人计划 员工发展 继任人计划 岗位说明书 培训管理 培训管理 定义培训课程 记录培训过 程和结果 分 析培训成本 定义培训课程 记录培训过 程和结果 分 析培训成本 培训管理 培训管理 定义培训课程 记录培训过 程和结果 分 析培训成本 定义培训课程 记录培训过 程和结果 分 析培训成本 薪酬福利管理 薪酬福利管理 记录薪酬市场 调研 进行薪 酬核算 控制 薪酬运算流程 记录薪酬市场 调研 进行薪 酬核算 控制 薪酬运算流程 薪酬福利管理 薪酬福利管理 记录薪酬市场 调研 进行薪 酬核算 控制 薪酬运算流程 记录薪酬市场 调研 进行薪 酬核算 控制 薪酬运算流程 招聘管理 招聘管理 提出招聘空缺 并发布 记录 招聘全过程 分析招聘成本 提出招聘空缺 并发布 记录 招聘全过程 分析招聘成本 招聘管理 招聘管理 提出招聘空缺 并发布 记录 招聘全过程 分析招聘成本 提出招聘空缺 并发布 记录 招聘全过程 分析招聘成本 绩效考核结果 绩效考核结果 岗位评 估结果 岗位描述为配置提供依据 人员信息管理 员工基本信息管理 员工劳动合同管理 员工行政管理 员工技能 员工信息 组织结构和岗位定义决定 员工编制 岗位描述决定 员工应具备的技能 培训结果更新 员工能力 人力资源管理信息系统 Oracle人力资源管理系统内部模块集成关系 注 上图中标深部分为系统 一期 的模块 人力资源管理信息系统 组织和岗位管理 2001 1 1 2001 6 302001 7 1 2002 6 30 自定义组织结构 人力资源管理信息系统 组织和岗位管理 灵活的岗位设置和调整无限级岗位层次不同时间段的不同结构不同角度和用途的岗位结构岗位可以空缺 多人 或一人多岗定义工作和岗位必需和附加的能力 自定义组织类型无限级组织结构自定义不同时间段的组织结构直观灵活的组织结构调整 进行灵活的岗位管理 空缺2 空缺1 人力资源管理信息系统 人员信息管理 人力资源管理信息系统 借助Oracle系统集成上海分行人员信息 人教处 经理人查询 人力资源管理信息系统 人员信息管理 交行上海分行员工 地址 个人资料 简历 Oracle数据库 更新 更新 员工自助查询 查询 查询 人员晋升信息 人员调配信息 离职管理信息 内退管理信息 人力资源管理信息系统 设定不同访问权限 保护数据安全性 人力资源管理信息系统 招聘调配管理 人力资源管理信息系统 招聘调配管理 续 网页的工作发布 面试处理 应聘者资料 招聘活动 需求和空缺资料 应聘者状态更新 录用信发给应聘者 应聘者雇佣 员工资料录入 准备期 选择期 录用期 iRecruitment 人力资源管理信息系统 招聘调配管理流程 人力资源管理信息系统 培训管理 评估培训和学员 管理课程申请及取消 定义职务 岗位能力需求 将培训对外发布 定位资源及提供人 设计培训活动 登记参加者 考评 更新能力 计划期 实施期 效果评估期 人力资源管理信息系统 培训管理流程 计划事件并预定资源 人力资源管理信息系统 网上绩效考核管理 人力资源管理信息系统 网上绩效考核管理流程 年终评估沟通反馈 员工绩效目标制定 考核结果运用 目标设定 绩效考评 半年 年终评估 考核结果反馈跟踪 员工信息更新 上级主管审核目标值 培训发展 薪酬福利 晋升调配 目录 本阶段项目概述人力资源管理现状诊断人力资源管理改进方向下阶段工作安排工作时间表主要工作内容 双方角色 今后两年的工作方向 全面建立以能力素质为核心的人力资源战略管理体系 目录 本阶段项目概述人力资源管理现状诊断人力资源管理改进方向下阶段工作安排工作时间表