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宽带薪酬与HRM HRM专题 2005 10 18 宽带薪酬产生的背景 宽带薪酬的相关理论 宽带薪酬设计的基本知识 宽带薪酬 概念与构架 宽带薪酬与传统薪酬之比较 如何从现行薪酬制度转到宽带制度 实施宽带薪酬面临的问题及解决方案 主要议题 宽带薪酬产生的背景 宽带薪酬产生的背景 全球化 要求HRM打内外 两场战争 多元化 简单地复制意味着死亡网络化 HRM的 生死时速 扁平化 HRM必须有 三板斧 柔性化 僵化的HRM怎么生存 知识化 知识员工成为HR的管理重心服务化 HRM的内部营销新理念人本化 HRM的管理理念嬗变 GEMS GlobalEmployees MobileandSkilled 中国HRM的十大问题 人是 成本 而非 投资 南辕北辙 技术的精妙与方向的迷思以 按岗找人 来否定 因人设岗 三个和尚 打败 三个鞋匠 股东第一 顾客第二 员工第三 薪酬 按岗付酬 没商量HRM 那不就是人事部老爷们的权杖 考核不就是为了发奖金吗 重 劳动合同 而忽视 心理契约 鼓励A行为却奖励B行为 课堂讨论 宽带薪酬的相关理论 薪事重重 令人困惑的薪酬问题 价值评价 价值分配 价值创造 分配机制与形式多种价值分配形式 机会 职权 工资 股权 学习等分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立 两金工程 金手铐与金饭碗 报酬的内在结构与差异富有竞争力的报酬水平确定核心是组织权力与经济利益分享 评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价体系以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进体系以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系 创造价值的要素定位谁创造了企业的价值 价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素依据战略要求对价值贡献排序 HR中的价值链 价值实现与价值增值 HRM模式 理论精髓 一个中心 企业战略二个基本点 一个是员工 一个是岗位十大匹配 1 员工与员工的匹配2 员工与岗位的匹配3 员工与企业的匹配4 岗位与岗位的匹配5 岗位与企业的匹配6 企业与网络企业的匹配7 企业与利益相关者的匹配8 企业与自然环境的匹配9 企业与社会环境的匹配10企业与法律环境的匹配 基于职位的人力资源管理系统 核心要点 组织与流程职务与职责权力与利益关键点 使命 愿景与战略的研究组织模式的选择与设计职位系统研究 职类 职种 职位 核心要点 人性与人的需求员工潜能与胜任能力模型员工发展与组织发展员工的能力建设关键点 人力资本理论员工素质模型 胜任能力模型 职业化的任职资格系统 基于能力的人力资源管理系统 人力资源新模式的特征 纲举目张 以企业战略统领人力资源管理双脚走路 人 和 岗位 谁也不能少系统思考 人力资源管理的相融整合合作共赢 员工就业能力和企业竞争力的同步提升 课堂讨论 到底是因人设岗位还是按岗找人 佛塔上的老鼠 一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家 佛塔里的生活实在是幸福极了 它既可以在各层之间随意穿越 又可以享受到丰富的供品 它甚至还享有别人所无法想象的特权 那些不为人知的秘笈 它可以随意咀嚼 人们不敢正视的佛像 它可以自由休闲 兴起之时 甚至还可以在佛像头上留些排泄物 每当善男信女们烧香叩头的时候 这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气 慢慢升起 它猛抽着鼻子 心中暗笑 可笑的人类 膝盖竟然这样柔软 说跪就跪下了 有一天 一只饿极了的野猫闯了进来 它一把将老鼠抓住 你不能吃我 你应该向我跪拜 我代表着佛 这位高贵的俘虏抗议道 人们向你跪拜 只是因为你所占的位置 不是因为你 野猫讥讽道 然后 它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半 薪酬体系 基于职位还是基于能力 职位晋升的可能后果 基层职位 中间层级职位 高层职位 权力金字塔与千军万马挤独木桥 组织肥胖症 对技术的忽视 官本位 岗位等级工资制与晋升激励 一 岗位等级工资制隐含着这样一个观点 企业内部存在着某种适当的工资结构 而这种工资结构又是与员工在企业层级结构中所处的层次相对应的 因此 这种工资结构会导致职位晋升对员工至关重要 晋升意味着工资的大浮上升 意味着一切物质报酬和非物质报酬的更多实现 人力资源管理经济学中 用 锦标赛理论 来解释提拔 晋升以及相应的物质激励问题 例如 在网球比赛中 奖金是事先固定的 谁赢谁拿奖金 不取决于绝对绩效 而是相对绩效 这种情况也适合于企业 职位都是事先固定的 与每一个职位相联的是一个等级的工资 只要升上了等级 工资已经确定了 员工的能力只是体现在他是否能够击败竞争对手 拿到这个职位 而与他升到这个岗位之后的能力程度无关 许多企业的晋升都是在企业内部进行的 且往往是被限制在所需要填补空缺的那些岗位的竞争者之间 一位员工干得好与不好 不是因为他干得好 而是因为他与同处于一个等级的员工相比 干得好 岗位等级工资制与晋升激励 二 员工追求晋升的努力程度取决于与晋升相联的工资上升幅度 如果两个职务等级之间的薪资差额大 竞争者的努力程度则大 差额小 努力程度则小 薪资等级的差额表明 这种差额的激励作用主要不是针对已经在岗位上的员工 而是下一个等级的员工 因为工资上涨的诱惑力是促使他们努力工作的主要动力 因此 锦标赛理论 说明了两个问题 平均工资要足够高 才能吸引员工到企业中来参赛 工资等级间的差额要足够大 才能诱发员工的努力程度 扩大薪资等级的差距并不一定增加企业的工资成本 或提高工资水平 通过降低低层等级的工资水平 或者降低顶层的工资水平都可以起到这个作用 知识导向与工作导向型报酬制度比较 案例 某员工固定与变动比例为60 40 其薪酬构成如下 能力确定 绩效确定 职位确定 0 示例说明 宽带薪酬设计的前导知识 市场薪酬线 薪酬政策线与薪酬策略 工资结构设计的基本术语 薪酬设计的一个专用术语 意思是说 假如有 家公司 或职位 参与薪酬调查的话 薪酬水平按照由低到高排名 它们分别代表着第 位排名 低位值 第 位排名 中位值 第 位排名 高位值 工资结构设计的基本术语 带宽 最高工资 最低工资 最低工资 100 最低工资 中点工资 1 带宽 最高工资 最低工资 1 带宽 市场薪酬线 薪酬政策线与薪酬策略 一岗一薪 一岗多薪但不重叠 一岗多薪有重叠 表4 1一岗一薪工资制度 元 一岗一薪工资制度 一岗 职 数薪制薪资等级 如何确定各等级薪酬水平 等差选择的三种选择 平稳的工资结构与倾斜的工资结构比较 平稳的工资结构 倾斜的工资结构 两种薪资结构 其激励效应是不一样的 按照 锦标赛理论 将较低等级的等差设计小一点 也是有激励的 如同一个网球选手在四分之一比赛中 还是非常卖力气的 因为赢了就会有双重机会 奖金和下一个等级的选择权机会 在企业中也是这样 从普通员工被提升为领班的时候 不仅得到较高的工资 而且得到了竞争高一层工作的机会 但是随着职位的升高 选择权的价值就会下降 到了最高层 则没有机会 因此 薪酬等级之间的不等差是有其多重内涵的 职位相对价值 晋升的诱惑 选择权的递减规律等 提示 锦标赛理论 组织结构与工资等级 三个高层管理层次 1个总裁35万 3个执行总裁30万 10个普通副总裁15万 执行副总升为总裁的概率为1 4 副总升为执行总裁的概率为2 5 如果升上了 则薪酬成倍上涨 这样会激励更多的副总去竞争执行副总的位置 因此 这种组织结构的设置是不合理的 问题在于老总的工资低 或者执行副总的工资高 职位等级结构 划分职位等级 5 9等 与企业规模和经营范围有关 等差 递增 递减 建立工资范围 市场工资决定了工资范围的中点工资 所谓工资范围 是指针对每一职位等级的最低工资到最高工资之间的变动范围 它是针对同一职位等级的不同人员获得不同的工资的范围 工资范围的确定 职位等级所包含职位的价值差异性 差异性越大 带宽就越大 职位等级所包含的职位的绩效变动幅度 如果绩效变动幅度较大 即努力工作 能力强的员工和不努力工作 能力差的员工之间绩效差异很大 那么带宽就应该增大 企业的行业性质 传统行业带宽往往较小 更多的依靠提升职位等级来提高员工的收入 而非传统行业中则相反 企业的文化 文化中的平均主义倾向越强烈 那么工资结构中的带宽也就越小 它不主张给予从事相似工作的不同员工以不同的报酬 职业生涯通道的考虑 由于在许多组织中 在职业生涯通道的下层往往会积压大量的人员 他们无法获得晋升的机会 从而需要拉大基层职位等级的范围 以增加激励 同一职位等级的人员原来所获得的最高和最低报酬 即工资范围一定要能够涵盖这一职位等级中原来的最高和最低工资 从而便于与原有工资体系相对接 我国100 150 如何确定重叠 OVERLAP 重叠范围的计算及标准 一般是1 3 为什么要重叠 可以让员工上升到上一个等级却不用增加工资 也鼓励员工在自己的岗位上学习技能和提高业绩 薪资 4 7 5 6 职位等级 重叠式结构 3 A B 重叠率 100 A级最大值 B级最小值A级最大值 A级最小值 重合度存在的关键假设是 熟练和优秀的下一个职级的人员有可能比上一个职级的新进者或不称职者 对企业的贡献更大 宽带化薪酬 概念与构架 BroadbandingCompensation是根据工作角色及能力要求 将职位分成几个层级 以提供公司有弹性地管理员工的发展 绩效和薪酬 它改变了薪酬的根本宗旨 抽掉了职业等级阶梯中的一些梯级 以此向员工表明 个人发展比运用手段谋取晋升更为重要 它威胁到了工作名称作为身份标志的地位 将人们的注意力从按工作付酬转移到按人付酬上 Abosch 1998 p 28 1 更加根据宽带的技能的增长决定职业生涯的发展 而不是级别的晋升 2 根据整个组织进行设计 薪资架构包括 1 同一层级会含有多个岗位 2 经理及其下属可能会在同一层级 宽带化薪酬的基本概念 宽带化工资结构 III等 宽带化工资 薪酬等级减少 同一等级内内部差异加大 从而使得员工有可能在很长一段时间内 都处于同一薪酬等级里 但在同一个等级内部 因对企业的贡献价值不同 收入会出现很大的差异 定义 宽带化薪酬激励因子的变化 传统企业 教育背景 资历 职衔 技能 宽带薪酬企业 岗位职责 岗位市场价值 绩效 贡献 能力 等级构架和宽带构架 GRANEANDBANDS 宽带化薪酬的两种形态 多级 宽带 高管层 技术 管理人员 一般职员和技工 现行职能结构 多级结构broadgrades 多级 高管层 技术 管理人员 一般职员和技工 仍保持现行职等的特色重点是寻求行政简化 较为接近传统体系 较宽的薪酬等级 保留传统的控制点 幅度和中值点 保留职位评估步骤 宽的等级 关键岗位一般描述 宽带结构Broadbands 宽带 高管层 技术 管理人员 一般职员和技工 试图突破现状 以顾问公司的方式来经营一般企业 更为关注组织战略变革 大部分HR流程需要变革 如绩效管理和生涯管理 不同的薪资幅度 更宽的职责分等 标准与核心技能相联系 如领导能力和客户能力 宽带工资结构 优点 能有效地适应组织的 扁平化 和大规模的职位轮换特征 能有效地解决 彼得高地 现象 不强调资历 提倡能力和效绩 使员工通过努力工作和提高技能 对企业的贡献多 即使职位不能提升 依然可以得到较高的收入 降低高绩效员工的流动率 增加低绩效员工的流动率 提高薪资满意度 提高绩效缺点 难以控制 易产生不公平感和员工冲突 要求必须与科学有效的绩效管理系统相适应 晋升困难 彼得原理 在一个等级制度的组织中 每个成员都趋向于上升到他所不能胜任的职位 友情提示 宽幅薪酬是企业面对竞争环境快速变迁的制胜关键之一 协助企业建立内部劳动力流动市场 塑造具有弹性 快速学习及绩效导向的工作环境 要求主管担负起领导和发展员工的责任 促使HR部门成为变革的推动者和执行营运战略的伙伴 宽带化结构与传统职级薪酬对比 宽带化结构与营运战略 宽带化薪酬计划中直接主管和员工的职责 直线经理 参与绩效和开发的讨论 考虑市场行情和员工绩效 在预算范围内确定员工的薪资目标 与员工进行有效的沟通 更宽的职责分等 提供 适应开发的机会 员工 了解 开发和使用层级的能力参考 寻求和接受反馈 自我开发 宽带化薪酬计划中人力资源部的职责 HR专家 变革推动者 战略伙伴 员工服务者 哪些企业适用宽带化薪资结构 宽带的实质是加大某此职等薪酬的重合度甚至是完全重合 宽带化薪酬设计其实是重合度不断拉大的过程 当相邻几个职级的薪资完全重复时 原来的薪资等级就减少了 对应各薪资的宽带加大 对于那些结构扁平 垂直晋升层次不多 工作岗位的专家技术要求比较高 员工的灵活性和创造性及及工作积极性对于企业业绩影响比较大的企业是最有效的 对于劳动密集型企业 由于下一职级的员工可发挥的空间有限 其再努力对企业贡献的提高的程序亦有效 所以重合度应较低 甚至不重复 对于技术密集型企业 如研发中心 咨询公司等 对企业贡献而言 员工职业素养的影响将大于职责的差异 所以重合度大 所以 员工平均素质较高 技术型的企业更适合宽带薪酬管理模式 而劳动密集型企业则不宜引入 如何从现有的薪资制度转为宽带化薪酬制度 选择适合公司营运的形态 以现有职能为基