第4章供应链运作的协调管理PPT课件.ppt

供应链运作的协调管理 供应链管理 2020 3 27 1 供应链运作的协调管理 供应链协调问题的几种表现形式提高供应链协调性的方法供应链的激励机制供应契约几种常见的供应契约 2 供应链管理 第3版马士华林勇编著 2020 3 27 2 一 供应链协调问题的几种表现形式 供应链中的 需求变异放大 现象曲棍球棒现象物料齐套比率差的现象双重边际效应 3 供应链管理 第3版马士华林勇编著 2020 3 27 3 这种现象是由宝洁公司在调查其产品 尿不湿 的定货情况时发现的 该产品的零售数量较稳定 波动不大 而分销商向宝洁公司定货时 其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多 宝洁公司向其供应商定货时 定单的变化量更大了 这种越往供应链上游走 需求波动程度越大的现象 称为 牛鞭效应 theBullwhipEffect 供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时 需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上 使订货量产生了逐级放大的现象 需求变异将实际需求量放大了 由于这种需求放大效应的影响 上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平 供应链中 需求变异放大 现象 2020 3 27 4 美国斯坦福大学的李教授 HauL Lee 对需求放大现象进行了深入的研究 把其产生的原因归纳为4个方面 1 需求预测修正 2 订货批量决策 3 价格波动 4 短缺博弈注意 牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中 2020 3 27 5 需求预测修正 是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时 即产生需求放大 需求预测方法引起的需求修正以指数平滑法为例 未来的需求被连续修正 这样 送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量 需求预测修正是需求放大的主要原因 2020 3 27 6 订货批量决策 订货批量决策指两种现象 一种是周期性订货决策 另一种是考虑订货成本 周期性订货是指当公司向供应商订货时 不是来一个需求下一个订单 而是考虑库存的原因 采用周期性分批订货 比如一周 一月订一次 考虑补给供货期的需求订货批量决策加剧了需求放大 考虑订单处理成本和运输成本高 2020 3 27 7 价格波动 价格波动反映了一种商业行为 预先购买 ForwardBuy 价格波动是由于一些促销手段造成的 如价格折扣 数量折扣 赠票等 商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量 造成订货没有真实反映需求的变化 从而产生需求放大现象 2020 3 27 8 短缺博弈 当需求大于供应量时 理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量 比如 总的供应量只有订货量的50 合理的配给办法是所有的用户获得其订货的50 用户为了获得更大份额的配给量 故意地夸大其订货需求 当需求降温时 订货又突然消失 这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大 2020 3 27 9 曲棍球棒现象 是指在某一个固定的周期 月 季或年 前期销量很低 到期末销量会有一个突发性的增长 而且在连续的周期中 这种现象会周而复始 其需求曲线的形状类似于曲棍球棒 因此在供应链管理中被称为曲棍球棒 Hockey stick 现象 二 曲棍球棒现象 2020 3 27 10 从图4 2可以看出每月月初的销量很低 月中逐步增加并相对均衡 月底则急剧增加 二 曲棍球棒现象 图4 22005 2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图 2020 3 27 11 曲棍球棒现象 续 曲棍球棒现象的原因公司对销售人员的周期性考评及激励政策 前期不努力后期努力促销公司为了促使经销商长期更多地购买 普遍采用一种称之为总量折扣 Volumediscounts 的价格政策曲棍球棒现象对公司运营的影响MTS 公司的库存费用比需求均衡时高很多 必须按每期的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库MTO公司大量的订单处理 物流作业人员和相关设施 车辆在期初闲置 而在期末拼命加班也处理不完增加加班和物流费用 工作人员差错率增加 服务水平下降终端客户流失 12 供应链管理 第3版马士华林勇编著 2020 3 27 12 物料齐套比率差现象 基于分布式的供应商供应模式 HP DELL汽车零部件的供应商分别根据制造商的要求 各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式供应商们在地理上坐落在不同区域 彼此之间没有联系 13 供应链管理 第3版马士华林勇编著 2020 3 27 13 基于分布式的供应商供应模式存在的问题 供应商投资巨大 自建或租用第三方后期管理成本高导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系供应商各自为政而导致的严重缺料的现象上述问题对于生产和提供核心零部件但规模又不大的供应商更是处于两难境地 2020 3 27 14 分销中心 欧洲代理商 总机装配 通用打印机 FAT 印刷电路板组装与测试 PCAT 集成电路制造 消费者 供应商 消费者 消费者 分销中心 亚洲代理商 美洲经销商 欧洲经销商 亚洲经销商 打印机箱制造 供应商 供应商 供应商 在温哥华完成 图6 3惠普公司Deskjet打印机SC系统 2020 3 27 15 四 双重边际效应 双重边际效应 Doublemarginalization 是供应链上 下游企业为了谋求各自收益最大化 在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象 企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致 是造成 双重边际效应 的根本原因 为了减弱这种效应 就要努力实现供应链的协调性 尽可能消除不协调因素的影响 设计合理的供应契约形式 实现供应链的协调 从而有效地解决 双重边际效应 和 牛鞭效应 等现象 在最大化供应链的整体利润的同时 优化供应链绩效 2020 3 27 16 案例分析 本田公司与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司 强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系 本田公司总成本的大约80 都是用在向供应商的采购上 这在全球范围是最高的 因为它选择离制造厂近的供应源 所以与供应商能建立更加紧密的合作关系 能更好地保证JIT供货 制造厂库存的平均周转周期不到3小时 1982年 27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件 而到了1990年 有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件 大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩 在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90 1997年 只有少数的零部件来自日本 强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一 2020 3 27 17 二 提高供应链协调性的方法 缓解 需求变异放大 效应的方法缓解曲棍球棒现象的方法缓解物料齐套比率差的方法 18 供应链管理 第3版马士华林勇编著 2020 3 27 18 缓解 需求变异放大 效应的方法 提高供应链企业对需求信息的共享性科学确定定价策略 分期供货提高营运管理水平 降低订货成本 缩短提前期 减少订单处理成本和物流成本 提高供应能力的透明度 19 供应链管理 第3版马士华林勇编著 2020 3 27 19 缓解 曲棍球棒 现象的方法 天天低价为了消除曲棍球棒现象 平衡物流 公司可以采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 对冲与经销商共享需求信息 根据每期经销商的实际销量提供折扣方案 20 供应链管理 第3版马士华林勇编著 2020 3 27 20 缓解物料齐套比率差的方法 续 基于集配中心的供应链协同运作模式 21 供应链管理 第3版马士华林勇编著 2020 3 27 21 缓解物料齐套比率差的方法 基于集配中心的运作模式集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购 运输并中转入库集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输 拆箱 拼箱业务 集配中心负责将集中采购入库的原材料 零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选 组装并准时配送到生产线的各个工位伯灵顿全球 BAXGLOBAL UPS等第三方物流集配商专注与提供集配中心服务 22 供应链管理 第3版马士华林勇编著 2020 3 27 22 案例分享戴尔的物料保姆伯灵顿全球 BAXGLOBAL 2020 3 27 23 一 供应链激励问题的提出考查一个简单的供应链系统 该供应链系统由一个制造商和一个零售商组成 如图4 5所示 制造商生产的产品按135元 件批发给零售商 该产品的市场零售价格为200元 件 如果零售商订货过多 每一个没有卖出去的产品只能按10元 件残值价格处理掉 制造商的生产成本为50元 件 4 3供应链的激励机制 制造商 批发价 零售商 消费者 图4 5由一个制造商和一个零售商组成的供应链 2020 3 27 24 4 3供应链的激励机制 市场对该产品的需求分布如表4 1所示 表4 1市场需求概率分布 2020 3 27 25 2020 3 27 26 二 供应契约在人们所发现的供应链激励机制中 供应契约是最为有效的措施之一 供应契约是指通过合理设计契约 减少合作双方的机会主义行为 促进企业之间的紧密合作 确保有效完成双方的订单交付 保证产品质量 提高用户满意度 降低供应链成本 提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效 一般而言 判断一种契约是否有效 除了考虑它是否拥有良好的协调条款和利润分配条款 是否提高供应链的利润外 还需要分析该契约是否易于管理和操作 管理者宁愿选择一种简单的契约 尽管简单的契约并不能使供应链达到最优 但只要供应链的运作水平比较高 这种简单的契约也是值得采用的 4 3供应链的激励机制 2020 3 27 27 三 基于供应契约的激励模式仍以上面的例子为讨论的对象 现在 制造商向零售商提出了一个激励机制 他向零售商承诺 如果零售商增加了订货量而没有销售出去的话 制造商以80元 件的价格将未销售出去的产品回收 零售商通过努力将产品销售出去了 不仅他的收益增加了 为45769元 制造商的收益也随之增加 为64365元 整个供应链的收益也增加了 为110134元 图6回购契约下的供应链收益 2020 3 27 28 报童模型 问题 报童售报 零售价 a 购进价 b 退回价 c 售出一份赚a b 退回一份赔b c 每天购进多少份使收入最大 分析 购进太多 卖不完退回 赔钱 购进太少 不够销售 赚钱少 应根据需求确定购进量 每天需求量是随机的 优化问题的目标函数应是长期的日平均收入 等于每天收入的期望 随机模型 2020 3 27 29 建模 设每天购进n份 日平均收入为G n 调查需求量的随机规律 每天需求量为r的概率f r r 0 1 2 准备 求n使G n 最大 已知售出一份赚a b 退回一份赔b c 2020 3 27 30 求解 将r视为连续变量 2020 3 27 31 结果解释 取n使 a b 售出一份赚的钱b c 退回一份赔的钱 2020 3 27 32 第4节供应契约 一 供应契约的参数以不同契约参数为出发点 就能够以不同类型的供应契约为对象展开研究 契约参数的具体设定会影响到供应契约的作用 供应契约的参数设定必须对供应链节点企业起到激励和约束作用 以影响节点企业的合作潜力 2020 3 27 33 一 供应契约的参数契约参数是管理供应契约要解决的主要问题 参数的设计已经成为供应契约中最为重要的一个环节 4 4供应契约 1 决策权的确定2 价格3 订货承诺4 订货柔性5 利润分配原则 6 退货方式7 提前期8 质量控制9 激励方式10 信息共享机制 供应契约的参数 2020 3 27 34 二 供应契约的分类 4 4供应契约 单方决策型联合决策型 需求确定型需求不确定型 削价契约收入共享契约数量折扣契约最小购买量契约数量柔性契约 带有期权的数量柔性契约回购契约备货契约质量担保契约 2020 3 27 35 二 供应契约分类 按照合作程度划分 单方决策型和联合决策型供应契约按照需求的特点划分 需求确定性需求不确定型供应契约按照契约参数划分 1 削价契约 Markdowncontract 2 收入共享契约 Revenuesharingcontract 3 数量折扣契约 Quantitydiscountcontract 4 最小购买数量契约 Minimumpurchasecontract 2020 3 27 36 二 供应契约分类 按照契约参数划分 5 数量柔性契约 Quantityflexibilitycontract 6 带有期权的数量柔性契约 Flexibilityquantitycontractwithoption 7 回购契约 Buybackcontract 8 备货契约 Backupcontract 9 质量担保契约 Qualitycontract 2020 3 27 37 三 供应契约的作用 降低 牛鞭效应 的影响实现供应链系统的协调 消除 双重边际效应 增强了供应链成员的合作关系 2020 3 27 38 第五节几种常见的供应契约 一 回购契约 BuybackContract 回购契约的基本过程为 将零售价格P看作常数 供应商和零售商的交易过程为 首先 供应商公布批发价格w和回购价格b 然后 零售商决定订购量q 最后 制造商生产或采购q单位产品 边际成本为CS 运送给零售商 在销售季节末 制造商以回购价b回购零售商未能销售的产品 如果实际需求低于零售商的购买量 则零售商将未售出产品返回给制造商 假设不考虑回购处理 运输等费用 2020 3 27 39 1 回购契约下的零售商期望利润 零售商的最优订货量为 q R F 1 2 在已知零售商订购量的情况下 采取回购契约的制造商期望利润 s q R w CS q R b S q R Q q R F 1 丨p w CS F 1 丨p b s 2020 3 27 40 分散决策情况下 制造商为了激励零售商订购更多的产品 采取了批发价契约零售商的最优订购量 q R q I 制造商可通过协调批发价格w和回购价格b来使得q R q I可得出 F q R p F q I p 即于是 有b q 在零售价格为常数且制造商采取回购契约时 制造商可跟据b与w的关系式来确定合适的b与w的值 从而使得零售商出于自身利益考虑决定的订购量等于供应链系统的最优订购量 而使得供应链达到协调运作 2020 3 27 41 二 收益共享契约 Revenue SharingContract 收益共享契约包括两个参数 表示零售商所保留的收益份额参数w 0 是批发价 交易过程中 由制造商决定收益共享的条约 2020 3 27 42 三 最低购买数量契约和最低购买价值契约 最低购买数量契约厂商在期初时做出承诺 它将在一段时期内至少向