第七章-培训与开发PPT课件.ppt

第七章培训与开发 1 第一节培训开发概述 企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识 技能并改变他们的工作态度 以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩 并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动 一 培训开发的含义 2 培训和开发含义理解要点 1 培训与开发的对象是企业的全体员工 而不是某部分员工 2 培训与开发的内容应当与员工的工作相关 与工作无关的内容不应当包括在内 3 培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效 4 培训与开发的主体是企业 3 二 培训开发的意义 1 能提高员工的职业能力 2 有利于企业获得竞争优势 3 有利于改善企业的工作质量 4 满足员工实现自我价值的需要 4 三 培训开发的分类 1 按培训对象的不同 新员工培训 上岗引导 和在职员工培训上岗引导把新雇员引入组织 介绍给他们新的任务 经理和工作小组 1 减少焦虑2 减少人员流动率3 节约时间2 按培训形式的不同 在职培训和脱产3 按培训性质的不同 传授性的培训和改变性的培训4 按培训内容的不同 知识性培训 技能性培训和态度性培训 5 第二节培训开发的具体实施 企业都希望通过培训来协助企业完成既定的目标 这不仅需要一套完善的培训体系来支持 还需要有效的实施 但在操作过程中 培训经理或培训主管都会遇到许多相同的问题 一 培训前的准备 一 培训需求分析 A 培训课程结束时填写的反馈问卷的结果显示 大家对讲师及培训课程的效果表示满意 但却不能在实际工作中运用 且工作绩效并没有发生改变 B 在一个培训课程开展前 员工们踊跃报名 其场景可观 但到实际开课时参加的人员却寥寥无几 有时甚至连培训课程都无法按计划进行等 为什么会出现这些问题呢 可能是没有做好培训需求分析 盲目地进行培训 6 案例A 张某是某知名软件公司开发部的高级工程师 自1995年进入公司以来 表现十分出色 每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成 并时常受到客户方的表扬 在项目进行时还常常主动提出建议 调整计划 缩短开发周期 节约开发成本 但在最近的几个月里情况发生了变化 他不再精神饱满地接受任务了 同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成 工作绩效明显下降 开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化 不再能胜任现在的工作岗位了 立即向人力资源部提交了 关于部门人员培训需求的申请 希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训 让张某开阔一下思路 HR部门接到申请后 在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训 研讨会 一周结束回到公司后 状况没有出现任何改变 张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意 同时认为自己是公司的老员工 不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作 但公司却没有给他晋升的机会 7 导致张工工作绩效下降的真正原因是 A 与新任经理的关系不太融洽 B 认为自己没有得到晋升的机会 而不是因为知识结构的老化 8 案例B 小张是天元公司总经理的秘书 工作出色 每次总经理交办的任务总能认真完成 工作效率高 且办事周到 工作3年以后 总经理觉得小张不能总作总经理秘书 应该让她有所提升 故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产 管理培训班 的学习 小张回来后 人力资源部安排小张到行政部报到了 职位是行政主管 可是3个月过去了 发现小张的绩效比以前有所下降 工作也不积极了 9 案例B解读 导致小张工作绩效下降的原因是 A 工作态度没有转变过来 B 没能适应岗位的变化 原来在作总经理秘书时 自己表现得很出色 自己的地位是没有人能够替代的 但现在自己被调到一个陌生的岗位 工作起来再也找不到原来的感觉了 10 导致绩效下降的原因 三个方面 A 企业层面的 由于组织结构设置 内部流程等方面存在问题 B 岗位或工作内容发生变化 态度 知识或技巧没能适应转变 C 员工与上级的关系 工作地点或环境发生变化等 11 1 培训需求的思路 新员工进入职位变动顾客要求引入新技术生产新产品企业或个人绩效不佳企业未来的发展 是否需要培训 在哪些方面需要培训 企业培训的内容有哪些 哪些人员需要培训以及需要什么样的培训 培训需求的现实性 培训需求的可能性 需求分析的结果 培训需求的 压力点 组织分析 人员分析 任务分析 12 1 组织分析 a 分析企业未来发展方向 组织的需求评估需要对企业的长期和短期目标进行审查 组织要往哪儿去 它是否有能力到达那儿 b 评价企业的整体绩效 找出存在问题并分析原因 以确定企业目前的培训重点 在企业层面展开 13 2 任务分析 主要对象是企业内的各个职位 通过任务分析要确定各个职位的工作任务 各项工作任务要达到的标准 以及成功完成这些任务必需的知识 技能和态度 主要目的是用于确定新员工的培训需求 14 3 人员分析 包括两方面 a 对员工个人绩效做出评价 确定当前培训需求b 根据员工职位变动计划将员工现有状况与未来职位要求进行比较 确定将来培训需求 针对员工进行的 15 人员分析 员工个人绩效 以一个标准或与同事的绩效相比较来检查雇员的绩效 可以帮助确认优势 劣势和需求 确定某人能否胜任工作是提高企业把人与最适合的工作相搭配的能力的一个重要步骤 16 影响员工个人绩效的因素 个人绩效 结果 反馈 个人特征 投入 产出 员工绩效不佳原因在于个人特征 其他因素是满意的 则需要多员工进行培训 17 人员分析 员工职位变动 a 确定哪些员工在未来一段时期会进行职位变动 b 把员工目前所具备知识 技能 态度与将来职位要求比较 由此确定出培训需求 18 二 确保受训人员作好准备 1 要使受训人员明白为什么要参加培训 以及参加培训所能带来的收益 这样会有助于强化他们的学习动机 2 受训者必须能够学会培训的内容3 培训时间达成一致 不与工作时间冲突 必要时脱产培训 但是不与员工的物质需求冲突 19 二 培训的实施 6w1h 1 内容要素 即期望员工做什么事情 2 标准要素 即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情 3 条件要素 即在什么条件下要达到这样的标准 一 培训的目标 why 设置培训目标应该包括三个构成要素 20 例 售货员培训 培训结束后 员工应当能够在不求助他人或不借助资料的情况下 在半分钟到一分钟内 向顾客解释清楚产品的主要特点 21 二 培训的内容和培训的对象 1 知识的学习 知识学习是员工培训的主要方面 包括事实知识与程序知识学习 2 技能的提高 3 态度的转变 培训内容指应当进行怎样的培训 培训对象则指哪些员工需要接受培训 管理人员培训主要让他们掌握必要的管理技能 专业技术人员培训是让他们提高专业领域的能力 基层员工培训让员工操作技能提高 培训内容 培训的对象 培训有管理人员培训 专业技术人员培训 基层员工培训及新员工培训 22 三 培训者 23 四 培训的时间 A 对一般受训者 什么时间是最好的培训时间 什么时间培训能与工作配合 什么时间最可行 B 对于重要岗位人员 要考虑是否会影响正常工作 对其他员工是否会造成影响 C 对直线管理人员 什么时候进行培训 能够取得督导人员与培训人员的合作 这些人是否还有其他义务 他们能否将精力集中在培训工作上 24 五 培训的地点和设施 培训场地应具备交通便利 舒适 安静 独立而不受干扰 为受训者提供足够的自由活动空间等特点 注意座位的安排 即应根据学员中及培训教师与学员中的预期交流的特点来布置座位 扇形安排 培训地点的选择主要考虑培训的方式 应当有利于培训的有效实施 25 六 培训的方法和费用 直接成本 26 间接成本 27 三 培训成果的转化 1 受训者必须知道培训的根据是什么 明白和接受培训的程序和方法 重要环节 2 加强培训中的示范和参与 这会增强培训的实用性3 模拟 操演和受训者的回应 会强化受训者的感受 而讨论与回应会加强学习效果 4 实际应用机会与回应 会明显增加培训的转移效果 5 实际应用过程中的专人指导 是培训过程的必要延续 一般由直接上级进行指导 但是 并非所有上级都是合适的指导者 要想使培训和开发结果有效地转移到实际工作上 应注意 28 培训成果转化具备的条件 1 良好的氛围 2 上级的支持3 同事的支持 29 四 培训的评估和反馈 1 反应层次 即一级评估 是培训评估中最低的层次 可以通过对受训者的情绪 注意力 兴趣等研究 得出受训者对培训的看法和态度 通常采用调查问卷的形式 例如可以询问 喜欢此次培训吗 对培训者满意吗 2 学习层次 即二级评估 该层次的评估主要是用来了解受训者通过培训学到了什么 主要采用书面测试 操作测试 等级情景模拟测试等评估方法 3 行为层次 即三级评估 行为层次的评估是用来测定受训者在日常工作中是否自觉运用了培训所学到的知识和技能 主要依靠上下级 同事 客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定 4 效益层次 即四级评估 用来判断培训后员工工作业绩提高的程度 具体可以通过事故率 产品合格率 产量 销售量等指标来进行测定 该层次的评估需要采集大量的数据 可以询问客户对你的工作的满意度 一 培训评估的标准 柯克帕特里克 四层次模型理论 30 二 培训评估的设计 反应层 问卷法 面谈法 座谈法学习层 考试法 角色扮演 演示法等行为层和效果层 评价法 指对培训项目 培训过程和效果进行评价 1 评估的方法 31 2 评估的方式 1 培训后测试 它只需收集培训的结果信息 如果评价设计中找到对比小组 操作则更方便 2 对受训人员进行培训前后的对比测试 它是让受训者在接受培训之前先进行一次相关的测试 即实验性测试 一方面使受训人员在接受培训之前受到一次培训 以更好地引导培训的侧重点 同时也可对培训效果进行评价 3 将受训人员与控制组进行培训前后的对比测试即将一组受训者与非受训者进行比较 对培训结果的信息要在培训之前和之后有针对性地进行收集 如果受训者组的绩效改进大于对比小组 则培训有效 32 3 培训评估的实践 许多企业为了适应激烈的市场竞争 都加大了对培训的投资 一些著名国际大公司每年培训预算已经达到了上一年度总销售额的1 3 最高的达7 平均为1 5 如IBM每一年用于培训职工的费用高达人均3000 5000美元 因而企业管理者不会满足原有培训评估状况 大部分企业会依据四层次模型进行一 二 三层次上的定性评估 采用调查问卷的方法来了解受训者的对待培训的态度和看法 通过培训所学到的知识和技能以及转化到实际工作中的情况 通用总裁JackWelch认为 详细评估培训带来的收益是非常困难的 与其花大力气计算培训的效益 不如去加大公司对员工培训的投入 他们强调的重点是培训而不是评估 他们认为培训的回报以各种有形的和无形的结果表现出来 例如增加的顾客满意度 员工职业发展计划等都是培训有价值的最佳证明 33 岗前培训 新员工入职 在岗培训外派培训 一 培训的类型与内容 第三节培训开发的主要方法 34 案例 免费热线可以帮助提高一个企业的顾客服务水平 免费热线给顾客抱怨或问问题的一条简单途径 在一些企业中 在职培训雇员 使他们能够处理抱怨和问题 例如 通用电气 GE 在职培训客户服务接线员 为了能够实现当场的倾听 思考和回答 GE在肯塔基州路易斯维尔市的接听中心一天24小时开放 这里雇用了180名电话代表 150名顾客服务代表和30名技术人员 每年处理200万个来自顾客的电话 经过培训 每个代表一天能够处理大约100个电话 每个电话大约持续3 5分钟 在了解企业的产品后 每个代表在电话上接受培训 沟通和电话技巧是可以被观察和评论的 1 在职培训 学徒培训 辅导培训 工作轮换 35 1 学徒培训 师傅带徒弟 由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的 师徒关系 大多用于需要一定技能的行业 如电工 美发师等优点 节约成本 有利工作技能的迅速掌握缺点 培训效果受师傅影响大 影响师傅正常工作 降低工作效率 容易形成固定工作思路 不利于创新 36 2 辅导培训 形式 受训者一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习方法 辅导者身份不一定是师傅 可以是朋友或顾问兴趣必须一致 相互理解 37 3 工作轮换 方式 调动员工工作职位适用范围 通用型管理人员优点 丰富员工的工作经验 扩展知识 增加技能 38 2 脱产培训 授课法 一般性培训 讨论法 围绕某一主题 案例分析法角色扮演法 换位思考 工作模拟法网络培训法 39 1 案例法 这种方法使用组织中真实决策情形或发生在另一个组织的情形的书面描述 培训者在使用案例方法时必须提防 1 主导讨论 2 允许一些人主导讨论 3 把讨论引向他或她偏爱的解决办法 作为催化剂 教员应该鼓励不同的观点 40 2 角色扮演 角色扮演是案例方法和态度开发计划的交叉 每个人在情境 如一个案例 被分配到一个角色 并被要求扮演这个角色和对其他扮演者做出反应 通过角色扮演 培训对象可以体会到与自己工作有关的其他角色的心理活动 从而有助于改正过去工作中的不良行为 41 42 3 文件框技术 给参加者材料 通常是备忘录或要做的事情 这些材料包括一个特定的经理所要处理的邮件 电子邮件和电话清单之类的典型项目 分析和评论