第七章管理学PPT课件.ppt

第七章控制 第一节控制机制与控制要领 1 一 控制过程 控制是监视并衡量各种活动以保证它们按计划进行并在出现重大偏差时加以纠正改进的过程 1 衡量实际绩效2 同标准比较3 采取管理行动 2 二 控制类型 1 前馈控制 并行控制 反馈控制2 正馈控制和负馈控制 正馈控制 使执行结果符合控制标准的要求 为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象 负馈控制 使控制标准发生变化 从而更好地符合内外现实环境的需要 主要体现在管理循环中的计划环节 3 直接控制和间接控制 间接控制 又称外在控制 影响控制 它由他人和单位承担控制工作从而保证目标和标准得以顺利实现 作业人员只负责检测 发现问题和报告偏差 直接控制 又称内在控制 它是一种自我控制 作业人员不仅检测和发现问题 还要订立标准并纠正偏差 3 三 控制系统设计 1 目标变量2 目标变量的测定方法3 事前标准的确定方法4 测定结果的沟通方式5 事后评价标准的确定方式 4 四 评价标准的确定 1 事后标准2 事前标准的意义3 事后标准的难度4 控制和计划的协调5 计划和控制的反面 5 五 控制要领 实行例外控制在战略要点上控制控制关键因素有计划地控制 6 第二节目标与目标管理 一 目标的概念与特征 一 目标的概念目标是一个组织根据其任务和目的确定在未来一定时期内所要达到的成果或结果 目标是协调人们行动的依据 它既是管理活动的出发点 同时也是管理活动追求的结果 组织正是通过目标来引导人们的行动并考核行为的结果的 7 二 目标的特性 51 层次性和网络性管理组织是分等级 分层次的 组织的总体目标确定之后 围绕着总目标就要依次确定下级各个分目标 子目标 而且 各等级 各层次的目标之间构成了目标与手段的关系 各等级 各层次的目标之间彼此相互关联 相互影响 并相互支持 形成了一个整体的目标网络 8 9 组织的高层目标可建立于下列多个项目上 1 市场地位 从生产产品的多样性及市场占有率来量度 2 创新 产品及服务的不断改良 发展是企业组织的运作目标 3 生产力 物质及财政资源运用 4 盈利 一般来说 商业机构都以盈利为首要目标 很多上市公司的表现是否理想 可从盈利中看得到 5 管理层的表现 一般上市公司的管理层都会受到股东监管 6 员工表现 员工表现可从员工的客观生产力反映出来 衡量标准包括制成品的数量及质量 考勤 出席率及个别员工所接获的投诉等 7 社会责任 企业除了可以对社会作出贡献外 还可以建立企业在公众心目中的形象 10 2 明确性和精确性 定性定量 试比较以下两个目标 a 制造高素质的产品 b 将产品的可靠程度增至99 99 香港电灯有限公司的服务指标电话查询平均轮候时间 少于10秒 客户中心柜位提供的服务 其指标则是使柜位服务平均轮候时间 少于5分钟 11 3 先进性和可行性既实际而又具有挑战性 篮球架原理篮球架子的高度启示我们 一个 跳一跳 够得着 的目标最有吸引力 对于这样的目标 人们才会以高度的热情去追求 4 时限性即定下完成目标的期限从时间上可以将目标划分为长期目标 中期目标和短期目标 12 5 考核性目标如果不能考核 就失去了存在的意义 可将目标考核与报酬联系 管理人员可对完成既定目标的员工加以奖赏 作为一种激励 奖赏的方式可以是加薪 晋升或发放奖金等 13 二 目标管理 一 目标管理产生的背景美国著名管理学家彼得 杜拉克首先提出的 他在1954年出版的 管理实践 一书中将目标管理作为一套完整的思想和管理方法提出 二 目标管理的概念是以重视成果管理的思想为基础 组织中上下级管理人员共同参与制定一定时期内每个人必须达到的各项工作目标 并以此明确个人的主要责任领域 在实现目标过程中主要靠自主管理和自我控制 最终根据目标的实现程度考核每个成员的贡献 14 目标管理简单地理解就是以有效实现预定目标为中心进行管的 种方法 目标管理的思想是在1978年引入到我国的 伴随着各项计划指令层层分解落实方式的应用 特别是全面质量管理的开展 目标管理的思想在我国也得到广泛的重视 我国习惯将目标管理定义为 组织的领导层根据组织的需要 确定未来一定时期内所要达到的总目标 然后再将总目标层层分解落实 以至于组织中的各级各类人员 包括每个职工都有自己明确的目标和措施 并以此作为考核工作的依据 15 目标管理的特点 1 目标管理强调了 结果管理 2 参与 目标的制定和分解过程也是下级参与管理的过程 3 目标的实现要靠自我管理和自我控制为主 因此也较好地体现了以人为中心的主动式管理 4 考核依据 最终根据目标的实现程度考核每个成员的贡献 16 三 目标管理的步骤 17 1 形成目标体系组织的最高管理者 根据组织的需要与内部条件 制定出一定时期内经营活动所要达到的总目标 然后经过上下左右的协商 将总目标层层分解别下级各单位和部门 以至形成每个人的分目标 总目标指导分目标 分目标保证总目标 组织内部以总目标为中心 形成上卜左右相互衔接 分工明确 协调一致的目标体系 2 组织实施目标确定 权力下放后 各项具体目标是否能够如期完成就要靠执行者的自主管理了 上级管理者除非必须 否则不宜再具体针对每项措施做详细的指示 指手划脚 横加干预只能适得其反 上级管理者的责任从直接管理转变为间接控制 18 目标管理表 19 3 成果检查成果检查既是上一个目标管理过程的结束 同时也是下一个目标管理过程的开始 通过成果检查 既能够作为奖惩的依据 也能发现工作中的薄弱环节和差距 为下一步做好工作创造了条件如达到预期目标以上 定为A级 刚好完成目标 定B级 没有完成目标 但差距不大 定为C级 没有完成目标 且差距很大 定为D级 各级都有明确的奖励与惩罚的办法 20 四 目标管理的优缺点1 目标管理的优点首先 目标管理可以提高管理水平其次 目标管理有助于克服组织中的许多问题 最后 目标管理有助于控制 2 目标管理的缺点首先 明确的目标不易确定 其次 重视了结果但忽视了过程 最后 目标管理是耗时耗资很多的工作 21 第三节控制方法与技术 一 预算控制1 预算的含义与性质预算的含义 预算是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配 使用以及相应行动预期结果的数字化形式 其突出特点是数字化 预算既是计划的工具 又是控制的工具 22 2 预算的种类与步骤预算的种类 预算的形式一般企业有以下几种 收入与支出预算 最基本的形式 一般用金额表示时间 空间 材料及产品预算 从要素的自然存在形态上进行 一般用实际数量单位来表示 资金预算或称资产负债预算 就企业的资产 负债 所有者权益关系进行 现金预算 根据实际现金收支的经验投资预算 对一定时期固定资产投资运行情况进行预算的步骤 1 高层管理人员提出组织在一定时期内的发展战略 计划与目标 2 主管预算编制的部门根据组织发展战略 计划与目标 向组织各部门的主管人员提出有关编制预算的建议和要求 并提供必要的资料 3 各部门的主管人员依据组织计划与目标的要求 结合本部门的实际情况 编制本部门的预算 4 主管编制预算的部门汇总各部门上报的预算 编制出组织的各类预算和总预算草案 5 组织的各类预算和总预算草案上报高层管理审批 23 3 现代预算的方法弹性预算 一种是变动预算 另一种是滚动预算 程序性预算 以计划为基础 按照计划目标的实际需要来分配资源 使资源最有效地保证目标的实现 零基预算 在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程 即每次都是重新由零开始编制预算 24 二 非预算控制技术 非预算控制技术大致分为行政控制 经济分析及其他特殊控制技术等 行政控制 指借用行政手段监测 控制受控系统的方法实地观察 管理者亲自到工作现场 对受控系统的运营进行直接的巡视 察看 了解运行情况 直接衡量工作绩效 资料统