精工组织设计培训-2011PPT课件.ppt

1 组织结构设计培训讲义 2 目录 组织设计的目的组织设计的须直接回答的问题专业细分组织形状权力分配结构类型组织设计与竞争战略和价值定位组织结构设计方法组织结构设计工作步骤 3 企业面临的挑战 企业所处大环境的变化趋势 竞争的国际化需求的个性化产品的服务化最终形成了企业外部环境的不稳定性和多样性 4 企业在组织结构方面常见的问题 部门职责不清业务衔接不畅内部协作困难资源难以共享 5 组织设计的目的 贯彻企业战略 市场定位 客户价值及核心竞争能力 注重经济效益 精简或外包低附加值的结构设施 体现业务流程 流程的各环节由专业部门负责 促进绩效 部门 个人职责界定清晰 避免多头负责 提高运作效率 扁平化 授权充分 减少责任重叠 6 目录 组织设计的目的组织设计的须直接回答的问题专业细分组织形状权力分配结构类型组织设计与竞争战略和价值定位组织结构设计方法组织结构设计工作步骤 7 组织设计的须直接回答的问题 专业细分 专业细分组织形状权力分配结构类型 专业分割越细 工作的完成将越出色专业分割越细 整合这些 工作 成为最终成果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分 以追求深度的知识与市场经验的积累 中低端组织部分则实行一岗多能 避免分工过细 从而减少不同职位间的 协调 降低运作成本 提高效率 如接听电话 打字 派送内部文件 预定出差的机票和住宿 采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成 这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力 同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高 使一岗多能成为可能 8 专业细分组织形状权力分配结构类型 组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的 目前的趋势是向扁平化过渡 即每个主管的下属人数增加 导致整个组织的层数降低 组织的扁平化程度将受下列因素影响 主管和下属的专业知识和经验 他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能 扁平结构需要主管更多的以 领导者 的面貌 指出方向 制定目标 促成绩效 而不仅仅是传统的 控制者 一只猫能同时抓几只老鼠 直接下属的工作性质之区别 区别越大 主管的领导人数就越小 如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7 10个事业部或职能部的负责人下属工作的关联性和易衡量程度 组织设计的须直接回答的问题 组织形状 9 专业细分组织形状权力分配结构类型 组织中的权力分配分纵向和横向两方面纵向的权力分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的 当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门 以提高企业应付市场变化的速度和能力 避免 情况 层层汇报 指示 层层下达的运作 横向的权力分配指在不同部门间权力的平衡 例如随着客户在购买过程中对价格 条款和服务之影响力的增加 企业往往在运作决策中将权力的重心偏向市场部门 而在成本压力不断增加的竞争下 整合采购是降低成本的有效方法之一 这时部分产品决策权将移向采购部 总之 横向权力分配是随着经营状况所需而变化的 目的是为了争取最大商业利益 而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点 组织设计的须直接回答的问题 权力分配 10 专业细分组织形状权力分配结构类型 结构类型分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型职能型的结构适用于产品类别区别不大 销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品 服务为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置 降低成本 如整合采购有利于资源的集中利用 如广告费用 硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策 如帐款期 并实施最佳运作方法职能型的缺点各部门之间的协调工作量大 当产品生命周期短 开发活动频繁时运作效率低当产品类别 客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调 组织设计的须直接回答的问题 结构类型 11 专业细分组织形状权力分配结构类型 结构类型分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户 如百事可乐 KFC和袋装零食 产品开发和生命周期较短 需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模 如销售炸鸡和可乐 该产品的规模可用利润中心模式运作产品型的优点有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权力下放 对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长 不会被成熟业务挤垮产品型的缺点各部门负责人建立独立王国 即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享 如人事 财务 信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费 组织设计的须直接回答的问题 结构类型 12 专业细分组织形状权力分配结构类型 结构类型分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型客户型的结构适用于客户类别非常重要 如银行分私人和企业类客户 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力 如麦当劳 家乐福等 对客户的了解构成明显的优势 需要专人从事 如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳 对其质量 供货和库存要求了如指掌 客户要求变化大 产品周期短客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品 服务的组织满足客户要求 目前企业采购整合的趋势使 大客户 更具谈判实力 要求供应商有专职部门服务 有利于积累行业知识和客户经验客户型的缺点与产品型结构相似 组织设计的须直接回答的问题 结构类型 13 专业细分组织形状权力分配结构类型 结构类型分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护 如玻璃制品 杂货店 冷冻食品 必须在当地设立结构 如边境 机场免税店 地理分布型的优点有利于及时送货 JIT 并降低运输成本有利于捕捉更多的客户 如连锁店麦当劳 KFC等 有利于积累当地客户知识 销售部常常按地理分布 地理分布型的缺点与产品型结构相似 组织设计的须直接回答的问题 结构类型 14 结构类型分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型矩阵型的结构适用于对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源矩阵型的优点同时利用专业和产品经验鼓励创新通过协调满足客户需求促进复杂的决策矩阵型的缺点双向的汇报关系复杂的信息流 专业细分组织形状权力分配结构类型 组织设计的须直接回答的问题 结构类型 总经理 市场部 研发部 销售部 市场部职员1 市场部职员2 市场部职员3 市场部职员1 市场部职员2 市场部职员3 销售部职员1 销售部职员2 销售部职员3 客户经理1 客户经理2 客户经理3 15 专业细分组织形状权力分配结构类型 4种形式的结构除职能型为成本中心 其他均可以利润中心或事业部的方式运作职能型产品型客户型地理分布型矩阵型是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑经营规模成熟度成本与收益绩效管理 组织设计的须直接回答的问题 结构类型 16 目录 组织设计的目的组织设计的须直接回答的问题专业细分组织形状权力分配结构类型组织设计与竞争战略和价值定位组织结构设计方法组织结构设计工作步骤 17 组织设计与竞争战略和价值定位 竞争战略和价值定位 核心竞争能力定义 组织设计指导原则 18 最佳产品 产品领先以最佳产品功能或式样领先竞争特征艺术级的功能最优的性能代表企业耐克强生婴儿药品 最佳方案 密切的客户联系以最优的客户服务和对客户需求的理解领先特征建立解决方案知识共享代表企业雅方化妆品惠氏婴儿奶粉 竞争战略和价值定位 最佳成本 运营优势以低成本低价格大规模销售在市场上竞争特征可靠的产品具有竞争力的价格代表企业戴尔电脑沃尔玛大卖场 样样都是 样样都不是 精工钢构定位是什么 19 最佳产品企业特征 创新目标 围绕产品类别灵活改变组织结构产品开发创新性培养和维持市场需求功能上和技术上突出的产品吸引最好的和最聪明的人才 迪斯尼 耐克 强生 Harley Davidson 微软 产品领先 最佳产品 创新文化 强化内部挑战优秀团队创新和开发文化鼓励个性发挥摆荡式思维创业精神 20 最佳产品企业核心竞争能力定义 具有极强的创新能力能开发出市场上领先 没有的或满足需求的产品能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高能包容不同想法 并认可灵感的价值 提供培植创业环境能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品业务 组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变 灵活机动并不惜代价在各方面 组织结构 流程 授权 信息分享等 清除官僚以便加速新产品的上市资源分配能集中在发明 产品开发和市场营销主要流程上具有以成果为导向的管理流程 衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试具有鼓励个人创新 别出心裁 改变将来的文化 21 组织结构组织结构扁平 松散 可以随时重组以支持新领域的开发产品设计和产品营销人员共同协作强大的营销功能部门使用品牌管理结构客户和产品类别管理人员共同协作业务专家部门作为后援组织服务于全企业人力资源将创新能力 首创精神和独特个性作为员工选择标准通过奖励来鼓励引入新的产品重视压缩上市时间 最佳产品企业组织结构和人力资源体系特征 22 服务目标 客户数量和问题数量最小化建立客户忠诚度提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品 服务文化 强烈的以客户为导向文化以培训和员工天赋为特点员工具有很强的适应力 可塑性和多重技能技术面宽但具有专长业务专家具有协作精神 家庭用品公司 Cott Nordstrom 四季宾馆 最佳方案 密切的客户关系 最佳方案企业特征 23 最佳方案企业核心竞争能力定义 具有建立关系 培植紧密关系 深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力 视客户忠诚度为公司资产能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务能根据客户需求改造和组合服务与产品 哪怕为此充当中间代理或与第三方联合提供具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化 最糟糕的事不是亏一笔生意而是丢失一个客户岗位要求就职者技能多元化 适应性强 灵活性高从而能处理客户任何合理甚至一些不合理的要求对不同行业客户需求有专业和深度的了解 24 组织结构客户小组关注于重要客户 常以客户行业为销售组织分类原则通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户员工被派到供应商或客户处工作企业建立许多战略联盟人力资源将响应能力 咨询能力和沟通能力作为员工选择标准 员工收入基于佣金提成关注于 利润 收入 损益增长 客户满意度 最佳方案企业组织结构和人力资源特征 25 最佳成本企业特征 紧密管理效率为导向标准化零废品率培训员工信息技术 成本文化 麦当劳 800 Flowers 联邦快递 沃尔玛大卖场 CharlesSchwab TacoBell 运营优势 运营目标 成本 繁杂度最小化标准化 简单化 集成化可靠 高速处理有限产品类别和客户分类 最佳成本 26 最佳成本企业核心竞争能力定义 端到端的流程必须优化 系统化 从而降低成本提高效率运作过程必须标准化 简单化 高度控制和集中计划 从而使各个层面的随机决策率降到最低 但同时高层必须具备良好的决策能力选择少量的产品类别 集中投入 以低成本价格优势组织大规模销售管理流程应注重集中 可靠和高效并服从规定具有团队合作精神 人人了解计划 日程 游戏规则和目标 随时行动一致相互协作达成最高效率 具有 禁止浪费 和 奖励效率 的文化生产过程高度自动化 具有集体热情去衡量 监测流程各环节的细节数据 并以此作为管理决策的依据强调产品的可靠与实用 避免多样化具有大规模销售 在类别上占领最大份额从而保持持续性生产 有效利用固定资产 27 最佳成本企业组织结构和人力资源体系特征 组织结构各团队组关注于端到端流程强化内部审计功能成立独立部门关注于运营标准的建立和维护服务性组织靠近客户并提供便利的服务人力资源将可靠性 可培养性和团队精神作为员工选择标准基于流程标准衡量员工绩效激励技术包括变动工资和绩效奖励 28 目录 组织设计的目的组织设计的须直接回答的问题专业细分组织形状权力分配结构类型组织设计与竞争战略和价值定位组织结构设计方法组织结构设计工作步骤 29 当前组织变革的发展趋势 传统的职能型 层级型组织结构主要关注于指令传达效率和直接控制能力的提高 但在市场高度细分 竞争空前激烈今天已经显得有些过时了 战略联盟 合资企业以及外包生产等商业模式的出现已使传统的企业边界变得更为模糊 混合型 前端 后端型以及以过程为核心的组织结构已经变得越来越普遍 直线职能型 产品 服务型和地域型组织结构仍将被继续沿用 但主要是用于那些传统组织结构仍旧有效的特定业务方面 直线职能型组织将变得更为扁平化 企业将围绕项目进行组织 技能专业化程度将不再是企业关注的焦点 30 管理结构及控制和协调 管理结构级别控制范围集中制或分散制控制及协调监督标准化团队员工承诺管理风格 31 管理结构 扁平级更快 且可减少沟通障碍快速决策员工能够更多同高层直接联系相对具有独立工作能力的员工升职机会较少 多级别监督负担小 控制范围较窄更多升职机会沟通所需时间较长更多的障碍级别障碍决策需要时间较长 级别 扁平级或多级别 逐渐转化为扁平级 用什么激励机制来补偿升职机会的减少 协助管理人员管理更多下属 同时协调 简化工作流程以减少对具体工作的监督程度培训新员工 32 管理结构 广泛低管理成本监督更加困难对工人技能和主动能动性的要求更高更直接的沟通工人从老板那里得到的支持和协助将有所减少 狭窄高管理成本经理有更多的时间投入管理工作更多的监督 自律性不强沟通所需时间较长更多的部门间隔阂 控制范围 33 管理结构 集中控制 考虑一致性本地决策对整个公司的影响 或对公司其他部门的影响可用较少的资源进行管理借助于IT的技术支持优化管理流程 分散反应能力增强独立性和自律性增强了个体的能力IT技术促进信息共享和沟通 集中制 分散制 原则 问题决策由那些直接接触信息的人作出 但在如下情况下由高层作出所做的决策很难更改高成本对公司产生全局影响 34 控制和协调 监督监督工作 检查成果并提出改进建议 协调在如下情况下使用岗位之间的相互依赖程度很高主管具有特殊知识时间紧迫错误的代价很高工作复杂程度高 员工或许不具备相关的知识注意其负面因素遏制创造性和主动性容易造成员工使监督人员满意 而不是让客户满意确保主管具有相关专业技能和管理权威 35 控制和协调 标准化设立标准 规则 程序 政策标准化输入 程序 输出在如下情况下使用日常工作及相对可预见 较稳定管理人员控制范围广泛 岗位之间依赖程度低成果具体可见并可衡量员工具有技能并敬业客户具有特定的程序流程对成果至关重要注意其负面因素 遏制创造和革新产生浪费和效率低下枯燥和令人厌烦的工作 36 控制和协调 团队在如下情况下使用搜集信息 不同职能部门之间需要很多协作相互依赖性强交叉培训至少需要两个人来处理困难情况需要直接相互交流协作鼓励员工参与清晰的目标和结果要求团队成员具有技能并敬业管理层的高度信任 37 控制和协调 更多依靠员工承诺很可能在如下情况下产生强烈的使命感及价值共享有远见领导方式共享风险及奖励员工投入 他们知道自己正在做什么 为什么做 适合做什么经理擅长沟通 受如下情况限制工作稳定性低管理不善管理层不能做到 说到做到 注意其负面因素 形成小集团工作负荷高 我也很忙 38 控制和协调 管理风格指令推动参与授权指导和发展 39 什么形式的控制和