人力资源规划之培训篇.pptx

人力资源规划 培训与开发 人力资源规划 组织结构 定岗定编 职位分析 人力资源规划 盘点 配置 公司愿景 经营战略 目标 经营计划 招聘甄选 选 培训发展职涯 育 绩效管理 用 薪酬福利 留 人才选 育 用 留 案例引导 某公司经理曾经要求培训公司对其员工进行拓展训练 原因是因为其部门人员流动率过高 他认为 通过团队拓展训练能增强其部门的凝聚力 减少流动 拓展训练进行得很成功 但是并没有解决人员流动问题 为什么 答案揭晓 深入调查之后发现 原来流动这高的原因不在于团队凝聚力不强 而是在于其部门领导缺乏领导能力 没有相应的体系激发员工的潜力 如何来解决 请您思考 企业为什么要培训 时代发展的需求企业生存发展的需求员工个人成长的需求 培训体系的重要性 3 2 1 使培训工作责任明确 分工合理 加强部门间横向配合 减少协调成本 提高培训工作运行效率 有利于对培训进行整体规划 并结合员工职业生涯 使人才培养工作更加符合人才成长规律 提高员工参加培训的积极性和主动性 促进培训的长期可持续发展 有利于克服培训的随意性 规范和加强培训管理 提高培训质量 增强培训效果 培训六要素 培训的特征 培训的功能 培训的历史沿革及发展趋势 培训体系建立的目的 培训管理系统建立的目的 筹建企业的培训管理机构 并有效分工 贯彻企业全员培训的理念 从高层领导的角度来看 企业负责人对培训体系的理解和重视程度 是内训体系能否良好建立和成功运作的核心要素 从企业中层及基层领导的角度来看 要明确培训并非万能 有很多问题光依靠培训是没办法完成的 培训是帮助作用而不是决定作用 从员工的角度来看 要让员工感受到不培训对工作的压力 员工将培训作为员工本人的需求 全员培训的理念 高层的重视 中层的认识 员工的配合 培训体系的构成 资源层面 运作层面 培训体系 企业培训体系搭建四个维度 培训需求分析 基础 确定培训计划体系 核心 实施培训体系 关键 培训评估体系 保障 培训体系建设之制度高层建设 提出企业未来的愿景与方向提出经营目标 策略 组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持 确立培训工作整体战略及目标加强人力资源其他模块与与培训的有效结合 制定培训的制度与流程整合企业培训需求 并保证培训流程的科学运作经常保持与其它部门的密切沟通 寻求支持 并给与建言在开发课程 教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念 以激发参与和提升培训绩效 主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现 并提供应用的机会经常实施OJT在岗训练 根据员工培训和发展需要 开发 实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程根据人力资源部门的安排 进行培训授课工作协助培训考核及评估工作协助人力资源部门完善内部培训体系建设 培训体系建设之资源层建设 按照职能类型整合课程 如技术研发类 人力资源类 行政管理类 物流管理类 采购供应类 操作技能类 通用管理类 职业素质类 销售业务类 市场策划类 财务管理类 专项培训类等 据此 可建立课程索引 课程体系横向建设法 培训课程系统 人力资源类 生产技术类 销售类 财务类 横向整合 培训体系建设之资源层建设 课程体系纵向建设法 新员工引导培训 基础岗位技能培训 岗位技能提升课程 企业简介企业发展历史企业文化企业相关制度工作流程 根据岗位胜任能力确定的基础性培训课程 从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能 岗位调动 职位晋升 绩效考核反应知识技能有欠缺者 都需要根据任职资格及个人能力 进行岗位技能课程培训 根据科技 管理等发展动态 结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析后确立的动态培训课程 从动态人力资源开发的角度来设置课程 主要分为开发四阶段 新员工引导培训课程 员工基础岗位技能培训课程 岗位技能提升培训课程 员工个人成长培训课程 员工个人成长培训课程 根据员工的职业生涯规划 当员工需要提升的时候进行的培训课程 培训体系建设之资源层建设 培训资料库的有效管理 建立详细的资料库目录 以方便课程开发及员工自我学习 多种渠道 方式收集 归类管理 分类归档 并按照使用频率分级 权限控制 案例导入之安于现状青蛙 先把一只青蛙冷不防地丢进煮沸的水中 由于青蛙反应灵敏 在千均一发之际 它用尽全身力气跳出沙锅 安全地逃生了 30分钟后 使用一个同样大小的铁锅 这一次在锅里放满冷水 然后把这只死里逃生的青蛙放进去这只青蛙在锅里欢快地表演着它的游泳技巧 接着 不停地加热水 这只青蛙不知大祸几天临头 依然悠然自得 还以为在泡温泉 当它感觉情况不妙时 为时已晚 它浑身乏力 只好呆呆地躺在水里等待死亡 培训需求 社会 企业和个人从不同方面认定的员工 现实状态 与社会 企业或个人要求员工达到的 理想状态 之间的差距就是培训需求 水桶原理 在每一个企业机构中 决定改企业整体效益水平的 不是其中最优秀的部门 而是最薄弱的部门 每个企业都存在相对的短板 只有从改善最薄弱的环节做起 及时修补最短的木板 才会达到短板变长 长板更长的效果 培训需求寻找 寻找培训需求 通常从找自身素质差距的 短板 开始 培训管理者应该具备在诸多木板中 精确寻找 短板 的能力 从而及时开展 补短 培训 培训需求的划定 四个维度 现有知识与希望达到知识程度之间的差距现有能力水平与希望达到的能力水平之间的差距现有的态度与希望达到的态度之间的差距现有绩效与预期绩效的差距 培训需求是由员工知识 技能 态度 绩效形成的素质差距 培训体系建设之运作层建设 员工职业生涯发展规划 岗位胜任素质要求与绩效评估分析 企业战略 组织层面 个人层面 岗位层面 培训需求获取的途径 培训体系建设之运作层建设 如何通过岗位胜任素质要求和绩效考评结果来获取培训需求 根据工作说明书分析标准 分析个人业绩评价标准 要完成任务所需的知识 技术 行为和态度 确认理想绩效与实际绩效差距 分析其成因及重要性 根据分析确认需求和对象 拟定培训项目需求 培训体系建设之运作层建设 如何通过员工职业生涯规划来获取培训需求 识别非培训需求 培训不可解决的问题 人员配置的问题工作步骤或程序问题运营 机制 机构组织或企业管理模式和风格的问题因资源 设备 人员 器材或时间不足无法控制的外在因素 培训需求 培训不是万能的 不是所有的问题的解答培训是人力资源开发的主要手段之一 但并不是解决人力资源问题的唯一手段培训需求分析第一要素是明确培训是否是解决问题的手段 培训需求分析 培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训内容 是进行有效培训的前提条件确定培训需求的过程就是培训需求分析培训需求分析是指在规划与设计培训活动之前收集组织及成员现有绩效有关信息 确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距 从而进一步找出组织和成员在知识 技术和能力等方面的差距 为培训活动提供依据 培训需求分析3要素 Why 为什么需要培训 Who 谁需要培训 What 需要什么培训 培训需求分析的作用和意义 需求分析是培训计划制定与实施的依据了解员工现在全部信息 确定差距明确培训内容确定培训的价值和成本获得组织内部和外部支持为培训实施提供材料和信息 培训分析的层次 培训需求分析的层次 组织层面 组织哪些方面需求培训 任务层面 圆满完成工作需要哪些培训 人员层面 哪些人需要培训 他们需要哪些培训 组织层面培训需求分析 组织层面的需求需要结合组织的目标和环境准确找出组织中存在的问题与问题产生的根源 以确定培训是否解决这类问题的有效方法 确定在整个组织中哪个部门 哪些业务需要实施培训 哪些人需要加强培训 组织目标分析 决定培训的重心组织战略分析 影响培训的类型 数量等组织资源分析 影响培训的投入和活动布置组织环境分析 决定培训是否成功的重要因素 组织层面的培训需求分析需要的信息 组织目标企业的资源状况 人力资源储备技能储备组织氛围效率指数管理层的指示工作报告 任务层面的培训需求分析 在特定工作岗位层次上进行从员工所从事的实际工作出发 通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能 了解员工有效完成该工作必须具备的条件 找出差距 确定培训内容 弥补不足 工作层面培训需求分析需要的信息 工作任务分析法 确认一项职务工作分析 撰写工作说明书确定工作中具体任务确定成完每项工作所需知识 技能 态度及其它素质特征分析承担这个职务的员工目前工作中存在的差距根据差距确定需要对哪些知识和技能进行培训按重要性排序 工作任务分析法 工作任务分析法PNI 需求优先指标PNI priorityneedindexPNI I I D I 任务的重要性D 任职者的工作熟练程度假设对行政文员进行培训需求评定排序 编辑文案的重要性等级为6 行政文员对些项工作熟练程度为3 那么PNI 6 6 3 18要对那些重要的 经常执行的和难度较大的工作任务是行培训 对那些不重要又不经常执行的任务则无需培训 任务分析的信息来源 工作说明书任职资格绩效标准观察 抽样访谈工作分析 人员层面的培训需求分析 人员分析是从培训对象的角度来分析培训的需求 特员工目前的实际绩效与企业员工绩效标准要求对照比较 找出员工现状与标准之间的差距 确定 谁应该需要培训 及 需要什么培训 人个需求分析的重点在于了解员工的工作绩效和存在的问题 人员层面的培训需求分析 通常以下员工存在个人培训需求新员工面临工作任务变化的员工晋升的员工绩效低下的员工 人个需求分析的信息来源 员工绩效考核记录员工测试成绩员工个人填写的培训需求问卷访谈观察 培训需求的锁定 确立培训需求应取决于组织整体 工作业务单位及个人三方的共同需求 并以些作为组织的培训目标 案例导入 赵先生是公司的行政主管 本来做得不错 但是因为公司新请来一位颇有能力的副手 所以他感到很有压力 以图增强个人竞争优势 他学习各种电脑知识包括编程 还学习英语 结果他成为了初级程序员 英语也有感觉的时候 那位副手却已经取代了他的位置 您的体会 如果您是赵先生 您会怎么做 案例分析 从培训需求分析来看 赵先生最大的失败就在于没有能够对组织 工作和自我进行深刻的调查分析 没有能够正确地选择培训的内容 而导致了他虽付出了努力 但仍被对手击倒的悲惨结局从组织层面的需求分析来看 其进行充电没有充分考虑自己所处的组织环境和自我工作的需要 企业需要的是优秀的行政主管 而不是一名优秀的计算机程序员 从组织的角度来看 赵先生作为公司的行政主管 应该从公司的需求出发 为公司解决实际的问题从工作层面的需求分析来看 其选择学习更高深的计算机和曾修过的英语并没有考虑自己工作性质和工作实际的需要 即使自己能够精通这方面的知识 但这些知识在实际工作也起不到太大的作用 作为行政主管 他应该加强管理知识理论方面的学习 而不是与自己工作没多大关联性的知识从员工个人的需求分析来看 其决定进行自我充电 从自我的实际出发的 但他选择的学习内容却与他的工作绩效没有关联性 选择的培养课程不恰当 如果他希望获得职业上的发展和获得竞争优势 他应该选能够解决工作中实际问题 提供绩效水平的课程 培训需求调查的 四大法王 培训需求调查之观察法 到员工的工作现场了解员工工作技能 行为表现 发现问题的方法最原始 最基本的需求调查工具之一 比较适合生产作业和服务性工作人员使用观察法必须对观察的岗位是否熟悉 了解岗位职责 工作流程及其中的细节通常要设计一份观察记录表 培训需求调查之问卷调查法 将所需分析的事项设计成问题 请有关人员表达意见 然后加以改正的方法收集资料最流行且有效的方法通常分为个人的培训需求调查表部门的培训需求调查表 培训需求调查之问卷调查法 问卷设计原则目的性强避免问题模糊开放式和封闭式问题相结合简洁方便 培训需求调查之访谈法 通过同被访谈人进行面对面的交流来获取培训需求的信息访谈对象企业管理层有关工作负责人员工客户确定访谈提纲开放式封闭式访谈人数个别面谈集体面谈 培训需求调查之资料分析法 利用平时的动态表等资料了解员工的流失率 缺勤率 客户投诉 客户流失 成本突增等情况通过业务情况报告 有关报表等了解企业存在的问题 四大法王的优劣式 培训体系建设之运作层建设培训计划制定 是指从组织的战略出发 在全面 客观的培训需求分析的基础上做出的对培训时间 地点 培训者 培训对象 培训方式和培训内容等的预先系统设定培训计划必须满足组织及员工两方面的需求 兼顾组织资源条件及员工素质基础 并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性 培训体系建设之运作层建设 背景分析与需求调查结果分析 培训目标设定 培训的内容及课程安排 培训的组织与实施方式 培训的考核与评估 培训计划的基本内容 培训计划制定的原则 培训计划制定需从组织发展战略出发培训计划制定以各部门的工作计划为依据更多的人参与培训计划的制定 将获得更多的支持培训计划制定应注重培训细节培训计划的制定必须要进行培训需求的调查 以培训发展需求为依据培训计划的制定应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需求和个性差异 培训计划制定应考虑的因素 培训预算培训时间培训师员工的参与管理者的参与 培训计划制定中存在的问题 培训体系建设之运作层建设 培训预算 培训预算作为培训计划的前提条件 在新建培训体系的企业 重点要做到预算的节省 避免无谓的开销 公司的目标 培训要达到的目标 各项培训课题能获得什么收益 这项培训是不是必要的 可选择的培训方案有那些 有没有比目前培训方案更经济 更高效的方案 各项培训课题的的重要次序是什么 从实现培训目标的角度看到底需要多少资金 培训预算的切分方式 按照职级切分 高层 中层和基层员工按照不同比例切分 重点关注中层员工 按照岗位切分 是根据培训对象的工作岗位 技术等级等要素 配置和实施培训课程计划 培训体系建设之运作层建设 培训内容的设定 培训体系建设之运作层建设 培训课程的开发流程 关注问题点和期望点 需求分析 目标确定 内容设计 方式选择 评估优化 目标明确具体目标点不宜过多 内容源于学员可接受的范围 并且具有严密的逻辑和清晰的层次 观点与论据匹配 选取适合的培训方式 不断完善和改进 培训体系建设之运作层建设 培训课程的改进 培训体系建设之运作层建设 培训方式的选择 为了达到培训的综合效果 拓宽培训的方式 公司可以采取多种多样的培训方式 培训体系建设之运作层建设 培训活动的有效组织 准备阶段 经费预算 物资保障预算 确定培训活动举行地点 培训活动场地的联系及布置 明确培训活动开始和持续时间外地参加培训活动人员住宿 就餐地点预定 准备好活动需要分发的学习材料或教材 制定培训活动程序册 通知需要参加活动的单位 人员 及注意事项 培训活动举行前 检查各项准备工作任务的落实情况 组织签到 发放培训学员教材 用具 分发培训活动程序册 培训活动举行阶段 清点培训人数 宣布会场纪律 议程 组织教学 讨论 交流或参观 协调处理培训的有关事项 后勤服务保障 住宿 就餐 培训人员成绩评定归档活动收尾阶段 进行培训评估工作进行培训总结 培训体系建设之运作层建设 一级评估 反映层评估 培训结束后向培训学员发放调查问卷 如一次培训人员比较多可以给部分学员发放 内容包括 培训内容是否合理 培训时间安排是否得当 培训是否给自己一些启示 是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等 此项工作由培训组织部门负责 并及时对反馈信息进行汇总和分析 及时对培训工作进行有效调整 培训体系建设之运作层建设 培训结束后对学员进行考核 这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观 对于没有掌握或无改观者应再进行培训 此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责 培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作 考核结果应汇总记录存档 并作为培训改进的依据 二级评估 学习层评估 培训体系建设之运作层建设 三级评估 行为层评估 这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效 应于培训结束后开始的一到三个月内对其进行总体评估 并做出具体分析 共性分析 及时总结培训的有效性 并结合结果做出相应调整 可结合绩效考核完成 亦可采用访谈法 访谈员工及部门负责人 此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责 培训讲师需参与 培训体系建设之运作层建设 三级评估 行为层评估 面向员工的访谈内容设定针对您的行动计划 您有哪些具体实施 比较您参加培训前后的技能差别 在您实施的过程中 您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助 您有哪些成功的应用案例 面向管理人员的访谈内容设定您希望此门培训有哪些可改进的地方 您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用 比较他参加培训前后的技能差别 这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的 在他应用的过程中 您为他提供了哪些指导 您希望此门培训有哪些可改进的地方 培训体系建设之运作层建设 四级评估 结果层评估 这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响 骨干员工流失率 培训作为满足员工自我发展的重要手段 在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用 人均产值增长率 人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高 人均产值的增加对应着一定的公司收益 这种效应的增加也部分地来自培训的效果 成本节约 成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低 这部分的公司收益也得益于培训 客户满意度 客户的满意不仅是公司长