人力资源的培训与开发.ppt

第五章人力资源培训与开发 知识目标 理解人力资源培训与开发的内涵 明确培训计划方案的设计与实施 掌握人力资源培训方法的优缺点 掌握员工入职人力资源开发技术 本章学习目标 技能目标 熟悉人力资源培训流程 拟定人力资源培训计划方案 设计新员工入职培训方案 编写员工手册 可口可乐 员工培训是圣经 引入案例 风行全球110多年的可口可乐公司是全世界最大的饮料公司 也是软饮料销售市场的领袖和先锋 产品透过全球最大的分销系统 畅销世界超过200个国家及地区 每日饮用量达10亿杯 占全世界软饮料市场的48 而重视员工培训 正是这家传统饮料公司之所以能够常盛不衰的一个重要原因 可口可乐人事部Claudia说 可口可乐是一家培养人才的公司 生产碳酸饮料不过是我们的副业 培训实行分级制在可口可乐公司 培训也分为高 中 低三级 高层员工的培训主要是以总部培训发展组提供的培训项目为主 如每年挑选一些高级经理去清华大学接受外国教授一个月的培训 对中层员工的培训则主要侧重于他们掌握新的管理知识 新的技能 优秀者去厦门大学培训一个月 至于一般员工则侧重于本职岗位的专业技能培训 在培训中主要抓住潜力好 能力强的员工进行重点培训 这些培训主要是多提供给他们一些新领域的知识与技能 以达到升职后工作岗位的需求 而企业中层的重点员工与基层的重点员工 一般来说是企业培训的重点 公司会集中资源对他们进行强化培训 启示 培训永远是企业发展的新动力 由于现今时代正处于知识爆炸和科技高速发展阶段 社会环境以及市场不断发生的变化 使每个人的知识和技能都在快速老化 而一个企业要使自己的员工不断地适应新形势的发展要求 提高企业员工素质尤为重要 要不断地提高企业经营管理效益 以及要使自己的企业能在国内外激烈的市场竞争中始终保持人力资源的优势 使自己立于不败之地 就必须十分重视对本企业员工的培训和开发 任务一人力资源培训与开发概述 一 人力资源培训与开发的含义和意义 一 人力资源培训与开发的内涵人力资源培训是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上 有计划地组织员工从事学习和训练 提高员工的知识技能 改善员工的工作态度 激发员工的创新意识 使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动 人力资源开发是指着眼于组织长期发展目标 开发员工目前工作及未来工作所需的知识和能力 从管理角度看 培训关注的是现在 开发着眼于具有战略意义的长期目标 旨在挖掘和激励员工潜在能力和素质 参照下表指标 如表5 1 表5 1员工培训与开发的比较 任务一人力资源培训与开发概述 二 人力资源培训与开发的意义有利于提高员工的职业能力有利于企业获得竞争优势培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感有利于高效工作绩效系统的构建满足员工实现自我价值的需要 任务一人力资源培训与开发概述 三 人力资源培训与开发的种类人力资源培训与开发概述 职前培训 即岗前培训 新员工培训 指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动 起着导向性的作用 特点 1 基础性培训 目的是使员工具备一名合格员工的基本条件 了解企业基本背景资料 需要人事企业的产品或服务 需要熟悉企业的规章制度等 2 适应性培训 新员工加入企业后 所面临的环境发生了很大的变化 为解决角色转换的困难 缩短角色转换的时间 实施之前培训师非常必要的 3 非个性化培训 培训的内容是以企业的要求和岗位的任职条件为依据 较少考虑他们之间的具体差异 职前培训VS在职培训 与在职培训相比 职前培训的内容是初级的 目的是帮助新员工 入门 其内容一般包括 规章制度 企业概况 产品知识 行为规范 共同价值观等 某服务企业岗前培训课程 四 员工培训与开发的内容在组织中 员工培训的内容是围绕工作需要和提高工作绩效展开的 影响工作绩效的因素有哪些 四 员工培训与开发的内容 知识培训培训与工作有关的各方面知识 经济学 企业文化 生产管理等方面知识 技能培训培训员工从事本职工作需要掌握的业务 组织沟通等技能 态度培训培训员工的工作态度 精神状态 对组织的忠诚度 奉献精神等 培训方法主要分为传统型和现代型两类 其中传统型包括讲座法 视听法 学徒法等 现代型包括角色扮演 案例分析 拓展训练等方法 任务二人力资源培训方法 一 讲座法 传统的培训方法 传统的培训方法 二 视听法 三 学徒法 优点 避免盲目摸索 消除紧张感 获取间接经验 成本低缺点 技艺缩水 受师傅水平影响 不良习惯影响 限制创新 传统的培训方法 四 行为示范法定义 指向学院示范演示关键行为 即完成一向任务所必须的一组行为 然后让学员进行这些关键行为的学习实践 优点 可以让学员在很短的时间内学会某种技能或技巧 员工学习的主动性强 缺点 有可能造成学员的机械性模仿 缺乏创造性 传统的培训方法 五 讨论法 传统的培训方法 传统的培训方法 六 自学法优点 费用低 不影响工作 自主性强 可体现个别差异 培养自学能力缺点 内容受限 效果差异大 疑难得不到解答 单调乏味 七 工作轮换法 传统的培训方法 一 角色扮演法 二 案例分析法 三 拓展训练法 现代培训方法 角色扮演法 模拟工作情境中 按照应有权责担当与实际工作类似的角色 模拟性的处理工作事物 精髓 以动作和行为作为练习的内容来开发设想优点 参与性强 模拟有利于增强培训效果 培养学员社会交往能力 发现自身不足 加强其反应能力和心理素质 高度灵活性缺点 设计要求高 模拟环境静态 效果受学员影响大 怎样进行角色扮演 通常采用一对一的方式 就销售活动中经常遭遇的情形 请两位学员一个扮演客户的角色 一个扮演业务员的的角色 讲师事先确定演练内容 过程中只要不偏离训练的主题就可以 避免中途打断 多做鼓励 让学员越自然越逼真越好 讲师也可以对扮客户的学员私下设计好一些障碍 主要是为了更好地达到训练目的 让业务员过关 演练一次后两人应将角色对换 这样双方都可得到训练的机会 每次角色演练完 讲师首先要赞美参与学员 并请他们谈谈体会 也可以请其他学员作评论 1你发现他们刚才的演练中做得比较好的有 2可以改进的地方是 3换作你的话会怎样做 讲师应在学员演练过程中做些笔记 便于最后总结点评 如有必要的话可亲自上阵演示一番 令学员印象更深刻 拓展训练 情景式心理训练 人格训练 管理训练分类 场地拓展训练野外拓展训练特点 有限空间 无限可能有形游戏 无限思维简便 易于实施作用 沟通与默契心态和士气共同愿景 无敌风火轮一 项目类型 团队协作竞技型二 道具要求 报纸 胶带三 场地要求 一片空旷的大场地四 游戏时间 10分钟左右五 详细游戏玩法 12 15人一组利用报纸和胶带制作一个可以容纳全体团队成员的封闭式大圆环 将圆环立起来全队成员站在圆环上边走边滚动大圆环 六 活动目的 本游戏主要为培养学员团结一致 密切合作 客服困难的团队精神 培养服从指挥 一丝不苟的工作态度 增强队员间的相互信任和理解 任务三培训与开发的实施 一 培训需求分析二 培训计划的制定与实施三 培训效果评价 引导案例 某公司经理曾经要求培训公司对其员工进行拓展训练 原因是因为其部门人员流动率过高 他认为 通过团队拓展训练能增强其部门的凝聚力 减少流动 拓展训练进行得很成功 但是并没有解决人员流动的问题 为什么 原来流动过高的原因并不在于团队凝聚力不强 而是在于其部门领导缺乏领导能力 深入调查之后发现 一 培训需求分析 确定培训需求的过程就是培训需求分析 培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训内容 是进行有效培训的前提条件 一 认识培训需求 什么是培训需求 社会 企业和个人从不同方面认定的员工的 现实状态 与社会 企业或个人要求员工达到的 理想状态 之间的差距就是培训需求 培训需求差距 培训需求公式 培训需求 理想状态 现实状态现有绩效水平和应有绩效水平的差距 木桶理论 该理论认为在每一个企业机构中 决定改企业整体效益水平的 不是其中最优秀的部门 而是最薄弱的部门 每个企业都存在着相对的短板 只有从改善最薄弱的环节做起 及时修补最短的木板 才会达到短板变长 长坂更长的效果 寻找培训需求 通常是从找自身素质差距的 短板 开始 培训管理者应该具备在诸多木板中 精确寻找 短板 的能力 从而及时开展 补短 培训 培训需求产生的原因 产生培训需求的因素 新员工的加入员工职位的调整顾客投诉发生生产事故产品质量下降产品销售量下降员工思想波动 士气低落 案例分析 某公司电焊工小王所处的岗位每班定额为200件 因为小王进入公司后没有参加过系统的职业培训 对焊接基础知识了解甚少 导致焊接动作不规范 每班只能完成190件 因完不成生产定额 小王屡屡受班长批评 并扣发奖金 小王很委屈 不服气 从此脱岗现象更加频繁 请用对小王存在的差距进行分析 知识差距 焊接基础知识了解不多技能差距 焊接动作不规范态度差距 脱岗现象频繁绩效差距 200 190 10 二 培训需求分析 指在规划与设计培训活动之前收集组织及成员现有绩效的有关信息 确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距 从而进一步找出组织和成员在知识 技术和能力等方面的差距 为培训活动提供依据 注意 培训不是万能的 有些问题可以通过培训解决 有些则不能 如员工迟到 早走的问题 培训需求分析第一要素是明确培训是否是解决问题的手段 培训不可解决的问题 人员配置的问题工作步骤或程序问题运营 机制 机构组织或企业管理模式和风格的问题因资源 设备 人员 器材或时间不足无法控制的外在因素 培训需求分析的层次 一 组织层面培训需求分析 组织分析 组织环境分析 组织目标分析 组织资源分析 组织层面培训需求分析组织层面的需求分析需要结合组织的目标和环境准确找出组织中存在的问题与问题产生的根源 以确定培训是否是解决这类问题的有效方法 确定在整个组织中哪个部门 哪些业务需要实施培训 哪些人需要加强培训 组织层面的培训需求分析需要的信息组织目标企业的资源状况 人力资源储备技能储备组织氛围管理层的指示工作报告 二 任务层面的培训需求分析 在特定工作岗位层次上进行 从员工所从事的实际工作出发 通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能 了解员工有效完成该项工作必须具备的条件 找出差距 确定培训内容 弥补不足 工作层面培训需求分析需要的信息 考核数据 考核类别 三 个人层面的培训需求分析 个人分析是从培训对象的角度来分析培训的需求 将员工目前的实际绩效与企业员工绩效标准要求对照比较 找出员工现状与标准之间的差距 确定 谁应该需要培训 及 需要什么培训 培训需求 理想的工作绩效 实际工作绩效 个人需求分析的重点在于了解员工的工作绩效和存在的问题 通常以下几种类型的员工存在个人培训需求新员工面临工作任务变化的员工晋升的员工绩效低下的员工 三 培训需求分析的方法与技术 案例讨论 赵先生是某酒店的行政主管 本来做得不错 但是因为来了一位颇有能力的副手 所以他感到很有压力 他开始考虑充电 参加各种培训学习 以图增强个人竞争优势 他学习各种电脑知识包括编程 还学习法语 结果当他成为初级程序员 法语也有感觉的时候 那位副手却己经取代了他的位置 请你谈谈你对这个案例的体会 如果你是赵先生 你会怎要做 案例启示 从培训需求分析来看 赵先生最大的失败就在于没有能够对组织 工作和自我进行深刻的调查分析 没有能够正确地选择培训的内容 而导致了他虽付出了努力 但仍被对手击倒的悲惨结局 从组织层面的需求分析来看赵先生进行充电没有充分考虑自己所处的组织环境和自我工作的需要 他是在为一个酒店工作 而不是一个关于计算机的企业 酒店需要的是一个优秀的行政主管 而不是一个优秀的计算机程序员 从组织的视角来看 赵先生作为该酒店的行政主管 应该从酒店的需要出发 为酒店解决实际的问题 从工作层面的需求分析来看赵先生选择学习更高深的计算机和曾修过的法语并没有考虑自己的工作性质和工作实际的需要 即使自己能够精通这方面的知识 但这些知识在实际工作也用不太上 赵先生作为该酒店的行政主管 他应该加强管理知识理论方面的学习 而不是与自己工作没多大关联性的知识 从员工个人的需求分析来看赵先生决定进行自我的充电 是从自我的实际出发的 但是他选择的学习内容却与他的工作绩效没有大关联性 选择的培训课程不恰当 如果赵先生希望获得职业上的发展和获得竞争优势 他应该选择能够解决工作中实际问题 提供绩效水平的课程 二 培训计划的制定 培训规划内容 培训项目确定 培训内容开发 实施过程设计 评估手段选择 培训资源筹备 培训成本预算 明确培训目标群体及培训目标 满足需求 突出重点 立足当前 讲求实用 考虑长远 提升素质 培训环节 教学方式 培训环境 如何考核培训成败 中间效果 学习效果 运用情况 人 财 物 时间 空间 信息等 成本效益分析 中间效果评估 受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度 及时发现受训者取得的进步和规划预期的差距并采取补救措施 一 确定培训目标培训目标就是培训活动的目的和预期成果 指在培训活动结束之后应掌握什么内容或应达到什么水平 对培训目标的陈述方式主要有三种 知识目标 培训后学员将知道什么 行为目标 他们将在工作中做什么 结果目标 通过培训组织要获得什么样的最终结果 二 培训方案的确定 P103 1 培训项目2 培训对象3 培训项目小组4 培训内容 形式和方法5 培训场地 环境 多媒体设备6 培训的经费预算7 培训课程的设置 教材 教师等8 培训时间及进度安排 二 培训实施 一 培训准备阶段1 确认并通知参加培训的学员2 培训后勤准备3 确认培训时间4 相关资料的准备5 确认理想的培训师6 学员分组 二 培训实施阶段 1 课前工作播放音乐 准备茶水 学员报到并要求在签到表上签名 引导学员入座 课程及讲师介绍 学员心态引导 宣布课堂纪律 2 培训开始的介绍工作培训主题介绍 培训者的自我介绍 培训课程的简要介绍 培训目标和日程安排的介绍 学员自我介绍3 培训器材的维护 保管 4 培训课程过程中的服务与协调工作 1 注意观察讲师的表现 学员的课堂反应 及时与讲师沟通 协调 2 协助上课 休息时间的控制 3 做好上课记录 录音 摄影 录像工作5 对学习情况进行总结和评价 三 培训结束阶段致谢问卷调查颁发结业证书清理 检查设备培训效果评估 三 培训效果的评价 从哪些方面进行培训效果评估培训及时性培训目的设定合理性培训内容设置合理性教材选用与编辑适用性教师水平培训时间合理性培训场地合理性受训群体适宜性培训形式有效性培训组织与管理有效性 由谁对培训效果进行评估 生产管理或计划部门 培训组织实施的时机选择 培训的目的确定 培训内容的设计受训人员 教学方法 授课水平 授课效果主管领导 受训人员综合素质的提升培训师 受训人员参与程度 知识技能掌握程度 培训效果评估指标 认知成果 学到了什么 原理 事实 程序或过程的熟悉程度技能成果 掌握了什么 技术技能 行为方式 技能转换情感成果 感悟了什么 对培训的满意 态度 动机 意识绩效成果 收获了什么 产量提高 成本降低 服务水平提升 工作效率改进投资回报率 培训的收益与培训成本的比较 美国柯克帕特里克模式关于培训评估四个层次的论点 第一阶段学员反应 第二阶段学习的效果 第三阶段行为改变 第四阶段产生的效果 参加者学到东西了吗 人们在工作中使用了他们所学到的知识 技能和态度了吗 培训为企业带来了什么影响 培训评估指标 P104 学员对培训的直接反应如何 投资回报率是最终评价指标 培训效果的跟踪与监控 培训前 培训中 培训后 受训者训前状况摸底 1 受训者和培训内容的相关性2 受训者对培训项目的认知程度 调动受训者参与意识3 培训内容是否一致 非规划的内容 内容缺失 不标准4 培训的进度和中间效果5 培训环境6 培训机构和培训人员的表现 1 培训效果评估2 培训效率评估 二 评价培训效果的方法 一 测试比较评价法 二 工作态度调查评价法 三 工作绩效对照评价法 四 成本收益评价法 案例分析 RB公司是一家皮鞋制造企业 拥有近400名员工 针对公司生产线频频出现质量事故 质量检查员疏忽大意 管理部门质量意识淡薄等一系列问题 公司领导决定举办专门的质量管理培训课程来解决这些问题 质量管理的培训课程被安排在每周五晚上7 00 9 00时进行 为期10周 员工可以自愿听课 公司不给员工支额外的工资 但是公司主管表示 如果员工能积极地参加培训 那么其培训的考核结果将记入个人档案 作为公司以后提职或加薪的重要依据 培训课程有质量监控部门的李工程师主讲 培训形式包括讲座 放映有关质量管理的录像片及一些专题讨论 内容包括质量管理的必要性 影响质量的客观条件 质量检验标准 检察的程序和方法 质量统计法 抽样检查以及程序控制等内容 公司里所有对此又感兴趣的员工和管理人员都可以去听课 案例分析 续 课程刚开始时 听课人数平均在60人左右 在课程快要结束时 听课人数下降到30人左右 而且 因为课程是安排在周五的晚上 所以听课的人员都显得心不在焉 有一部份离家远的人员听课到一半就提前回家了 在总结这次培训的时候 人力资源不总经理总结说