责任成本目标成本专题ppt课件.ppt

1 责任成本与目标成本 2 一 责任成本管理 一 责任成本 responsibilitycost 的概念责任成本是以企业内部建立成本责任中心为主体所汇集的 隶属于该主体经营权限范围 并负有相应经济责任的可控制成本 3 责任成本与产品成本相比有以下特征 4 首先必须将成本划分为可控成本和不可控成本 控制并调节 能确切计量 能预知 可控成本 凡是责任中心能控制的各种耗费称为可控成本 不可控成本 凡责任中心不能控制的耗费则为不可控成本 例如对于材料消耗 生产车间一般只能控制耗用量 而不能控制其价格 因此在考核生产车间时只能以耗用量为其考核内容 5 料工费 甲的责任成本 料工费 料工费 料工费 料工费 料工费 料工费 料工费 A产品成本 料工费 乙的责任成本 丙的责任成本 C产品成本 B产品成本 总成本 产品成本 责任成本 A B C 产品品种 甲 乙 丙 责任中心 责任成本与产品成本的归集模式图 6 二 责任成本核算与管理程序1 划分责任中心 2 确定成本责任范围 3 编制责任成本预算 分解责任成本 4 制定内部结算价格体系 5 实施责任成本日常管理 6 组织责任成本核算 7 编制责任成本报告 考核预算的执行情况 8 责任成本考核与激励 7 1 责任成本中心 实体 责任成本中心是具有一定的管理权限 并承担相应的经济责任的企业内部责任单位 责任成本中心是只对成本负责的责任中心 只要有费用支出的地方 就可以建立成本中心 上至企业 下至车间 工段 班组 甚至个人都可以划分为成本中心 构成一个成本中心责任成本的是该中心的全部可控成本之和 责任中心按其责任权限范围及业务活动的特点不同 可分为成本中心 利润中心和投资中心三大类 成本中心 纵向 内部从事生产经营活动的实体 责任成本中心 横向 职能部门 服务性 责任费用中心 8 根据其控制区域和权责范围的大小 责任中心 成本中心 投资中心 利润中心 责任中心的类型 9 成本中心 成本中心是指那些只能控制成本从而只对成本负责的责任中心成本中心的特点是没有经营权或销售权 无法控制收益 成本中心是应用最广泛的一种责任中心形式 10 利润中心 利润中心实际上既要对收入负责 又要对成本费用负责 利润中心有自然形成的利润中心人为划分的利润中心两种形式利润中心往往处于较高的层次 其权力更大 但责任也更重 11 投资中心 投资中心是既对成本 收入和利润负责 又对其投资及其利用效益负责的责任中心 投资中心在责任中心中处于最高层次 它具有最大的决策权 也承担最大的责任 12 成本中心 利润中心和投资中心 13 2 责任成本考核与激励 1 责任成本考核指标的确定原则可控性 目标一致性 实用性 2 责任成本考核指标责任成本考核 是在事先编制的责任成本预算的基础上 通过提交责任报告将责任中心实际发生的责任成本与其责任成本预算进行比较 实际数大于预算数的差异是不利差异 实际数小于预算数产生的差异叫有利差异 14 1 绝对指标以绝对数值的形式反映责任预算的完成情况 如目标成本节约额 二者之差 正数为节约额 负数为超支额 15 2 相对指标相对指标是指将责任实绩指标与责任预算指标相除得出的完成率 其计算公式如下 责任预算完成率指标如果等于或小于100 表明该责任实体完成或超额完成了预算期的责任成本目标 成本 或费用 有了节约 如果大于100 表明成本费用发生了超支 16 3 责任成本考核 评价 与激励 奖励 的思考 责任成本考核是一项重要工作 其主要职责是评价各责任中心的经济责任履行情况和确定各责任中心应获得的利益报酬 工作包括设计考核指标和对实际执行情况进行考核两方面 17 A 在设计方面 考核指标具有驱动性 在责任指标设计中 必须考虑到该指标可能导致的行为结果 如利润中心 若以利润的实现为唯一考核指标 则很可能造成利润中心行为的 短视 因为责任中心成员一旦知道他们的报酬与利润的实现紧密相关的话 就会竭尽所能为实现利润的最大化而不惜一切代价 其中可能包括减少广告支出 延缓固定资产的购入等 而这些开支对于企业的长远发展来说 可能又是十分必要的 又如成本中心 若单纯地以成本节约为考核指标 则可能导致工作效率及工作质量的下降 如购买低廉的办公软件 招募低素质员工等 对于行政管理部门来讲 单纯地控制费用还可能引发企业必要人才储备的不足 而在当今知识经济时代 人才尤其是关键人才对于企业发展的重要性已是不言自明 科技是第一生产力 进一步地 人才是一切生产力的原动力 18 从当前国内外考评实践来看 传统的财务测评指标已暴露出越来越大的局限性 从企业可持续发展出发 只有财务指标与非财务指标的有效结合 才能促使各责任中心不仅关心自身短期利益的实现 而且关注企业的长远发展 具体应包括四个方面的内容 财务维度 客户维度 内部流程维度以及学习与成长维度 1 财务维度 是指传统的财务测评指标 如成本中心考核的目标成本节约额 率 收入中心考核的销售收入目标完成百分比 利润中心考核的目标利润完成百分比 超额完成数 投资中心考核的投资利润率及剩余现金流量等 维度是指一种视角 而不是一个固定的数字 是一个判断 说明 评价和确定一个事物的多方位 多角度 多层次的条件和概念 19 2 客户维度 客户是企业价值创造的源泉 企业只有赢得了客户 争得了市场 企业的产品或服务才能实现 惊险的一跃 企业才因此而有了利润 比如利润中心 我们不仅要关注当期收入的实现情况 更要关注客户对我们是否满意 我们在原有客户的保持方面做得如何 新客户的获得方面又是怎样等等 通过这样一些指标的设定 能比较全面地考核利润中心的经营业绩 并且对利润中心的长期获利能力有了一个基本的了解 对于成本中心 如何理解这样一个维度呢 实质上 这里的 客户 既包括外部客户 也包括内部客户 即只要满足 为之服务的对象 就可以称之为客户 因而在一个企业内部 A责任中心为B责任中心提供服务 B即为A的客户 同时即便在一个责任中心内部 也存在着互为客户的情况 20 3 内部流程维度 责任中心财务业绩的实现离不开客户 要赢得和保持客户 就需要在企业内部管理体制上不断地进行革新 以对快速变化的市场环境作出适时反应 内部流程维度就是关注内部流程的持续改善和优化 是 过程关注 的典型表现 这方面的指标有工作流程的优化度 工作流程的执行效果 流程改进次数 员工生产 工作 率 提出服务需求至服务开始时间 提出服务需求至服务完成时间等 设立内部流程指标对于各责任中心尤其是成本中心具有非常重要的意义 21 4 学习与成长维度 学习与成长维度确立了各责任中心必须建立的长期成长和进步的基础结构 因为各责任中心的业绩实现来自客户 包括内外部客户 而为了赢得客户 吸引客户 则内在地要求我们不断地优化内部流程 这一切的改善最终都离不开人的创造性参与 在知识经济时代下 各责任中心作为一个学习型组织 为了持续地创造和保持竞争优势 必须重视对员工的后续教育 这方面的考核指标有 员工满意度 员工留住率及员工生产 工作 率 这三个指标是各责任中心在前三个方面取得出色成果的基础 22 B 在执行方面 责任成本考核 严肃 公正 有效 要建立严格的责任成本考核奖惩制度 激励 物质和精神并重 23 二 目标成本 一 目标成本概念所谓目标成本就是公司管理者在产品销售前 先定一个产品的理想售价 之后控制该产品的成本 以符合该产品的理想售价 目标成本与成本企画TargetCosting CostDesign 目标成本 成本设计 成本企画 日文汉字的译法 24 传统方法 传统上产品的定价方式是根据该产品的成本 加上一定的成本加价 而成为产品的定价 目标成本 是依据未来市场的目标顾客群来决定产品定价 之后控制产品成本以符合产品的定价 在日本 20世纪60年代 丰田 他们相信如果强调在研究 发展即工程的循环中降低成本 那么他们将可以获得在制造和服务业中获得优势 也就是赢得了竞争优势 25 传统方法计算 成本 18元 消费税 40 增值税 17 若 1 销售利润率 40 2 成本加成率 50 3 成本加成率 100 出厂售价 出厂售价 出厂售价 1 18 0 2 90 2 18 1 5 27 27 0 6 45 3 18 2 36 36 0 6 60 26 二 目标成本具有以下特点 1 预先性 前馈性 生产成本开发 设计成本2 市场性市场售价目标利润3 目标性市场售价目标利润目标成本4 技术性成本计算与产品设计一体化分析5 综合性成本计算与开发 设计 生产一体化分析6 全员性各职能部门协同控制目标成本7 开放性内部协同控制外部供应商等的协调配合 比较 战略成本管理 strategiccostmanagement 的特点 全局性 全面性 全程性 长期性 外向性 预防性 27 三 目标成本的计算 1 基本思想目标成本 目标售价 目标利润目标成本 目标售价 1 目标利润率 2 目标成本计算构造 1 目标成本设定计算 总体目标成本 2 目标成本分解计算 总体目标成本细分 3 目标成本对比估算 监制 检查 28 资料1 某企业准备生产一种新产品 预计单位售价为10000元 增值税率为17 需交纳10 的消费税 成本利润率为25 预测该新产品的目标成本 目标成本 比率测算法 9000 1 25 7200 元 如果销售利润率为18 预测该新产品的目标成本 29 资料2 预测甲产品的目标成本 甲产品的销售量为5000件 单价为600元 目标成本 元 件 倒扣测算法 30 资料2 预测甲产品的目标成本 甲产品的销售量为5000件 单价为600元 目标成本 元 件 倒扣测算法 2039400元407 88元 件 31 美菱集团000521 从六个方面实施目标成本管理 在海尔 容声 美菱三大冰箱巨头中 容声是从乡镇企业发展起来的一个集体企业 海尔也是集体企业 只有美菱是国有控股企业 一定三全 成本控制机制一定 目标三全 全过程 全要素 全员参与 箱体发泡 时间按季节确定 2 5 3 1 5 员工 购粮本 紧箍咒 美菱集团是以制造业为核心 集白色家电制造 健康家电推广 新材料研发 家电配套件加工及进出口 商贸 酒店等多元化为一体的大型企业集团 全国512户重点企业集团之一 连续8年进入中国500家最大工业企业行列 连续9年进入中国500家最佳经济效益企业行列 拥有350万台电冰箱 50万台冰柜及深冷冰箱 120万台洗衣机 35万台太阳能热水器 500多种厨卫 日用小家电及主要配套产品的生产能力 美菱 是安徽省第一块中国驰名商标 美菱集团先后荣获 全国五一劳动奖状 全国质量效益型先进企业 全国优秀企业 金马奖 全国精神文明建设先进单位 全国职业道德建设先进单位 国家高新技术企业 等500多项荣誉称号 中共中央和国家第三代 第四代领导人江泽民 朱镕基 胡锦涛等先后到美菱集团视察 参观指导 对美菱的发展给予了高度评价和充分肯定 在海尔 容声 美菱三大冰箱巨头中 容声是从乡镇企业发展起来的一个集体企业 海尔也是集体企业 只有美菱是国有控股企业 32 成功的重要原因是实施目标成本管理 确定成本目标实施三全成本控制 全过程 全要素 全员参与 推行内部管理市场化实现管理手段价值化 建立严格的内部索赔制度健全监督保证系统 33 四 目标成本的优缺点 1 优点 有效降低成本 增强产品竞争性 2 缺点 员工 设计人员 压力大 时间成本增加 34 目标成本法与作业成本法融合 目标作业成本法 目标成本指标的层层分解落实到作业层次 来控制作业成本 用作业分析与考核的结果修正目标成本计划 使目标成本法与作业成本法形成一个闭环系统 以实现对成本全方位的控制 趋势 多种成本管理思想有可能同并存 35 目标成本与产品生命周期成本结合 产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其 产品周期中的国际投资与国际贸易 一文中首次提出的 费农认为 产品和人的生命一样 要经历形成 成长 成熟 衰退这样的周期 而这个周期在不同技术水平的国家里 发生的时间和过程是不一样的 其间存在一个较大的差距和时差 36 产品生命周期成本产品生命周期成本是指产品在其整个寿命周期内所发生的所有作业的成本 产品生命周期成本有狭义和广义之分 狭义的产品生命周期成本是指企业内部及相关联方发生的由生产者负担的成本 包括成本策划 开发 设计 制造 营销 物流等过程中的成本 广义的产品生命周期成本不仅包括上述生产者及其相关联方发生的成本 而且还包括消费者购入后所发生的使用成本 废弃成本和处置等成本 37 结合生命周期的目标成本控制具有以下特点 1 将产品的设计开发费 制造费用和运行维护费用放在同等重要的地位进行考虑 以求得全部成本的最低或整体效益的最高 2 在产品的设计开发阶段就进行寿命周期成本的研究 把生命周期成本作为设计时的一个考虑参数 并以此为目标成本