市场营销学清华大学出版社-第四章ppt课件.ppt

第四章市场营销策划 第一节市场营销策划概述第二节现有业务组合策划第三节新业务发展策划 做正确的事比正确的做事更重要 第一节市场营销策划概述一 市场营销策划的涵义和特征 一 市场营销策划的涵义市场营销策划也称市场营销企划 它是指为实现一定的营销目标 在对企业的营销现状予以准确分析 并有效运用企业资源的基础上 对一定时期内的企业营销活动的方针 战略以及实施方案与具体策略的预先设计和控制 二 市场营销策划的特征 1 预知性2 创造性3 可行性4 效益性5 权变性 二 市场营销策划的类型 一 按照策划的组织层次区分1 公司策划 四项活动 确立公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 计划新业务 放弃老业务2 部门策划3 业务单位策划4 产品策划 二 按照策划的内容区分1 市场营销战略策划2 市场营销战术策划 三 市场营销策划的内容 策划书 1 执行概要和目录 策划内容的简略概要 体现策划要点 2 营销现状 与市场 产品 分销和宏观环境有关的背景数据 描述目标市场和公司在其中的地位 3 机会和问题分析 概述主要机会与威胁 优势与劣势以及策划中必须解决的问题 4 制定目标 确定在销售量 市场占有率和利润等要达到的目标或要解决的问题 5 营销战略 为实现策划目标而采用的主要营销方法和手段 6 行动方案 清楚表明特定的行动内容 如 做什么 谁来做 什么时候做 成本是多少 7 预测的损益表 概述策划所预期的财务收益情况 8 营销控制 说明如何监控策划的执行 第二节现有业务组合策划 对现有业务组合的策划有三个步骤 一是建立战略业务单位 二是为每个战略业务单位安排资源 三是根据评估结果来确定各战略业务单位的投资决策 一 建立战略业务单位战略业务单位是企业按照某一战略指导下的一定的业务范围 具体是指具有单独的任务和目标 并可以单独制定计划而不与其他业务发生牵连的公司的一个单位 可以是公司的一个部门或一个部门内的一个产品系列 也可以是一种产品或品牌 业务范围可以从3个方面加以确定 顾客群 顾客需要和技术 一个小公司专为电视演播室设计白炽照明系统 它的顾客群就是电视演播室 顾客需要就是照明 技术就是白炽照明 公司也可以扩大它的业务范围 它可以决定为其他顾客群生产照明灯 如为家庭 工厂和办公室 或者 它可以提供电视演播室所需要的其他服务 如暖气 通风或空调等 或者 它可以为电视演播室设计其他照明技术 如荧光照明或紫外线照明 战略业务单位的三个特征 一项独立业务或相关业务的集合体 但在计划工作上能与公司共他业务分开而单独作业 有自己的竞争者 有一位专职经理 负责战略计划 利润业绩 并且他有能力控制影响利润的大多数因素 两种最著名的投资业务组合评估模型波士顿咨询公司 BCG 模式通用电气公司 GE 模式 二 波士顿咨询公司模型 明星类 问题类 现金牛类瘦狗类 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率 20100 10 x1 0 x0 1x相对市场占有份额 保持 收获 发展 发展 收获 放弃 27 03 2020 11 放弃 收获 公司和部门战略策划 确定业务组合 1 问题类 市场增长率高而相对市场占有率低的业务 2 明星类 问题类业务如果经营成功 就成为明星类 3 金牛类 明星类的年增长率下降到10 以下 但保持较大的市场占有率 就成了金牛类业务 4 瘦狗类 这是一类市场增长率低 市场份额也低的业务 通常战略业务单位的生命周期就是 问题类 明星类 金牛类 瘦狗类 业务的战略决策 1 发展 通过投资来扶持和发展有潜力的业务单位 这种战略特别适用于问题类和明星类业务 2 维持 维持和巩固某些业务的市场地位 这一战略主要适用于强大的金牛类业务 以少量的现金投入获得长期较丰厚的收益 3 收获 目的在于尽可能地追求短期利润 这一战略主要适用于处境不佳的金牛类业务 以及目前尚有利可图 以后即将淘汰的问题类和瘦狗类业务 4 放弃 目的在于清理某些业务 尽可能收回资源用于效益较高的其他领域 这一战略适用于瘦狗类和需淘汰的问题类业务 三 通用电气公司模型 即 多因素业务经营组合矩阵 分9个格子 将9个格子划分为3个区域1 绿灯区 最强的战略业务单位 市场吸引力和业务优势处于很高状态 2 黄灯区 市场吸引力和业务优势处于中等状态 3 红灯区 最弱的业务单位 市场吸引力和业务优势处于很低的状态 业务战略决策 1 投资 成长策略 增加投资 提高市场占有率 适用于理想区域 2 选择 盈利策略 维持现有的良好状态 并进行利益 收获 适用于中等状态区域 3 收获 放弃策略 尽量减少投资 如目前还有一定的盈利 要积极收回 主要适用于处于失望区域的业务项目 第三节新业务发展策略 三种基本的战略选择 一 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会 密集型成长机会 二 建立或收买与目前公司业务有关的业务 一体化成长机会 三 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务 多样化成长机会 三种基本的战略选择 续 一 密集型成长 密集型成长 续 市场渗透a扩大使用人的数量b增加使用人的使用频率c产品改进2 市场开发企业采取种种措施 把产品卖到新的地区或新的市场 3 产品开发改进老产品或设计制造新产品 使产品具有新的特征和新的用途 以满足顾客的需要 同行业竞争者 B公司 应供料材原 商应供等业企 大制造商 A公司 户用 者费消 商发批 商零售 水平一体化 化体一向后 化体一向前 化体一向前 化体一向前 长增化体一种三 二 一体化成长 三 多样化成长 多样化成长就是指企业尽量增加产品种类和品种 跨行业生产经营多种多样的产品和业务 扩大企业的生产范围和市场范围 使企业的特长发挥出来 人力 物力 财力等资源得到充分的利用 从而提高企业的经营效益 多样化成长可以分为以下几种类型 1 同心多样化 就是企业利用原有的设备 技术和特长 生产 经营市场上需要的其他产品 从同一圆心向外扩大业务经营范围 2 水平多样化 就是企业利用原有市场 采用不同的技术来发展新产品 3 跨行业多样化 就是企业把业务扩展到与原有的技术 市场完全无关的行业中去 多样化成长分析 续 1 多样化成长的优势同心多样化经营和水平多样化经营 都属于相关多样化经营 1 相关多样化的几种协同作用 闲置设备资源及生产能力的协同作用 原材料供应的协同作用 生产技术的协同作用 销售与服务的协同作用 管理的协同作用 2 不相关多样化的战略利益 降低单一经营的风险 当主业务不能达到企业经营的目标时 为企业带来新的发展机会 3 多样化成长的其他作用 有效利用闲置资金的作用 集团增长作用 对企业员工的激励作用 2 多样化成长的局限 1 核心能力理论的局限保洁公司把其在产品创新和促销上的能力应用于软饮料行业 均遭致失败 就是因为它缺少经营这些新领域业务的经验 2 协同作用理论的局限 3 篮子装鸡蛋 哲学的局限 不要把鸡蛋装在一个篮子里 不过要知道放鸡蛋的篮子也是要花钱的 考虑篮子的成本 可能很多人还是选择把鸡蛋放进一个篮子里 我国多样化经营中出现的另一些弊端 从优秀到卓越 的作者柯林斯所言 只要稍加审视一下那些陷入困境的公司 可以发现它们经常是步子迈得很大 但迈得非常不踏实 而不是深思熟虑之后的那份恬淡与从容 案例春兰空调1996年销售量突破150万台 国内市场的占有率达到30 以上 成为国内空调制造业的 龙头 春兰集团选择了多角化的发展战略 开发生产摩托车 无氟冰箱和冰箱压缩机 1997年还投资50亿元开发大规模集成电路 多角化经营的势头可谓咄咄逼人 不到一年时间 春兰空调的市场份额已由原来的30 剧降到1997年度的6 7 在国内市场的地位则跌至位第6至第8之间 而新开发的摩托车和冰箱的市场形势 还是一个未知数 TCL彩电苦心经营 成为国内彩电业三巨头之后 然而其电话机市场份额则由50 跌到20 其旗下新开发的录像机 音响 寻呼机 VCD等产品 市场表现也一直不佳 分析这些企业 1 过早实行多样化发展战略 2 多样化经营的推进速度过快 3 盲目多样化经营 关于多样化战略经营的两点建议 1 多样化成长的企业必须具有一定的企业素质 2 多样化成长选择进入行业不仅要考虑核心能力 协同作用 还要考虑多样化经营的各领域是否有共同的管理特征 案例 一个战略 两种结果 方正和巨人创业初期条件十分相似 在发展上都采用了相同的战略 多样化战略 却出现了两种截然不同的结果 方正创业之初 是高科技产业公司 曾提出 5年站住脚 跻身中关村前3名 5年再发展 力争97年成为世界跨国公司 方正产品的相关性很强 人力 技术 设备的共用性和通用性高 它的多元化工和稀土应用为补充产品 并向生物工程 精细化工 原料工业发展 巨人集团创办初期也选择了软件产业 文字处理软件是巨人发展的最初产品 巨人曾创立了3年发展速度500 的奇迹 然而在企业还未站稳脚跟的时候 巨人于1994年8月提出了二次创业的构想