管理咨询顾问需要的能力.ppt

顾问需要的能力 目录 为什么需要管理咨询服务管理咨询能解决的问题咨询顾问工作的角色和方法顾问工作所需要的核心能力 企业为什么需要管理咨询服务 企业请咨询师的6大理由 提供信息 提供专业知识 提供新的视角 支持内部争端 支持获取重要资源 促成企业改变 管理咨询能解决什么 不同项目中麦肯锡顾问的不同角色 1 独立的问题解决者 problemsolver 客户较少的参与 充分授权我们来解决问题 2 解决问题伙伴 Problem solving 客户适度的参与 需经常与客户关键人物开讨论会 确立双方的对项目共同的理解和各自的责任 同时充分利用他们的经验和专业知识 除了解决问题外 还需要运用沟通交流能力 保证客户能在解决问题过程中共同承担责任 提出解决方案 3 流程管理者客户高度的参与 顾问需要培训并管理一个较庞大的客户队伍 由他们负责收集数据 运用恰当的方法分析 并就三个纬度 成本 质量和服务 的绩效提出自己的意见 顾问通过保证高质量的工作 扮演向导 教练 沟通员的角色 保证每个人知道发生了什么及其重要性 客户承担分析的主要工作 顾问应该管理其他人的工作 同时处理可能出现的障碍 这要求非常高的沟通能力和敏感度 4 流程设计者及协助者与客户是伙伴关系 这种情况下 顾问的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施 简而言之 赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题 为此 需要帮助个人理解变化的必要性 认识变化的必要条件同时付诸新行动 顾问会参与分析变化的必要性并分析一些细节 也可能设计并组织讨论会 或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小组 尽管分析和综合的能力也很重要 但引导客户注意力 认识并克服个人或群体对变化的抵触 以及灵活调整项目流程将是保证项目成功的关键技能 5 客户个人的辅导员 典型咨询项目流程 1 项目初始化项目商谈撰写项目建议书 LOP 组建团队2 项目启动向客户介绍项目团队和项目召开项目启动会结构化工作 3 设计解决方案阐明假设并验证假设寻找事实并分析得出结论4 报告5 实施 1 项目的初始阶段 项目商谈 撰写项目建议书 组建团队 目标 负责人 方法 定义问题明确需求明确我们的价值达成协议建立客户关系 商谈结果文本化就项目目标达成一致 使项目团队的能力适应项目需求为员工提供发展的机会 2名公司管理团队成员 项目指导 有时会需要项目经理 助理和编辑的帮助 访谈分析 项目背景介绍项目中的关键问题项目目标项目内容工作方法项目成果定义人员与时间安排 公司内部讨论与客户间的讨论 你的角色 了解项目背景帮助分析问题 理解项目建议书的内容 明确自我发展需求与导师讨论项目的侧重熟悉团队成员 2 项目的启动阶段 1 介绍团队与项目 2 召开项目启动工作会 3 使项目工作结构化 目标 负责人 方法 建立融洽的工作氛围建立理解 一致与必要的约束以达成项目目标 项目团队 约见客户方关键的负责人访谈客户团队召开项目启动会进行客户团队培训 你的工作 与客户团队成员建立联系进一步明确项目特性与内容及早客户中建立声誉 2 召开项目启动工作会 3 使项目工作结构化 1 介绍团队与项目 目标 负责人 方法 利用公司的最佳思考方式确定项目研究范围的准确性收集对项目关键问题的不同理解 项目团队 半天的讨论会项目全体成员以及咨询专家的参与完备的材料准备 你的工作 制作讨论会所需提前准备的资料确定自己对讨论会中发现的框架与问题有了充分的理解 3 使项目工作结构化 2 召开项目启动工作会 1 介绍团队与项目 目标 负责人 方法 确定项目小组对解决问题和交流的方法有了一致而明确的理解 项目经理在项目指导的指导下确定项目的推进方法助理和研究员将方法变为具体的任务 定义项目目标 确定信息与分析需求 制定工作计划 制定沟通计划 项目建议书 问题分析 行动计划 Keycontactmonitor 你的工作 帮助团队将项目建议书的内容变为可以分析的问题 尽可能为团队提供帮助 计划自己在单个问题中所花费的时间与边际成本 帮助明确需要访谈的客户方人员名单 3 设计解决方案 构架并验证假设 收集并分析事实资料 构架结论与建议 方法 负责人 目标 提供分析的焦点提出一定的方向 解决问题加深对问题的理解树立信心 阐述观点达成共识改变客户 团队 团队 团队 分析问题结构思路 访谈提纲 总结提出调研需求 基于事实构架结论确定行动 您的角色 任何时候为团队出力确保团队的工作方向与客户的需求一致 保证资料的完整性与准确性保证分析的有组织性和经济性为团队做出资料的总结确保团队了解项目的进展情况 不要 闷鸭子 在所负责的范围内提出有根据的结论提出团队的行动方案协助缺乏经验的项目经理关注关键问题及主要建议将产生的影响 基本原则与客户充分沟通 互动 构架并验证假设在解决问题的过程中 通常会采用构架并验证假设的方式 不论我们做出了何种假设 都要继续积极地进行验证和分析 并保持与客户的沟通 注意 在任何正式的演示以前 总是与所有将影响最终效果的关键人物验证假设 收集并分析事实资料我们的作为一个客观的问题解决者 Problem Solvers 的成绩取决于我们搜集事实资料并加以分析来证实我们的假设的能力 数据分析的原则 一定要限定前提 任何结论的得出都要基于特定的前提 这是保证结论正确与适用的关键所在 结果驱动 从项目初期就应有 稻草人 基于假设建立的最终报告的框架 这是我们展开调研 分析和得出结论的一个非常有力的工具 构架结论与建议优化组合观点与结论 通过有效地合成我们的观点与结论将使最终报告更加有力地支持我们的建议与解决方案 这可能需要对报告做较大的调整 记住 我们的结论很难找到足够完美的信息来支撑 关键是要在你已经了解了 足够多 的信息时找到你已经 发现 了什么 调整建议 分析工作最终要得出明确 直接的建议 但更重要的是明确建议得以执行的条件 所以调整建议是很重要的一步 应调整到建议足够明确到让于客户已经很清楚 周一早上 该做什么的地步 同时要考虑客户的意愿和行动的能力 4 报告 顾问的责任 方法 负责人 目标 确保团队与客户达成共识并准备行动 团队 非正式地讨论口头 书面地报告最终报告项目总结性备忘 结构化简洁的 明确的汇报与备忘做简洁 明确 有力的演示 Presentation 在讨论中 就简单的主题提出明确的 逻辑性很强的意见 尽管在项目进行的过程中通过充分的沟通与互动 客户经理已基本了解了顾问的建议与观点 但最后的正式的报告 口头的及书面的 仍很重要 书面的文档将留给未参加项目的人使用 文档的形式可以视不同的需求采取不同的形式 包括一个 执行总结 强调所有重要的观点 包括结构化的报告内容 包括Charts 包括所有附加的备忘文件 最好包括一个整体性描述项目成果的文本文件 5 实施 顾问的责任 方法 负责人 目标 确保客户进行有利地改变 团队 实施计划路演行动纲领 RoadMap 阶段性会议进程管理进程设计 协助客户经理理解并执行顾问建议通过敏感的 基于实施的方法避免和解决争端 只有当客户按照顾问意见进行实施并进行了有益的改变 才可以认为项目是成功的 此时 顾问的角色将转变为与客户更加紧密的方式 为客户计划每一步的行动并阶段性地给出反馈和指导在实施开始3 6个月时 我们会适当地组织一次项目进行的回顾与评估 以便解决一些新发生的问题制订详细的实施计划 及各种阶段性指标不时调整行动的纲领在初期我们会扮演一个相对积极的角色 随着客户的逐步可以控制 我们会逐步退出协助设计改变的程序及实施的计划 咨询顾问需要的核心能力 1 思维方法 金字塔原理是一种强有力的思维流程 用以识别问题 设计研究方法 确认正确的分析 进行有效的沟通 而这些问题 研究 分析和沟通都可以呈现金字塔这样的结构将问题以有序的方式进行排列 金字塔原理的思维方式当中 思想之间的联系方式可以是纵向的 即任何一个层次的思想都是对其下面一个层次上的思想的总结 也可以是横向的 即多个思想因共同组成一个逻辑推断式 而被并列组织在一起 金字塔原理 为什么使用金字塔原理 金字塔式死思维使思考更有效率金字塔式写作 满足观众需求 使观众印象更深刻金字塔原理让我们逻辑清晰 思维具备条理性 金字塔原理必须遵循的三个原则 每一层次的思想观点必须是低一层次思想观点的概括 每一组的思想观点必须在逻辑上属于同一范畴 作为上一层次观点的支撑必须满足互斥 穷尽 MECE 的原则每一组思想观点必须符合逻辑顺序 几种可能的逻辑顺序 演绎顺序 思想的组织方式是演绎推理 时间顺序 思想按因果关系组织 结构顺序 对某种现在结构进行评论重要性顺序 按类别组织思想 2 问题处理 咨询公司存在的目的就是为了解决企业问题 如在麦肯锡获得成功的咨询人员都热衷于解决问题 因此问题处理 是咨询顾问最重要的核心能力 麦肯锡解决问题基本方法 七步成诗法 以事实为基础 以假使为导向 问题解决方法 严格的结构化 麦肯锡思考企业问题的方法 解决问题从结构开始尽管麦肯锡常常使用 以事实为基础 这一术语 但是解决问题的过程并非始于事实 而是从结构开始 结构是指解决问题的分析框架 更一般地 是指首先界定问题 然后将问题细分 没有结构 观点站不住脚利用结构 强化思维实施指南结构并不存在于真空之中 必须与脑海中的目标相结合 麦肯锡构建问题的一般方法是将问题进行细分 麦肯锡细分问题最常使用的工具就是 逻辑树 利用初始假设指导研究提高决策的效率如果头脑中忽然闪现某些想法 你已经建立起一个假设 此时应该快速粗略地对假设进行检验 QuickandDirtyTest QDT QDT可简单地表述为 为了验证你的假设 哪些假定需要为真 3 知识管理框架 核心原则是 不要去重新发