成功的IT项目经理范文

成功的成功的ITIT项目经理范文项目经理范文 的成功的IT项目经理范文成为一个成功的项目经理所面临的大部分 困难于项目经理对公司内部各种挑战的理解和认识 项目是组织的一种特殊形式 它们作为一种机制 促进了一种产品 和服务推向市场的效率 下面给大家介绍一下关于IT项目经理的岗位职责5篇 欢迎大家阅读 于关于IT项目经理的岗位职责1抛开课本所说的项目经理素质模型不 看 从我这些年的工作经验来说 我觉得一个项目经理需要具备以 下几个能力 优先级从高往低 理解力 每个人背景不同 工作不同 思维方式不同 不是任意的两个人都 可以顺利沟通的 而你就是那个沟通的桥梁 沟通的前提是理解力 做为一个项目经理应该能充分理解每个团队 成员的状态 态度 对问题的看法等等等等 应该是整个团队中最 了解每个人的人 沟通能力 理解了之后就是传达和沟通 是否能游刃有余的说服与被说服 通 过沟通使团队成员在各种大小目标上达成一致几乎是每天都要接触 到的工作学习能力 java程序员可以写一辈子的java 3D设计师一辈子都在做各种模型 但对于一个项目经理来说 每个项目都是全新的 迅速学习现在在做的项目的关键知识并且使用是必备的能力 其他的诸如项目跟踪和控制 风险识别 敏捷 计划 干系人管理 等等等等 各种书上都一堆 就不赘述了 但是在这些专业能力上 我个人比较看中一个能力 目标的理解和 分解能力 优秀的项目经理和平庸的项目经理往往最大的区别就是这一点 对于一个平庸的项目经理 拿到需求开始分解 做计划 跟进度 安排工作就是他们的全部 但对于一个优秀的项目经理来说 随时应该明确项目目标是什么 阶段目标是什么 优先级是什么 如何取舍 如何平衡 以及如何 向团队传达 用一句通俗的话就是正确的做事和做正确的事的区别 这两句话说起来很简单 做起来很难 于关于IT项目经理的岗位职责2领导计划的制定 根据计划进行管理 管理风险 通过变更控制系统来控制基准的更新演变 保证项目的可 见性技术到位 并行之有效 及时执行纠正措施来纠正 计划执行中的问题项目范围 项目质量 项目时间 项目成本的确 认 项目过程 活动的标准化 规范化 根据项目范围 质量 时间与成本的综合因素的考虑 进行项目的 总体规划与阶段计划 各项计划得到上级领导 客户方及项目组成员认可领导要负责的岗 位职责保证项目组目标明确且理解一致 创建项目组的开发环境及氛围 在项目范围内保证项目组成员不受 项目其它方面的影响 提升项目组士气 加强项目组凝聚力 合理安排项目组各成员的工作 使各成员工作都能达到一定的饱满 度 制定项目组需要的招聘或培训人员的计划 定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训 等 及时发现项目组中出现的问题 及时处理项目组中出现的问题 项目经理岗位职责主要负责对整个项目负完全责任 确保全部工作在预算范围内按时优质地完成 使客户满意 领导项目的计划 组织和控制工作 以实现项目目标 严格执行公司对项目管理的规范 对于软件开发项目执行公司制定 的统一的软件开发规范 负责整个项目干系 客户 上级领导 团队成员等 之间关系的协调 制定工作计划 项目执行计划 人员配置计划 工作分解结构 成 本计划等 同时报上级组长 并报公司审批 定期向公司组长报告项目进度 一般为一周一次 对团队成员进行工作安排 督查 定期召开团队成员会议 在可能的情况下邀请客户 上级组长参加 项目结束时 进行结项工作 各种相关文件 于关于IT项目经理的岗位职责责3IT项目管理就是在规定的时间和预 算内 达成IT项目建设的目标 项目经理的工作是制定项目计划和执行项目计划 Plan thework andwork theplan 以达成项目目标 项目经理对项目进行管理 就是要明确项目目标 为项目制定可行 的项目计划 有效地执行项目计划 项目经理的项目管理工作决定着项目的成败 项目管理是一种有效的管理模式 所有项目管理的好处 都需要在项目经理手中进行落实 任何不成功或失败的项目 都与项目经理有着重大关系 例如1996年亚特兰大奥运会的IBM赞助的信息管理系统项目 由于时 间和资源的问题 系统测试不充分而导致使用中很多问题 就是项 目经理在项目管理上没有做好 1 项目经理的工作特征项目经理必须为项目的成败负责任 项目经理每天都在做决定 无论是项目前期的规划阶段 还是项目的实施阶段 项目经理都必 须不断地做出决定 而且做决定 就要负责任 并善于把事情推向前 在前进中解决问题是一种解决问题的正确方法 正如小平同志关于 中国改革开放的 发展是硬道理 项目过程中出现问题很正常 不要停下来纠缠问题 没有决定的决 定 是最坏的决定 项目经理一定要推动形成决定 并执行决定 项目经理不仅要能够承担责任 还要能够承担压力 不能承担压力 不要当项目经理 项目经理是一个管理职位 在IBM公司经理候选人培训时 总经理特 别告诉大家 做经理是一种生活方式的选择 必须有承担压力的心 理准备 不能仅仅完成自己的工作 还要对别人的工作结果负责 解决和处理别人工作不利的问题 项目经理每天都在沟通 项目有一系列的干系人 对项目的成功都有影响 项目经理必须通 过沟通来控制这些影响 有一位项目经理 对此总结得非常好项目经理要对三个方面的人负 责任 一是客户 让客户满意 达成客户的目标 二是公司领导 达成公司的目标 三是项目组成员 客户和管理层往往不能站在项目的总体目标上看问题 项目经理则 要使决定符合项目的总体目标 因此要花时间沟通 以项目的总体 目标协调各方的关系并获得支持 项目经理每天都在谈判 项目的一次性 团队的临时性的特点 决定项目经理不断面临新的 问题 新的冲突 例如客户提出项目变更但要求保持项目的工期 项目成员不愿意为 项目目标加班工作等 因此项目经理需要与项目干系人进行谈判 解决问题 2 项目经理的权力挑战容纳项目管理的组织 一般都有矩阵式的组 织特性 然而项目管理组织的临时性 决定了项目经理在矩阵组织 结构中的职位权力的局限性 很多项目经理都抱怨 做项目经理的 责任远大于公司赋予的权力 例如项目成员不直接向项目经理汇报 项目成员有时不接受项目经 理分派的任务 这样项目经理就很难开展工作 所以很多公司的项目管理内训中 大家都非常希望了解跨国公司项 目经理的权力 寻找解决这一问题的答案 这正是项目经理的权力挑战 一个管理者在组织里的权力 体现为两种方式一是公司赋予的职位 权力 例如部门经理拥有的明确的人事权力 财务权力 对员工直 接考评的权力 一般来讲 员工对职位权力都会下意识地服从 项目经理渴望职位权力 以便 从容 地指挥调度项目成员的工作 另一个是影响力权力 通过目标导向说服其他人或管理者进行工作 项目经理可以使用的就是影响力权力 以项目目标为导向 安排调度项目资源 有冲突时 与公司管理层 协调 争取公司的支持 召集会议和撰写书面报告是项目经理行使项目经理权力的利器 项目经理有权召集项目工作会议 邀请有关各方 包括公司的项目 主要负责人参加讨论项目中的问题 进行决策和资源配置 例如对资源安排的冲突 如果项目经理自己没有权力解决 就可以 通过高层会议的方式 获得公司高层的支持来解决问题 而且会后 马上并公布书面报告 记录会议的决定 并通过报告跟 踪决定的执行状况 通过会议和报告 有效利用公司高层领导的职位权力 是项目经理 掌控项目的关键 3 IT项目经理的挑战首先是IT项目管理有自己的特点 IT项目管理不是简单的 IT 项目管理 IT项目与传统项目相比 弹性大 反映在两个方面 应用IT的目标的弹性和项目成员产出的 弹性 企业应用IT有一个认识过程 甲乙双方都不可能在项目开始前 充 分完整定义项目的目标和内容 在项目的实施过程中 一方面 双方会对IT项目的目标和内容产生 新的体会和认识 提出新的要求 常常难以界定这些要求是对原项 目目标的明确 还是项目范围的扩充 项目经理需要把握项目目标 的弹性 另一方面 IT项目多涉及以知识和智力相结合的软件应用 在项目 管理中要把握知识的产出 转移和接受过程 而且项目工作人员的 工作效率和有效性 也会因工作人员的不同 工作人员态度 技术 情绪的不同 而存在不确定性 由此导致项目成员产出和项目成 本的弹性 其次是IT项目经理从技术到管理理念的转变 IT领域是一个比较专业的领域 IT项目经理需要技术和专业的背景 和知识 因此IT领域的项目经理多数都是从技术出身而转向管理的 技术到管理的转变必须是一个有意识的过程 因为技术出身的人员 比较容易把注意力放在项目的技术方面 甚 至热衷和追求项目技术的先进性 而忽视项目管理的总体目标的管 理和控制 IT技术发展逐渐成熟 统计资料显示 IT项目失败的原因 主要是 项目管理 而技术原因所占的比例已经很小了 项目管理是以项目目标为导向 利用有限的资源完成项目目标 在 项目目标 质量 时间和成本诸多方面进行平衡 最后是中国IT项目管理的环境 由于对IT应用项目的认识和把握还在提升的过程中 以及市场竞争 等因素 很多IT项目经理必须面对中国IT管理环境的特点 例如有些项目在项目目标和范围不明确时 就签订了项目合同并开 始进行项目的实施工作 此类 开口合同 的项目风险管理 就是一个特别的题目 中国项目经理必须面对这样的项目 采取恰当的策略 在项目进行 过程中来控制风险 于关于IT项目经理的岗位职责4工作职责带领应用开发团队 负责新 项目研发及已投产系统的功能增强开发 制定与IT总体战略相适应的 应用开发相关策略 制度 流程 负责业务需求及系统问题的收集 进行技术方案的评估 满足合理的业务需求 与IT基础架构团队紧密 配合 提供满足业务合理需求的最佳技术方案 协助收集和管理IT预 算 确保预算使用的有效性 作为IT与监管部门对接窗口 负责IT监 管报表的信息收集与报送 负责IT项目相关的外包供应商管理 进行 定期的供应商评估 对团队成员的能力发展进行规划 提升团队的工 作效率 对团队成员予以日常管理和指导 并协助上级进行评估其绩 效 获取及评估业内创新技术及解决方案 并在本企业内推动实施 其它上级交办的事项 任职要求5年以上银行及汽车金融公司应用开发及项目管理经验 熟 悉软件开发过程及核心业务流程 良好的沟通技巧 激励技巧和领导 能力 具备极强的团队合作精神和负责人意识 其它要求大学本科或 以上学历 流利的中文 普通话 英文口语 具备使用英文撰写技术 方案及进行工作汇报的能力 熟练掌握SQL Oracle Java Html等 开发工具 了解电子商务 互联网金融等的技术架构 于关于IT项目经理的岗位职责 51 了解项目管理的背景情况成为一个成功的项目经理所面临的大 部分困难于项目经理对公司内部各种挑战的理解和认识 项目是组织的一种特殊形式 它们作为一种机制 促进了一种产品 和服务推向市场的效率 但是 它们还迫使项目经理在传统型 职能化的权利链之外 是在 一种临时性的环境中运作的 从本质上讲 它们不是单纯地对项目进行管理 而是对项目经理的 独特挑战 其特殊环境构成了一种附件的困难 项目游离于组织原有的等级结构之外 2 项目团队的冲突是必然的项目由于其临时性特征 项目成员一般 会各个职能部门 不同的人带来不同的思想和工作方式 因此工作 进程中出现冲突是必然的 当发生冲突的时候 项目经理可能会犯的一个重大错误就是不对其 本质进行分析 就立刻把它压制下去 一旦项目经理对冲突的本质进行了分析 就可以正确运用多种多样 的冲突处理方法 比如回避 引爆或解决问题 无论选择那种方法都不应该仓促地对冲突采取措施 因为尽管可以 把冲突遏制在表层以下 但是一旦时过境迁 这些问题还会滋生出 来 这种重复爆发必然会在项目的生命期中发生 而且会造成比当初更 为严重的后果 3 相关干系人和情况和需求是不可忽视的项目管理是一种平衡活动 它要求项目经理在各相关利害干系人所提出的种类繁多而又相互冲 突的要求之间进行周旋 项目经理可以使用的最佳方法就是在项目的早期进行现实的评估 并明确各个主要利害干系人的情况和要求 项目经理对利益持有各方进行清楚的了解 并与他们发展良好关系 以近可能地减轻其影响的力度 这非常有助于项目的成功 项目经理要牢记尽量满足所有利害干系人的要求是一件非常重要的 事情 但项目不可能使所有各方都得到完全满意 项目经理应该维持一种 融洽的关系 以尽可能地减少工作中的外界干预 4 项目组织中是有政治性的人是生存在一个政治性的世界里 各种 公司和组织也不例外 有关资源分配的各种重要决策都需要进行讨价还价和利益交换 想要获取成功的项目经理就必须学会利用政治系统 要求项目经理 熟练掌握谈判技能 并运用各种对他人施加影响的技能 以谋求自 身项目目标的实现 任何一个可能会带来组织变革的项目都会引起人们的恐慌 因为将 来可能在关键部门和人员之间发生改组权利结构的行动 周旋于这 种政治系统之间就需要勇于面对现实 成功的项目经理都能够发挥个人的声望 权威和影响力 同各个主 要的利害干系人保持积极的关系 保证所需资源的供应 并满足客 户的各种要求 5 项目经理要身先士卒 勇往直前项目管理是一种 以领导为主体 的工作 成效显著的强势领导人即使在面临大量外部的或者不可预见的问题 的情况下 也能大大促进项目的成功实施 项目经理是项目的核心 他们帮助团队凝聚起来 因此项目经理的 工作就是在项目中发现问题 提出问题 有求下属从各个角度和各 种可能去考虑问题 并协助他们做出合理决策 项目经理在做这些 工作的时候 需要具备直接参与的能力 6 理解成功的含义项目是否成功 已经不再仅仅受传统的 三大约 束 的制约了 也就是说 过去那种按照预算 进度和绩效三种标准衡量项目的做 法已经不合适了 在当代商业社会 对客户满意度的重视程度日益加深 项目成功的 标准已经是四个衡量指标 而客户满意度在某种程度上讲 是最重 要的 7 建立并维持团结紧密的团队很多项目都是跨职能团队的 建立并保持一种诚挚的团队关系 并且各个团体之间保持一种健康 的气氛通常是大部分项目经理的全部工作 为了有效地对团队进行管理和支持 项目经理需要扮演多种角色 激励者 教练 啦啦队长 和事佬 冲突调节员等 所有这些职责 都非常有助于建立并维护一个高效运转的团队 8 热情和绝望是有感染力的项目经理往往要承担微型公告栏的职责 他们需要建立一种代表