国际市场营销第三讲ppt课件.ppt

1 第3讲 蓝海战略 没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈 又像个流浪汉一样无家可归 2 本讲要点 概念 战略 蓝海战略 边缘消费者蓝海时代的特点蓝海对企业战略的挑战如何寻找蓝海如何开创蓝海如何分析蓝海中国企业如何从战略的角度应对蓝海的挑战案例分析 3 太阳马戏团的蓝海战略 1984年 一群街头表演者创办了太阳马戏团 迄今为止 世界各地已有90多个城市的近4000万人观赏过他的作品 在不到20年的时间里 太阳马戏团的收入水平达到了全球马戏大王玲玲马戏团通过100多年努力的高度 对马戏行业而言 供方与卖方有很强的讨价还价能力 替代产品不断涌现 其他组织制约马戏的发展 新市场空间 开创蓝海 4 江南春的蓝海创意创造生意 想象力创造利润 1992年中国有6万家广告代理公司 是一个竞争激烈 刺刀见红的红海 在广告价值链中 代理商受到广告主与媒体的双重制约 利润很薄 媒体市场有以下特点 更好的表现能力与打动能力 分众化一对一传播 重新定义广告的空间与时间 强制性收视 洞察细节 质疑现状 反向思考 5 一 蓝海时代的特征 红海 已知的市场空间蓝海 未知的市场空间 6 蓝海时代的特征 蓝海时代的消费者是边缘消费者所谓边缘消费者是指处于混沌边缘不确定性变化消费的消费者 它既包括数字化消费与现实消费不定变化消费的消费者 也包括实质性物质消费与无实质的精神消费的不定消费者 是一种新型的两极不定变化的消费者群体 7 边缘消费者特征 消费者的个性化发展与文化认同的混沌性数字化与现实化消费的混沌性男女性别的中性化演绎与差异化演绎的混沌性休闲消费与商业消费的混沌发展时间稀缺与富余的混沌性消费沟通的边缘性 选择权的边缘性 需要的边缘性 社区的边缘性 群体的边缘性 生活方式的边缘性 8 蓝海时代的特征 蓝海时代是微利的时代 企业的毛利润越来越低 产业越来越成熟 企业新陈代谢越来越快 传统的盈利模式越来越难以增长 企业需要从产品创新向需求创新转变美国卡地纳健康公司是在微利时代保持持续增长的典型 9 蓝海时代特征 蓝海时代是一个合作竞争的时代传统的企业竞争是一种红海式的你死我活的竞争 在生态系统中 有很多共生 寄生的生物现象 如蝎子与蜥蜴的合作共生 螃蟹与海葵 企业生态系统中这种合作形式也越来越普遍 各种形式的战略联盟正在加速度增长 10 蓝海时代的特征 蓝海时代是一个体验经济的时代体验是一种给消费者留下的难忘的 美好回忆的经历 无论是商业企业还是制造企业 虚拟企业开始提供体验 创造体验价值 体验营销与体验战略是企业核心能力的一种体现 11 蓝海时代的特征 蓝海时代也是一个注意力的时代 在蓝海时代 谁能抓住消费者的眼球 谁就能在竞争中处于有利地位 性 英雄 反英雄 圣母玛利亚 变革者 智慧老人 小丑 终极力量 创造者 权利经纪人 忠诚者 哑谜形象这些能吸引消费者眼球的形象广为传播的年代 12 蓝海时代特征 蓝海时代是一个真把式时代 说的好 做的不好是个假把式 做的好说的不好是个傻把式 做的好 说的好才是真把式 只知道赚了多少钱 不知道少赚了多少钱 只知道花了多少钱 不知道多花了多少钱是蓝海时代的经营者需要深思的两个问题 13 蓝海时代的特征 蓝海时代是一个赢的时代 14 蓝海时代的特征 蓝海时代是一个创意的时代 15 二 蓝海对企业战略的挑战与反思 1 蓝海时代的企业战略面临高度的动态环境挑战 动态环境是指企业所处的宏观经济环境 产业环境 企业内部环境 政治环境 社会环境等环境的一致性随着时间的变化在形式 内涵 状态上所表现出来的差异 其中各种环境是处于变化的 不稳定的一种复杂多变的状态 16 蓝海时代的企业战略挑战与反思 2 多元化与专业化的悖论对战略管理的挑战 3 成长危机考验高层管理者4 系统思维与战略模式的缺乏制约企业的发展5 战略创新与战略模仿哪种更合适 6 战略规划与战略执行的和谐对战略管理提出了挑战 17 蓝海时代的企业战略挑战与反思 7 纵向战略与水平战略 哪种战略更能适应蓝海的需要 8 战略的混沌边缘在何处 9 没有核心能力能否有蓝海 10 蓝海的成本是否低于红海的成本 18 如何寻找蓝海 寻找蓝海就是要寻找创意 找到创意的途径企业离蓝海也就不远了 19 创意思维 将旧有的元素重新排列组合在生活中 男裤女穿在社会中 各种口味的饮料在世界上 日本人把电视变小 变大分解 取代 组合罐装咖啡的由来自动铅笔的出现很酷的双肩包情侣项链尼桑汽车 20 创意的途径 加数码产品的发展趋势从单点到套餐镶了钻石的劳力士电子时钟铅笔麦当劳的赠品时刻创新的服装功能越来越多的信用卡 21 创意的途径 减无框的视野从有线电话到手机集成电路取代晶体管无袖上衣各种简易家具 22 创意的途径 乘大人的幼儿园投影仪 23 创意的途径 除大椅子变成小椅子便携式的洗漱用具缩小的照片 24 创意的途径 转伟哥预防天花的牛痘扇子把梳子卖给和尚 25 创意的途径 用用可乐治感冒哈根达斯冰激凌 26 创意的途径 时在现代上海感受古老中国现代都市中的古老宅院友谊宾馆的星期五餐厅 27 在生活中寻找创意的来源 乐把自己当成五岁的孩子做一只与众不同的鸟 28 创意的来源 童五岁的孩子赚了三 万 29 创意的来源 胆包下飞机航线 30 创意的来源 练任意贴的发明 31 创意的来源 吸 32 创意的来源 松夜 33 成本 如何开创蓝海 价值创新 蓝海战略的基石 价值创新买方价值 34 蓝海战略与红海战略的区别 35 蓝海战略的原则 战略制定原则重建市场边界注重全局而非数字超越现有需求遵循合理的战略顺序战略执行原则克服关键组织障碍将战略执行建成战略的一部分 36 如何分析蓝海 使用战略布局图进行蓝海战略分析 低价格 酒的种类 品味的复杂性 名声与历史 陈酿质量 高投入营销 宣传使用术语 高端葡萄酒 经济型葡萄酒 37 四部动作框架 新价值曲线 增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上 减少哪些元素的含量应当减少到产业标准以下 创造哪些产业从未有过的元素需要创造 剔除哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除 38 案例讨论 黄尾葡萄酒太阳马戏团 39 黄尾葡萄酒 40 太阳马戏团 41 第四讲国际市场营销战略策划理论与实务 战略理论战略策划实务 42 1 战略的一般概念 战略一般是指 1 军事指挥科学和艺术应用于整体策划或大规模的战役行动所形成的对全局的筹划和指导 2 泛指重大的 带全局性或决定全局的谋划 3 指政党 国家 某个组织规定的一定历史时期内的大政方针和根本性的任务 43 2 战略需要解决的问题 战略需要解决的问题是 在面临的诸多问题中如何做正确的事情 这是管理决策的核心问题 解决这一问题需要综合性地运用哲学 数学 政治 经济 文化 宗教 历史 艺术 自然科学 技术 医学 商学 农学 军事等多个学科的专业理论知识 44 营销者如何看战略 战略 分析企业和环境企业历史和资源状况竞争者历史和资源状况环境的约束和变化趋势企业有哪些机会和威胁 方法和手段前景和方向的判断运作的基本思路框架政策方略 界定目的准确回答我们到底想得到什么 图3 1营销者如何看战略 45 战略需要解决的问题 例如在用人问题上 蒙哥马利元帅讲道 一个人如果既聪明又很勤奋 则只配当助手 一个人如果不聪明却很勤奋 则只能被开除 一个人如果很聪明但不勤奋 则适合当元帅 一个人如果不聪明又不勤奋 则很适合当兵 46 策略一般是指 策略一般是指 局部的 短期的 战术性地开展活动的计划 计策谋略 泛指分析问题 解决问题的具体方式 方法或操作手段 47 策略需要解决的问题 策略需要解决的问题是 如何把已经确定下来的事情做正确 做到位制定策略需要从人们的看法 想法 说法 做法以及章法等方面进行综合性地考虑 48 企业战略的概念 企业战略是一个公司范围的 以未来为导向的计划 它强调的是企业为达成自己的目标而与环境之间的互动 PearceandRobinson 1991 虽然这一计划并不详细地说明企业未来在人 财 物上每一项如何部署 但它为企业未来的管理决策 具体部署 提供一个基本的框架另外 企业战略反映了企业对于它应该在哪里 什么时候 和谁 为什么目的以及怎样竞争的认识 49 战略管理的内容 战略管理的内容 九大任务制定企业使命 包括企业的目的 理念和最终目标分析企业的内部状况评估企业的外部环境 发现企业的机会与威胁所在将企业的内部条件与外部环境相匹配 分析企业可能的行动方案根据企业的使用对每一个可选择方案进行分析 确定最佳方案和实现最佳方案的总体战略确定企业的短期目标和与长期目标 总体战略相匹配的短期战略通过预算的方法将人 财 物进行合理的分配 执行企业选择的战略对企业的整个战略程序的成功与否进行评价 将评价结果作为企业未来战略决策的参考 50 3 企业战略管理模型 PearceandRobinson 1991 51 制定营销战略的分析方法 环境分析市场分析竞争者分析公司分析顾客分析渠道分析经济分析道德分析 52 营销过程 价值创造过程 53 案例索尼公司通过 创造需求 开发新产品 如何进行正确地营销决策 54 创造需求 公关专家伯内斯曾说 工商企业要 投公众所好 这似乎成了实业界一条 颠扑不破且放之四海而皆准 的真理 但索尼公司敢于毅然地说 不 索尼的营销政策 并不是先调查消费者喜欢什么商品 然后再投其所好 而是以新产品去引导他们进行消费 因为 消费者不可能从技术方面考虑一种产品的可行性 而我们则可以做到这一点 因此 我们并不在市场调查方面投入过多的兵力 而是集中力量探索新产品及其用途的各种可能性 通过与消费者的直接交流 教会他们使用这些新产品 达到开拓市场的目的 55 然而 索尼公司内部 几乎众口一词反对盛田昭夫的新创意 但盛田昭夫毫不动摇 坚持研制 结果不出所料 该产品投放市场 空前畅销 索尼为该机取了一个通俗易懂的名字 沃可曼 日后每谈起这件事 盛田昭夫都不禁感慨万千 当时无论进行什么市场调查 都不可能由此产生 沃可曼 的设想 而恰恰正是这一不起眼的小小的产品 改变了世界上几百万 几千万人的音乐欣赏方式 56 索尼公司在 创立旨趣书 上写着这样一条经营哲学 最大限度地发挥技术人员的技能 自由开朗 建设一个欢乐的理想工厂 这就是 创造需求 的哲学依据 57 公司和部门战略计划 公司和部门战略计划包括 1 确定公司使命 2 建立战略业务单位 3 为每个战略业务单位安排资源 4 计划新业务工作 58 确定公司使命 我们的企业是干什么的 我们的顾客是谁 我们对顾客的价值是什么 我们的业务应该是什么 我们的业务将来是什么 这些看起来很简单的问题 却是一个公司必须时时作出回答的根本性问题 而且也是公司面临的最大难题 59 人们经常会发现 昨天还好端端的一个企业 一夜之间就一蹶不振甚至破产倒闭 是什么原因使这些企业这么快就落到这么惨的地步 是战略决策的一时疏忽 失误 还是企业领导层的更换 变故 大量管理实践证明 那些继往开来一代又一代走向辉煌的企业 那些组织人事变动后其成员紧密团结的企业 关键是有一个全体员工共同高举的战略旗帜 企业使命 当大家都统一思想 统一认识 共同认准一个正确的前进方向 当大家都拥有一个共同的信念和意志 当大家都齐心协力 努力拼搏时 还又什么是不可战胜的呢 60 美国著名管理大师彼得 德鲁克说 使企业遭受挫折的唯一最重要的原因 恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么 61 形成组织使命的关键要素 企业的历史高层领导当前的偏好市场环境企业资源独特经营能力 62 企业使命说明书的基本要求 能够把公司的资源集中在有限的目标上 为企业提供准确的指导 强调公司的主要政策和价值观 使全体员工在行动上能够高度协调一致 明确公司要参与的主要竞争范围 63 建立战略业务单位 战略业务单位 SBU 一般有三个特征 可以单独作业 有自己的竟争者存在 有专人负责管理 64 常用的方法有波斯顿咨询公司 BCG 模型和通用电气公司 GE 模型A 波士顿矩阵模型B 通用电器公司模型 3为每个战略业务单位安排资源 65 经营组合 BCG 矩阵 高 低 市场占有率 高 低 业务增长率 66 BCG的增长 份额矩阵 相对市场份额高低 市场 行业 增长率 高10 低 明星Star 问号Question 现金牛CashCow 狗Dog 67 绘制BCG矩阵 相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额通常以0 75或0 8把相对市场份额分为高低两部分 左边是市场的领导者 市场增长率可以用经济增长率作为标准 或者用10 圆心反映了一个领域的份额和增长情况 面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例 因此第一个圆的大小是可以任意 以整个图直观 生动为准 画的 68 例 一家自行车公司 三个经营领域为普通自行车 山地自行车和玩具自行车 数据如下 69 普通 自行车公司的增长 份额矩阵 相对市场份额高低 市场增长率 高低 明星 问号 现金牛 狗 玩具 山地 70 资源配置的基本思路 相对市场份额高低 市场增长率 高低 明星 问号 现金牛 狗 71 二 BCG方法的三个基本逻辑 经验曲线成本变化与竞争矩阵的财务特征 72 经验曲线 经验曲线与学习曲线有相同的形状 但含义不完全相同 它是由规模 学习 分工和再投资四种因素促成的 单位产品成本 累计产量 73 成本变化与竞争 随着产业成长 在经验曲线作用下 成本会逐步降低 特别是在A和B阶段 企业的竞争地位容易发生变化 A阶段B阶段C阶段 价格 成本 74 矩阵的财务特性 净现金流 经营收入 直接成本 追加投资 毛利润 追加投资 明星毛利润 追加投资 问号毛利润 追加投资 收获毛利润 追加投资 失败毛利润 追加投资 75 方法的特点 强调不同类型业务的财务 特别是现金流 特征把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权 胜利的结局 问题产品改造成新星 而后变成金牛两种灾难性的结局 明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog 牛失去了地位而进入狗舍 76 BCG矩阵的适用范围 适用范围 投资组合分析 PortfolioAnalysis 各经营领域之间关键活动 关键资源不同 无关多样化 各经营领域之间关键活动 关键资源相同 同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和区域市场 不适用的范围各经营领域之间关键活动 关键资源部分相同 相关多样化 77 三 BCG矩阵的局限性 把企业经营领域分为四类过于简单矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会无法反映出企业尚未涉足的领域在一个缓慢增长的市场上 即使企业处在领导地位 也不能保证现金流量 特别是在一个市场分散的领域中经验曲线的局限 福特公司的T型车 78 BCG矩阵的局限性 优点 简单 缺点 简单 竞争优势和市场份额 不仅仅来源于低成本和学习曲线 竞争并非单纯的价格 成本竞争 成熟的产业中仍有许多成功的机会 许多成功的企业 不是频繁地更换经营领域 对多样化和纵向一体化的重新认识 79 BCG矩阵的局限性 仅用增长 份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的 经验表明 市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系 不少企业市场份额不大 但收益却很可观 80 BCG矩阵的优点 直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作一些企业如日本某公司在工厂 相当于事业部 中推行这种方法 获得了一定的成效 81 豪尔的实证研究结论 1 成熟的产业中仍有许多成功的机会 2 后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果 3 许多成功的企业不象 所建议的那样 将收获的资金投入到其它领域 而是坚持不断地在一个领域内投资 4 激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求 那些质量平庸的廉价产品是高质量 高价格的产品 它们的市场都变得更小了 82 优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品 或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品 5 成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向 如低成本 细分市场等 6 成功企业的纵向一体化程度比较低 更重要的是 它们都有一种高效率 高附加值的纵向一体化结构 7 在64家公司中 只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩 83 二 麦金斯 Mckinsey 方法 这种方法也称为GE方法 其特点是使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地位进行评价 然后将评价结果投影到一个 屏幕 上 这个屏幕也被称为策略 事业矩阵 84 通用电器的吸引力 相对竞争地位矩阵 行业吸引力市场容量增长率收益水平竞争强度季节性波动周期性波动技术与资本需求社会影响法律法规环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍 强中弱 相对竞争地位市场份额相对成本水平核心竞争力知识相对于竞争对手的利润水平技术能力价格 服务竞争能力管理才干 强中弱 85 评价战略经营领域的常用指标 行业吸引力市场容量 份额增长率 行业平均收益率 历史盈利率 竞争结构 市场的差别化程度 技术要求 有无技术障碍 如专利的限制 对通货膨胀的承受力 社会政治环境等因素有关 相对市场地位经营规模 销售增长率 市场占有率 赢利水平 技术水平 产品质量 分销网络 生产能力 生产效率 单位成本 物质供应 研究与开发 地理位置 人员水平 商誉等 86 行业吸引力评价步骤 Step1 选择一组指标用以比较各行业的吸引力Step2 给出每个因素的权重Step3 给出每个因素的量度 模量 最好是从1到10变化 Step4 根据每个领域的具体情况 计算出吸引力的加权平均值 87 相对竞争地位评价步骤 Step1 选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位Step2 给出每个指标的权重Step3 给出每个因素的量度 模量 最好是从1到10变化 Step4 根据每个经营单位的具体情况 计算出竞争地位的加权平均值 88 例 某公司的行业吸引力评价方法 等级低中高行业收益率y 国际分工趋势发展中国家新兴工业国发达国家形势敏感度非常敏感一般不敏感社会环境约束不利一般有利增长率b 投资密度高中低附加值来源非技术工人技术工人科技开发 如果给每个指标以权重 再将等级转换为数量 就与前述方法完全一样了 89 麦金斯方法的资源配置矩阵 90 利特尔 A D Little 矩阵 A D Little公司也是一家知名的咨询公司 在这家公司提出的方法中 行业吸引力为产业发展周期所取代 但这与前述方法的思想都是相同的 91 产品 或产业 生命周期评价 战略经营领域的评价标准 产品 或产业 生命周期 相对竞争地位产品或产业生命周期的特征考察角度发展阶段起步成长成熟衰退发展方式创造市场机会挤入或迅速扩张细分或地区扩张多样化 国际产品非标准化标准化差别化稳定市场地方性全国性国际性全球性技术不同的技术标准化技术技术改进出现新替代技术竞争优势产品特性经销能力成本或质量控制成本和质量控制关键因素 工程化经营生产管理生产管理竞争者很少多多较少 92 相对竞争地位 可以从资源供应 生产能力 销售三方面评价 资源供应 在关键资源中后向一体化的程度 长期的优惠合同 贷款的可得性与成本等 生产能力 规模 技术水平和灵活性 销售 商誉 销售网络的覆盖范围等 93 发展发展发展调整发展调整调整调整调整退出退出退出退出退出 利特尔矩阵资源配置图 成长阶段相对竞争起步成长成熟衰退 十分有利强中弱十分不利 利特尔矩阵资源配置图 94 利特尔 A D Little 矩阵 麦金斯矩阵 利特尔矩阵的适用范围 与波士顿矩阵相同 95 关于Mckinsey方法 对于公司尚未涉足的领域 如何评价 这是公司的投资决策 与下属经营单位无关 由于指标可以根据具体情况设计 因此这种方法有很宽广的适用范围 但指标选用不当 方法就会失效 96 业务单位任务 外部环境分析 内部环境分析 SWOT分析 制定目标 战略形成 制定计划 执行 反馈和控制 计划新业务工作 计划新业务工作 97 外部环境分析 机会与威胁分析 98 内部环境分析 优势 劣势分析 99 目标制定 在完成 分析后 就必须确定特定的目标 目标设定原则S M A R TSpecific 明确的Measurable 可衡量的 可评估的Action oriented 有行为导向的Realistic 切实可行的TimeandResourceconstrained 受时间和资源限制的 100 目标设定 目标设定不仅要关注结果 还要控制绩效的实施过程 要消除人们对完成的任务所产生的异议和忧虑 最好的办法就是就是事先决定好工作进展 衡量的指标就是质量 数量 时间 成本 101 战略制定 全面成本领先 所谓成本领先战略 从理论上讲 就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案 以最低的成本生产或提供顾客所接受的标准化产品或服务 使顾客满意于产品或服务的价值 使企业取得更大的收益 102 格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢 1 微波炉属于家电制造业 目前家电制造业呈现的特点是 市场容量大 替代风险小 标准化 成熟产品等 而这些都符合成本领先战略的应用条件我国家电产品属于 产品成熟 技术成熟 市场成熟的 三熟 产品 家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中 我国的家电可以称为 组装家电 103 2 劳动力成本欧美企业 日韩 在劳动力制造成本上很难与中国相比 法国 员工平均年龄40岁以上 每天工作6小时 每周工作4 5天 工作时可随意休息格兰仕 员工平均年龄30岁以下 每天三班制 24小时连续开工 整个格兰仕就象一个巨大的蜂房 员工一天的工作时间等于法国工人一周的工作时间 格兰仕一条生产线等于欧美企业的6 7条生产线 双方在工资水平 土地使用成本 水电费 劳动生产率等方面的差别也非常大 例如 劳动生产率高出欧美8 10倍 单位产品工资含量比欧美低几十倍 例如 电焊工的工资 美国 14美元 天墨西哥 4 7美元 天中国 0 98美元 天在全球产业链中 格兰仕的制造成本优势突出 104 3 成本领先优势的来源 1 如果以与竞争对手相同的价格销售产品 成本领先企业将获得更高的利润率 将成本优势转化为财务优势 2 如果以低于竞争对手的价格销售产品 将可以低价冲击市场 渗透市场 获得更高的市场占有率 进而促进生产规模的扩张 也可构成进入障碍 成本领先要真正转化为竞争优势的前提 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近 如果成本领先 采用低价 但质量低于竞争者 消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值 则竞争优势就无法建立 格兰仕采用的是后一种战略即 在规模上每上一个台阶 就大幅度下调价格 当规模到300万台时 就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下 使规模在200万台的企业 以及没有明显技术或营销差异的企业陷入亏本的境地 作为行业霸主的格兰仕 这种刚性的营销战略最合适了 进入障碍 规模 105 格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间 因为 巨额开发的技术成本要有消化的平台 格兰仕2001年投资技术开发的资金是4亿人民币 而当年的生产总量是1000多万台 平均每台增加成本2 30元 如果年产量是10万台的话 4亿元的投资 其成本就是4000元 台 所以 在中国没有规模化的生产 就不可能消化巨额的技术投资形成技术壁垒是不现实的 诺基亚每年的技术开发投资高达几十亿美元 中国哪个手机厂能够消化掉这么大的成本 进入障碍 成本1996年 雪花打响了价格第一枪 格兰仕在三个月后跟进 而且一降就是40 以后每年都降40 降了以后 发现市场容量很大 所以 扩容以后就拼命扩大规模 规模扩大以后 才降低成本 再降价 久而久之 构成了成本壁垒 106 4 世界家电生产基地格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标 格兰仕之所以进行这样的企业定位 是为了避免进入低附加值的行业 因为在这些行业中没有竞争优势 所以就要摧毁产品的附加值 保护自己的产品 自蒸汽机发明之后 全球性的制造中心一直立足于欧美 直到二次大战 二战后 全球性的制造中心开始转向技术发展之路 即转移到以日韩为首的东南亚 90年代以后 全球性的制造中心转移到中国 家电作为传统产业 仍然具有一定的发展前景 在发达国家 新兴产业是带动经济增长的主要因素 例如美国 每年3 而对于发展中国家来说 就不能满足3 的增长速度 至少要7 8 才能缩短与发达国家之间的差距 那么 多出来的5 6 从何而来呢 这就要靠传统产业的增长 107 差异化战略又称别具一格战略 是将公司提供的产品或服务差异化 形成一些在全产业范围中具有独特性的东西 产品差异化战略服务差异化战略服务的差异化形象差异化战略 差别化 108 集中化 109 以 差异化 战略决胜京西地产板块 西城现代项目在入世之前 我们对石景山区域做了大量的市场调研工作 充分按照 市场需要什么 我们就做什么 的原则来规划我们的项目 这就是我们制定的 差异化 战略 而今 西城现代 项目在石景山区域已具备了相当的知名度 这与我们最初制定的战略是密不可分的 别把 共有资源 作为项目的卖点推销给顾客 北京地产市场在经历了近几年的市场洗礼之后 消费者开始越来越关注地产的环境问题 石景山区域在这方面具备了得天独厚的条件 再加上地铁 五环 阜石路等日益便利的交通网络 区域内市场发展迅猛 但是 区域内项目的同质化现象却是相当严重 区域内的共有资源不应当成为项目的卖点 它只是项目的依托 我们需要展示给消费者的只是我们项目独一无二的 差异化 优势所在 110 区域市场空缺为切入点跟北京其他区域相比 京西板块具有得天独厚的自然环境条件 数百年来一直是北京自然环境最好的地区 成为北京名副其实的 绿谷氧吧 在此背景下 整个京西板块在短短一年时间内已经涌现出了近400万平方米的住宅供应量 并且仍然以迅猛的速度在递增 这其中包括高档的别墅 TOWNHOUSE项目 而更多的则是价位适中的普通商品房 在这些为数众多的房地产项目当中 绝大多数利用周边良好的自然与生态环境 在房地产推广过程中主推 生态 自然 绿色 的概念 导致区域内各个项目的同质化形象相当严重 差异化特征不明显 那么区域内市场的空缺是什么 消费者真正需要的是什么 返璞归真 固然是现代城市人对其生活状态的一种美好追求 也是我们在进行房地产运作时便于炒作的素材 但是 返璞归真 不应当 牺牲现代都市便利的生活条件 为代价 基于我们对区域市场的进一步分析 我们认为此区域内缺乏的正是 完全现代的生活模式 这一空缺成为我们领域市场的切入点 111 突破 同质化 首先 我们在区域内首次提出 精装修 的概念 可以说是对整体区域内的同档次项目的存毛坯时代做了一次完全的升级 其次 作为一个15万平方米总建筑体量的项目来讲 我们规划设计了2万平方米的豪华精装会所 这么高的会所人均占有率在整个北京的房地产圈子里也是罕见的 还特别引进了 鼠标管家 物业服务系统 在社区内积极开展电子商务 引进了只有高档酒店才有的 VOD点播系统 双层保温 地板采暖 燃气泄漏报警等安防系统 全部为三星级标准 这些亮点户型受到了区域内消费者的热烈追捧 我们也积累了大量的客户 从我们运作 西现代城 项目的整体过程来看 我们的这个关于 现代化生活模式 的差异化亮点 还是找得非常到位的 从项目软件到硬件设施的配置上 我们都为了突破区域内严重的 同质化 现象付出了心血 使我们的项目成为了区域内的升级产品 112 拟订营销方案 管理营销努力 产品计划 营销组合的 P 管理营销努力 113 营销计划的内容一般包括 执行概要当前的营销状况机会和威胁 优势和劣势分析目标营销战略和策略具体行动方案预计的损益表监督控制 114 营销组合的 Ps 115 战略计划执行和控制过程 116 确定关键切入点 117 营销组合战略 118 有效营销组合的特点 119 公司营销战略影响因素 120 几种典型的市场营销策略 侧翼战低价侧翼战高价侧翼战小型产品侧翼战大型产品侧翼战分销侧翼战产品样式侧翼战低发热侧翼战 121 游击战地域游击战顾客游击战行业游击战产品游击战面向高收入者游击战建立同盟军 122 进攻战 123 防御战 124 国际市场营销战略 第一节企业开发国际市场的动机分析第二节国际市场环境评价第三节制订国际投资组合计划第四节国际市场营销战略实施 125 第一节企业开发国际市场的动机分析动机是由各种不同的因素组成的 并共同吸引或推动企业去开发国际市场 企业开发国际市场的动机可以区分为主动型动机和被动型动机两类 126 主动型动机 代表着试图在战略上做出变化的内在激励因素 如增长与获利动机 管理者的意愿 产品与技术优势 分散风险的动机 国外市场上存在的机会 利用国外资源等 127 被动型动机 即要求企业对环境的改变作出被动的反应 且通过逐步改变其活动而适应环境 如偶然的国外定单 国内经济衰退 国内市场狭窄 国内资源不足及季节性因素等 被动型动机的特点是被动反应性 不是主动去开拓国际市场 128 129 增长与获利动机 美国 欧洲 日本等国家的企业管理者的意愿 海尔 张瑞敏产品与技术优势 可口可乐的独特配方和浓缩液技术P G的生产和销售技术麦当劳的特许经营技术 130 第二节国际市场环境评价 131 国际市场环境 国际市场微观环境 国际市场宏观环境 企业内部环境 企业资源实力 供应情况 营销中介 顾客 其它公众 132 一 国际市场评价的一般方法1 投资冷热国法2 投资环境评分法3 投资气候评核表 133 1 投资冷热国法 方法简介投资冷热国法是美国学者艾西亚A 利瓦克 Isiah A Litvak 和彼得 班汀 Peter Banting 提出的 角度 从美国投资者的角度出发 研究了加拿大 希腊 埃及等10个国家的投资环境 134 他们认为 影响海外投资的主要因素有7个 所以 其指标体系是 政治稳定性 市场机会 经济增长与发展 文化一体化 法令障碍 基础设施 7 地理 文化与投资国差异 135 他们分别比较上述各种因素 对10个国家的投资环境进行一一评估 并以 冷热 来区分 热 表示投资的机会大 冷 表示投资的机会小 对于 冷热 又根据程度的不同 分为 大中小 三种情况 从而 编制了 投资冷热国 表 136 2 几点说明1 这种方法是以本国的投资环境为基础 来比较投资国的环境 所以 不同的比较基础 当然会产生不同的结论 所谓投资国是从一国的立场和观点来评估另一国的投资环境 137 例如 美国投资者认为 西德的投资环境比泰国好 但对日本投资者来说 则认为泰国的投资环境比西德好 原因很简单 这种评估方法 是以不同的国家具体的立场 观点 本国的投资环境为依据 为基础的 因此 比较基础不同 参照系不同 当然会产生不同的结论 138 这种投资冷热的比较只能在某种产业或部门中进行 不同的产业对某一国的冷热观点可能不同 选择的投资控制或参与程度也不相同 例如 对于加拿大而言 电子业可以被认为是投资热国 而食品业则就被认为是冷国 139 2 投资环境评分法 1 方法简介一些美国国际企业在评估国际营销环境时 通常采用 投资环境评分法 它是美国的罗伯特 斯托伯提出的一种评估投资环境的方法 该方法较为简单实用 140 它列出的 个投资环境因素是 1 投资撤回2 准许外商股权3 差别待遇与管制 外资企业与国内企业的比较4 货币的稳定性5 政治稳定性6 给予关税保护的意愿 141 当地资本的可用性 近 年的通货膨胀率上列 项根据不同的性质或限制 给予不同的分数 总计8 100分 最后将几项因素所得分数累加起来 就是该国的投资环境评估分数 分数越高 表示该国投资环境越好 反之 投资环境越差 142 几点说明 影响国际市场营销 投资 的 项因素对不同产出的投资影响的程度是不同的 例 是否有关税保护一项 对以内销为主的企业至关重要 而对以外销为主的企业则关系较小 143 内销企业 有关税保护 竞争对手 竞争产品进入困难 进入数量少 故对内销企业有利 若无关税保护 大量海外竞争对手进入国内市场 上市的竞争对手产品数量多 价格低 关税低 对本国以内销为主的企业极为不利 故影响太大 144 各项影响因素难以加权平均 而且有些因素在某些情况下可能具有决定性作用 例如 一国投资环境评分可能为80分或较高 但政治上却极不稳定 正处于急剧变化的时刻 这些评分高低不能说明投资环境优劣 即使分数高 也不能投资 政治一票否决了 145 上列评分标准只适合于一般性投资的评估 如果投资产业对某种因素非常敏感 则必须还要参照或增加其他影响因素 其他标准评分 根据不同的投资产业 增设或删减影响因素 这 个影响因素是基本的 主要的 不是固定不变的 146 随着时间的推移 投资环境可能发生某些变化 因此 过去的评分结果 不一定适宜于现在和未来的投资环境分析 147 3 投资气候评核表 美国商会在1975年对香港进行投资环境评价时设计的 其指标主要包括4个大的方面 1 一般环境 10项 生产 8项 市场 5项 财务 3项 148 有政治稳定 政府对外资态度 货币稳定 通讯设备 入境手续 政府的行政效率 英语水平 海外人员居住环境 贪污 海外人员费用等10项 1 一般环境 149 生产 有劳工生产力 劳工技术 劳工纠纷 在香港之现有工厂 劳工转移 接近原料 工厂场所成本 土地成本等8项 150 市场 空运 海运 关税 接近区域市场 区域市场之规模与增长等 项 财务 公司税 外汇控制 财务行业之服务等 项 151 对26项鉴定因素分别根据情况打分 90 100分 极有利 75 89分 有利 60 74分 中等 45 59分 不利 低于45分 极不利 152 在美国商会对香港的评估结果中 有 个被列为 极有利 个被列为 有利 有 个被列为 中等 有 个被列为 不利 有 个被列为 极不利 总的来说 香港的投资气候应属良好 其中以财务因素最佳 其次市场因素 再次为一般环境因素 而市场因素的趋向不利与土地高价有关 153 二 国际市场环境矩阵分析方法1 环境机会矩阵分析法2 环境威胁矩阵分析法 154 1 环境机会矩阵分析法 1 2 3 4 成功的可能性 高 低 高 低 市场吸引力 环境机会矩阵图 155 各区域的市场对策 1号区域 主动利用机会 求得高速发展 2号区域 改善企业本身不利的条件 整合优化企业资源 使企业更好地利用环境机会 3号区域 努力提高现实的获利水平 4号区域 观察其发展变化的趋势 以便随时采取有利于企业发展的对策 156 2 环境威胁矩阵分析法 1 2 3 4 高 低 高 低 潜在吸引力 威胁出现的可能性 环境威胁矩阵图 157 各区域的市场对策 1号区域 企业必须引起高度的重视 并制定相应措施 予以化解或避免 使损失降到最小 2号区域 企业应建立一套行之有效的预警机制 提高应付突发事件的能力 3号区域 企业的对策是及时解决 避免演变成重大障碍因素 4号区域 注意观察其发展变化趋势 发现有转移迹象时 及时做出反应 158 第三节 制定国际投资组合计划 一 波士顿咨询集团模型 问题 明星 狗 金牛 低 高 高 年市场增长率 相对市场占有率 波士顿咨询集团市场增长率矩阵 159 各业务单位指标的计算方法 业务单位的相对市场占有率 业务单位的市场占有率 该业务的最大市场竞争者该业务的市场占有率 100 市场增长率 本年度销售总量 全行业 上年度销售总量 全行业 100 160 不同业务单位的不同策略 增长策略 保持策略 收割策略 放弃策略 适合的业务单位 问题类明星类 现金牛类业务 力量较弱的现金牛类 问题类和狗类 问题类和狗类业务 161 二 通用电器公司模型 162 三 国际市场的投资组合分析 国家吸引力和竞争优势矩阵 国家吸引力 竞争优势 163 市场吸引力和业务实力评分因素表 164 165 一 国际市场细分战略市场细分对于现代企业来说 意义重大 有人说 市场细分做对了 企业的市场营销工作就成功了一半 第四节 国际市场营销战略 166 市场细分是一种工具 是一个方法 其目的是寻找目标客户群 所以 通俗一点说 企业市场细分之后 客户或消费者就被分成了两个部分 两类 一部分 一类 是企业的目标客户群 另一部分 另一类 是与企业无关的客户或消费者 167 有了目标客户群 企业不仅可以准确地把握目标客户的核心需求 需求特点 而且也能够明确自己的竞争对手 即企业很自然的也就知道了企业的竞争对手到底是谁 谁与企业争夺同一个目标客户群 谁就是企业的竞争对手 168 房地产商的竞争对手 除了同行外 还有汽车生产商 可口可乐的竞争对手 还包括茶叶的生产商及矿泉水等饮料的生产商 消费者 客户 会在哪两者之间做选择 哪些就成为竞争对手 169 市场细分的策略思想是 不期望在一个整体产品市场中好歹占有一定的份额 而是要在目标市场中占有较高的市场份额 宁做中小市场的老大 而不做大市场的3名以外 170 市场经济的第一课就是企业要学会放弃 要善于集中主要资源 作深 作强某一点或某一个方面 企业有选择自己客户群的权利 有所为 有所不为 如诺基亚 为了手机 曾买掉一家年利润800万美元的药厂 171 国际市场细分 172 国际市场细分的分类1 宏观细分2 微观细分案例资料 国际市场细分的重要意义 173 国际市场细分规划国际市场细分的规划是基于企业所处的位置和对国际市场的评价后作出的 国际市场细分的规划分为扩张性方法和收缩性方法两个类型 174 扩张性方法 将原来的母国市场作为走向国际市场的起点 以此为核心向外扩张 这样 一个市场一个市场地向外扩散 在这一扩散的过程中 邻国市场是首选 因为邻国市场往往与本国市场在很多方面是相似的 175 具体的做法是 1 修改产品与细分市场 以适应邻国的要求 2 在产品和细分市场两个因素中修改一个方面 以适应邻国市场的要求 3 不修改产品 也不改变细分市场 开发邻国的市场 176 收缩性方法 将整个国际市场作为一个整体 然后 在分析政治 经济 语言和其他因素的基础上 对很少发展潜力小 前途黯淡的市场予以删除 对有希望的市场进行分析 从而找到适合开发的市场 177 具体的做法是 1 找出基础的标准 列出总体市场的国