人力资源管理PPT.pptVIP

第四章 人力资源战略规划 本章提要 良好的人力资源规划统领整个人力资源管理系统 本章将从人力资源战略规划的定义着手 通过分析人力资源战略规划与企业经营战略的关系 逐步展开对人力资源战略规划操作细节的论述 课程目标 通过本章学习 你应该掌握以下问题 1 什么是人力资源战略规划2 企业经营战略与人力资源战略规划的关系3 人力资源战略规划的价值与内容4 人力资源战略规划的操作程序与方法5 人力资源战略规划的实施 开篇案例 手忙脚乱的人力资源经理1 背景 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商 企业最初从来不定什么计划 缺人了 就现去人才市场招聘 企业日益正规后 开始每年年初定计划 收入多少 利润多少 产量多少 员工定编人数多少等等 人数少的可以新招聘 人数超编的就要求减人 一般在年初招聘新员工 可是 因为一年中不时的有人升职 有人平调 有人降职 有人辞职 年初又有编制限制不能多招 而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人 结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑 开篇案例 续 2 问题 近来由于3名高级技术工人退休 2名跳槽 生产线立即瘫痪 集团总经理召开紧急会议 命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺 恢复生产 人力资源经理两个晚上没睡觉 频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间 最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人 使生产线重新开始了运转 人力资源经理刚刚喘口气 地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了 不能接收前几天分过去的5名大学生 人力资源经理不由怒气冲冲的说 是你自己说缺人 我才招来的 现在你又不要了 地区经理说 是啊 我2个月前缺人 你现在才给我 现在早就不缺了 人力资源经理分辨到 招人也是需要时间的 我又不是孙悟空 你一说缺人 我就变出一个给你 开篇案例 续 3 分析 很多企业都出现过这种情况 以前没觉得缺人是什么大事情 什么时候缺人了 什么时候再去招聘 虽然招来的人不是十分满意 但对企业的发展也没什么大的影响 所以从来没把时间和金钱花在这上面 即使是在企业规模日益扩大以后 也只是每年年初做人力资源定编计划 而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视 认为中国人多的是 不可能缺人 造成这种现象的原因是 中国市场在90年代以前处于机会主义时期 企业的成功往往不需要战略 抓机会 抓资源 抢速度 快节奏成为中国企业的制胜之道 中国企业的这种战略无意识状态 使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划 即使有战略 竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行 因此企业并不需要人力资源规划 4 结论 随着市场的日益规范 企业的日益壮大 企业出现了发展的瓶颈 缺少人才 想要进一步发展壮大 想要长治久安必须依靠源源不断的人才 但是 很多企业仅限于发现缺人 却不知道为什么缺人 以及如何解决这一问题 对此 本章中将会有相应解答 主要内容 第一节人力资源战略规划概述第二节人力资源战略规划的操作程序与方法第三节人力资源战略规划的执行 第一节人力资源战略规划概述 人力资源战略规划的定义 一 划分标准一 内容人力资源战略规划根据其内容可分为广义人力资源战略规划和狭义人力资源战略规划 广义人力资源战略规划是指根据组织的发展战略 目标和内外环境的变化 预测组织未来的任务和环境对组织的要求 以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程 换言之 广义人力资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用 从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用 因此它既包括了人力资源数量 质量与结构的系统规划与安排 也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排 其作用可以等同于人力资源管理战略 是企业竞争战略的有机组成部分 狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求 供给情况作出预测 并据此储备或减少相应的人力资源 可见 狭义的人力资源战略规划以追求人力资源的平衡为根本目的 它主要关注的是人力资源供求之间的数量 质量与结构的匹配 人力资源战略规划的定义 二 划分标准二 着眼点人力资源战略规划根据其着眼点不同 可以分为仅考虑组织利益的人力资源战略规划和兼顾组织与个人利益的人力资源战略规划 前一种观点认为人力资源战略规划就是将必要质量和数量的人力资源安排到通常为金字塔结构的各级工作岗位上 从组织的目标 发展和利益要求出发 在适当的时间 向特定的各个工作岗位提供合乎岗位要求的劳动力 以满足特定生产资料对人力资源的数量 质量和结构的要求 显然 这是古典管理思想影响的结果 后一种观点认为人力资源战略规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的必要数量和质量的人力资源 这种观点认为人力资源战略规划所要实现的组织目标是包括实现个人利益在内的 人力资源规划的过程就是力求使组织发展与个人成长发展协调一致的过程 其最终目的是实现组织与个人的同步成长 显然 行为科学对此种观点的形成有深刻的影响 人力资源战略规划定义所包括的含义 组织外部的政治环境 经济环境 技术 文化等处于不断的变化之中 使得组织的战略目标也处于不断的调整之中 从而组织内部和外部的人力资源供给与需求也处于不断变动之中 寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源规划的基点 也是人力资源战略规划存在的必要条件 人力资源战略规划是以组织战略目标为基础的 当组织战略目标与经营方式发生变化时 人力资源战略规划也随之发生变化 因此人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程 人力资源战略规划是一个依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调整 配置 补充的过程 而不单单是预测人力资源供给与需求的变化 在此过程中 必须有人力资源管理其他系统的支持和配合 才能保证适时 适人 适岗 人力资源战略规划是要保障组织和个体都得到长期的利益 但更多的是保障组织的利益得到实现 保障个体利益主要是由其他人力资源管理系统实现的 而不单单是一个规划系统就能解决问题的 企业经营战略与人力资源战略规划 基于外部战略观思考企业经营战略 企业计划过程与人力资源战略规划过程 人力资源战略规划的价值 战略价值人力资源的开发与管理必须支撑企业的竞争战略 人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落地的工具 人力资源战略规划能帮助企业开发 培育基于战略的员工核心技能与专长 人力资源战略规划可以指导企业进行人才队伍的建设 满足组织战略与发展的需求 人力资源战略规划是对企业人力资源管理系统的协调与策划 它统帅企业竞争机制 激励机制 评价与约束机制等管理机制的设计 并对具体人力资源活动提供指导 现实价值人力资源战略规划的现实价值主要体现在对企业人力资源的 多余 与 短缺 的调剂 保证在组织生存发展过程中对人力资源的需求 使人力资源的职能性管理活动有 据 可依 控制人工成本 人力资源战略规划对预测中 长期的人工成本有重要的作用 使人力资源管理系统化 有序化 使企业和员工都得到长期的利益 人力资源战略规划的内容 人力资源战略规划是运作人力资源管理系统的前提 是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据 它主要包括三方面的内容 人力资源数量规划 人力资源质量规划 人力资源结构规划 这三方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策 人力资源数量规划 定义 人力资源数量规划是依据企业战略对未来企业业务规模 地域分布 商业模式 业务流程和组织结构等因素 确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例 并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划 人力资源需求计划和供给计划需要细化到企业各职类职种人员的需求与供给上 实质 是确定企业目前有多少人 以及企业未来需要多少人 换言之 人力资源数量规划最终要落实到企业编制上 如何进行编制设计是人力资源规划的难点 彭剑锋教授等人在长期的咨询实践中摸索出一套适合中国企业的编制设计模型 其基本设计思想见下图所示 企业编制设计模型 企业编制设计的主要步骤 结合近十年企业经营统计数据分析和企业发展的行业特点 判断企业处于不同阶段的主业务流程及业务特点 并确定组织中哪些职位是关键职位和重点职位 依据组织的职能域 梳理组织设计中的关键职位和重点职位 明确引起这些职位变动的驱动因素 即预测因子 和劳动定额 在假设技术条件不变的前提下 确保主流程关键职位和重点职位的编制不变 而对辅助岗位的编制则采取弹性设置 企业编制的动态调整 人力资源结构规划 定义 人力资源结构规划是依据行业特点 企业规模 未来战略重点发育的业务及业务模式 对企业人力资源进行分层分类 同时设计和定义企业的职类职种职层功能 职责及权限等 从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位 作用和相互关系 人力资源数量规划与人力资源结构规划以及素质规划是同时进行的 数量规划和素质规划都是依据结构规划所确定的结构进行的 因此人力资源结构规划是关键 也是一个难点 人力资源结构规划 目的 是要打破组织壁垒 如部门 对人力资源管理造成的障碍 为按业务系统要求对相关人员进行人力资源开发与管理提供条件 同时 人力资源结构规划也为建立或修订企业人力资源管理系统 如任职资格体系 素质模型 薪酬体系和培训体系等 打下基础 人力资源结构规划 人力资源结构规划的五个步骤 第一步 通过研究公司价值链 将公司职位进行分类 价值链是职位分类的依据 因为各个公司所处的行业不同 他们的价值链各异 因此职位分类也会各不相同 比如 A公司属于高科技制造行业 它的价值链主要由研发 采购 生产 营销 运输 技术支持和职能管理等关键环节组成 因此它的职位可以分成研发类 供应链管理类 生产制造类 营销类 技术支持类 职能管理类等六个大类 B公司属于房地产行业 它的价值链主要由土地获取 项目策划设计 招标采购 工程施工 营销 售后服务和职能管理等关键环节组成 因此它的职位可以分成项目工程类 营销服务类 拓展开发类和职能管理类等四个大类 C公司属于金融行业 它的价值链主要由融资 研究 产品开发 投资 营销 客户服务和职能管理等关键环节组成 因此它的职位可以分成投融资类 研究开发类 营销服务类和职能管理类等四个大类 人力资源结构规划 人力资源结构规划的五个步骤 第二步 通过对工作进行分层从而达到对职位进行分层的目的 工作分层是职位分层的基础 尽管因为各家公司对工作分层的关注点各有不同 相应的职位分层也有所差别 但总体来看 按照工作性质将职位进行分层 是大家普遍采用的方法 比如 M公司将公司工作分成决策类工作 管理类工作 执行类工作 操作类工作 因此 其职位也相应的分成决策类 管理类 执行类 操作类等四个层次 N公司将工作分成规划创造类工作 业务管理类工作 执行应用类工作 辅助支撑类工作等四个层次 因此 它的职位也分成规划创造类 业务管理类 执行应用类 辅助支撑类四个层次 由此可见 尽管两个公司在职位分层上使用的名称有所差异 但本质是一致的 人力资源结构规划 人力资源结构规划的五个步骤 第三步 根据工作和职位分层模型 对公司现有的人员结构状况进行诊断 这里诊断的关键包括三个方面 一是通过定性的方式进行诊断 即诊断现有的人员结构是否能够满足业务发展的要求 如果不能 主要的问题在哪里 二是通过定量的方式进行诊断 即诊断现有人员结构与他们所承担的工作任务量结构之间是一种什么关系 两者是否匹配 如果不匹配 问题出在哪里 三是通过标杆比对的方式进行诊断 即诊断现有人员结构与公司选定的标杆企业之间的差距 以此明确未来改进的方向 人力资源结构规划 人力资源结构规划的五个步骤 第四步 厘清经营战略对公司人员结构的要求 进行人员结构规划的目的是为了有效达成公司战略目标 因此 厘清经营战略对公司人员结构的要求是人力资源结构规划中十分关键的一步 人力资源结构规划 人力资源结构规划的五个步骤 第五步 对未来人员结构给出优化建议 通过对比现状和未来理想结构之间的差距 同时考虑企业人工成本的情况 对未来企业人员结构提出优化建议 这需要特别指出的是 当未来人员结构的目标明确以后 具体分几步过渡到目标水平 是经营层考虑的关键 这时 企业不仅要关注成本因素 更要关注人员成长的规律 要做好培训 招募等相应的配套工作 从上述五个步骤的分析可以看出 企业人力资源结构规划工作是一项难度大 挑战性高的工作 这项工作做不好 不仅会影响人力资源数量和质量规划的效果 而且会影响到公司战略目标的达成 要做好这项工作 不仅需要掌握相关的工具和方法 而且要对公司经营战略有深入的理解和把握 因此 做好人力资源结构规划 是摆在企业管理层和人力资源工作者面前的一项十分重要而艰巨的任务 人力资源结构分析的目的 确定各职种在企业价值创造中的贡献系数 做为薪酬 晋升等人力资源政策的依据 按各职种贡献大小合理配置人力资源 以贡献系数为基础 人力资源结构规划的假设 贡献系数是指某一职种与其他职种相比 其对企业收益的贡献程度 以贡献系数作为每一职种员工数变化幅度的判断基准 员工数量减少时 贡献度越小 变化幅度越大 员工数量增加时 贡献度越大 变化幅度越大 运用AHP法确定职种价值贡献度的步骤 层次分析法 Analytichierarchyprocess 简称AHP法 是美国运筹学家T L Saaty教授七十年代提出的一种定量与定性相结合的多目标决策分析方法 这一方法的核心是将决策者的经验判断给予量化 从而为决策者提供定量形式的决策依据 在目标结构复杂且缺乏必要数据的情况下更为实用 应用AHP方法计算指标权重系数 实际上是在建立有序递阶的指标系统的基础上 通过指标之间的两两比较对系统中各指标予以优劣评判 并利用这种评判结果来综合计算各指标的权重系数 结构配置模型 一 依据贡献系数确定各个职种增加或减少人数的具体推算步骤如下 结构配置模型 二 人力资源结构规划应注意的问题 各职种价值贡献评价的基础是达成共识 故评价指标体系应是企业广泛讨论后较为一致的看法 基于 价值创造大小决定重要性 的原则 贡献系数也可反映该职种重要程度 贡献系数反映职种 整体 价值贡献 人力资源素质规划是依据企业战略 业务模式 业务流程和组织对员工行为要求 设计各职类职种职层人员的任职资格要求 包括素质模型 行为能力及行为标准等等 人力资源素质规划是企业开展选人 用人 育人和留人活动的基础与前提条件 人力资源素质规划 人力资源素质规划的内容 人力资源素质规划有两种表现形式 下图 任职资格标准和素质模型 任职资格标准要反映企业战略及组织运行方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求 素质模型则反映各职类职种职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求 人力资源素质规划的主要步骤 员工素质和任职资格的提高对人力资源配置的影响 当员工整体任职能力和素质不断提高时 企业员工的适岗率也将提高 这表明企业员工的职业化程度也在提高 当企业员工整体素质 任职能力和适岗率提高到一定程度时 在工作条件不变的情况下 企业所需员工人数可以相对减少 组织结构 业务流程也可作相应简化 人力资源规划转化为四项具体的计划 在执行人力资源战略规划时 人力资源数量规划 结构规划 素质规划将转化为具体的人力资源计划 即接替晋升计划 人员补充计划 素质提升计划 退休解聘计划等 接替晋升计划 晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式 根据企业的人员分布状况和层级结构 拟定人员的晋升政策 人员补充计划 人员补充计划即是拟定人员补充政策 目的是使企业能够合理的 有目标的填补组织中 长期内可能产生的职位空缺 素质提升计划 素质提升计划的目的是为企业中 长期发展所需要的职位事先准备人员 退休解聘计划 退休解聘计划的实质是为企业建立起淘汰退出机制 素质提升计划 接替晋升计划 人员补充计划和退休解聘计划是相辅相成的 四种计划相互配合运用 其效果会非常明显 此外 根据企业的特殊情况或需求还可以制定各种其他的计划 如工资与奖金计划 继任者计划等 第二节人力资源战略规划的操作程序与方法 人力资源战略规划的基本程序 人力资源战略规划的具体步骤分为七步进行 其流程图见下图 人力资源战略规划的需求预测技术 人力资源需求预测是根据企业发展的要求 对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测 进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案 人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件 预测的基础是公司发展规划和公司年度预算 对人力资源需求预测要持动态的观点 考虑到预测期内劳动生产率的提高 工作方法的改进及机械化 自动化水平的提高等变化因素 人力资源需求预测主要有如下方法 经验预测法 定义 根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法 即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量 经验预测法建立在启发式决策的基础上 这种决策的基本假设是 人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系 由于此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力 所以预测结果的准确性不能保证 通常只用于短期 微观集成法 微观集成法可以分为 自上而下 和 自下而上 两种方式 自上而下 是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划 然后逐级下达到各具体职能部门 开展讨论和进行修改 再将有关意见汇总后反馈回高层管理者 由高层管理者据此对总的预测和计划做出修正后 公布正式的目标和政策 自下而上 是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量 然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总 最后根据企业经营战略形成总体预测方案 此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况 描述法 定义 人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述 分析 并作出多种备选方案 描述法通常用于环境变化或企业变革时的需求分析 工作研究法 岗位分析法 定义 工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围 在假设岗位工作人员完全适岗的前提下 确定其工作量 最后得出人数 工作研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标准 其基础是职位说明书 当企业结构简单 职责清晰的时候 此法较易实施 德尔菲法 专家评估法 听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施 并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法 通常经过四轮咨询 专家们的意见可以达成一致 而且专家的人数以10 15人为宜 德尔菲法分为 背对背 和 面对面 两种方式 背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响 使每位专家独立发表看法 面对面方式可以使专家之间相互启发 回归分析法 定义 通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系 从影响因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术 Y a0 a1X1 a2X2 anXn实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需求量 且这些因素与人力资源需求量呈线性关系 所以多元回归分析在预测企业人力资源需求量方面应用广泛 趋势外推预测法 定义 根据已知的时间序列 用某种数学模型向外延伸 以得到未来发展趋势 例如 直线延伸法 散点坐标分析法 滑动平均法 指数平滑法 例如 指数平滑数学模型Mt Mt 1 a Dt 1 Mt 1 Mt是第t期的预测值 Mt 1是第t 1期的预测值 Dt是第t 1期的实际值 a是平滑系数 0 a 1 此法适用于市场比较稳定 价格弹性较小的商品 特别是短期预测更为适用 技能组合法 定义 假设员工目前的结构或分布为理想状态 或者以优秀企业的各类员工比例为标杆 只需将此技能组合比例直接用于人力资源需求预测即可 生产函数模型 定义 根据企业在t时间的产出水平和资本总额 估算t时刻企业人力资源需求量 由道格拉斯生产函数Y ALaCbu可以推出lgL lgY blgC lgu lgA aY是总产出水平 L是劳动力投入量 C是资本投入量 A是总生产率系数 a b分别为劳动和资金产出弹性系数 且 a b 1 工作量定员 首先将企业各类人员按职能分类 如技术类 财务类 生产类 管理类等 1 技术类人员劳动 资金产出率表明企业的生产技术水平 Gt Pt Lt Pt Ct Gt为t年的技术水平 Pt为t年的生产总值 Lt为t年的劳动投入量 Ct为t年的资金投入量 所以 技术类人员人数Y a0 a1 P a2 G 2 财务 生产 管理类人员根据影响工作量的因素来计算所需员工人数 Y k X1d1 X2d2 XndnY为人数 X1 Xn为影响该类人员工作量的n种因素 d1 dn为各因素的权重 例如 影响财务人员的工作量的因素主要有职工人数 固定资产的设备台数 主要产品零件总数 签订各种经济合同份数 人力资源战略规划的供给预测技术 定义 人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求 而对将来某个时期内 公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测 人力资源供给预测一般包括以下几方面内容 1 分析公司目前的职工状况 如公司职工的部门分布 技术知识水平 工种 年龄构成等 了解公司职工的现状 2 分析目前公司职工流动的情况及其原因 预测将来职工流动的态势 以便采取相应的措施避免不必要的流动 或及时给予替补 3 掌握公司职工提拔和内部调动的情况 保证工作和职务的连续性 4 分析工作条件 如作息制度 轮班制度等 的改变和出勤率的变动对职工供给的影响 5 掌握公司职工的供给来源和渠道 职工可以来源于公司内部 如富余职工的安排 职工潜力的发挥等 也可来自于公司外部 对公司职工供给进行预测 还必须把握影响职工供给的主要因素 从而了解公司职工供给的基本状况 人力资源盘点法 定义 人力资源盘点法是对现有企业内人力资源质量 数量 结构和各职位上的分布状态进行核查 以便确切掌握人力拥有量 在企业规模不大时 核查是相当容易的 若企业规模较大 组织结构复杂时 人员核查应建立人力资源的信息系统 局限 这种方法是静态的 它不能反映人力拥有量未来的变化 因而多用于短期人力拥有量预测 虽然在中 长期预测中使用此法也较普遍 但终究受企业规模的限制 替换单法 定义 替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法 而职位空缺的产生主要是因离职 辞退 晋升或业务扩大产生的 这种方法最早用于人力供给预测 而现在可用于企业短期乃至中 长期的人力需求预测 通过替换单 我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量 也可得到由在职者年龄和晋升可能性所将要产生的职位空缺 以便采取录用或提升的方式弥补空缺 见下两页图 人员替换单 一 根据人员替换单可以判断出某一具体职位的继任者有哪些 如下图 甲的接替者有3位 但只有乙现在具备了继任的资格和能力 丙还需要再培养 而丁连现在的职位都不能胜任 人员替换单 二 接上页 当企业出现空缺 需要提升内部员工时 由多张人员替换单就可以推出人员替换模型 如下图 马尔科夫模型 马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔 一般为一年 的时刻点上各类人员的分布状况 它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布 该方法的前提是 企业内部人员的转移是有规律的 且其转移率有一定的规律 如图所示 马尔科夫法的关键是确定转移率 计算机模拟 目前有许多基于计算机技术的预测模拟 以充分考虑各种变量对未来人员需求供给的影响 解决大规模或人力无法进行的预测问题 运用计算机技术 管理者可以变换人事政策以判断这种变化对未来人员供给的影响 从而获得一系列与各种不同人事政策相对应的人力供给状况 人力资源战略规划各种方法优劣综合比较 第三节人力资源战略规划的执行 人力资源战略规划的承担者 人力资源战略规划执行主要涉及的三个层次 企业层次 在企业层次上的人力资源战略规划需要 一把手 的亲自参与 尤其是企业经营战略对人力资源战略规划的影响 人力资源战略规划对人力资源管理各个体系的影响及其指导方针 政策 必须由企业高层决策 跨部门层次 跨部门层次上的人力资源战略规划需要企业副总裁级别的管理者执行 即对各个部门人力资源战略规划的执行情况进行协调和监督 并对人力资源战略规划的实施效果进行评估 部门层次 部门层次上的人力资源战略规划又分为两种情况 1 人力资源部门 2 其他部门 人力资源战略规划的执行原则 战略导向原则 依据战略目标制订人力资源战略规划以及具体的人力资源计划 避免人力资源战略规划与企业战略脱节 螺旋式上升原则 人力资源战略规划并非一劳永逸 企业每年都需要制订新的人力资源战略规划 即各类人员计划都会随着内外环境的变化 战略的转变而改变 但同时它们又是在过去的基础上制订的 且一年将比一年准确 有效 制度化原则 人力资源战略规划分为两个层次 一是技术层面 即前面所说的各种定性和定量的人力资源战略规划技术 二是制度层面 一方面是指将人力资源战略规划制度化 另一方面是指制定 调整有关人力资源管理制度的方向 原则 从机制的角度理顺人力资源各个系统的关系 从而保证人力资源管理的顺利进行 人才梯队的原则 从人力资源战略规划实施的过程中建立人才梯队 从而保障工作人员的层层供给 关键人才优先规划原则 对企业中的核心人员或骨干人员应首先进行规划 即设计此类人员的晋升 加薪 替补等通道 以保证此类人员的充足供给 人力资源管理信息系统对人力资源战略规划的作用 人力资源管理信息系统可以从以下两个方面为人力资源战略规划提供支持 提高人力资源部门的工作效率 为人力资源战略规划提供数据和信息 人力资源成本 投资 与价值增值 人力资源管理信息系统可以提供的信息 企业战略 经营目标及常规经营计划信息 根据这些内容可以确定人力资源战略规划的种类及框架 企业外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素 例如 外部劳动力市场上各类人员的供求状况及未来趋势 国家劳动政策法规的变化等 均对人力资源战略规划产生影响 企业现有人力资源的信息 例如 员工数量 年龄 学历 绩效考核结果 薪酬水平等 人力资源管理信息系统成功实施的要素 确实摆正企业和信息集成商之间的关系确实摆正技术先进和技术实用性问题确实摆正技术 软件 实施 培训和服务的关系确实领会 一把手工程 能与企业其他管理系统良好整合 实现数据分享 确实领会信息系统的 三分技术 七分管理 十二分数据 整个实施过程要分阶段进行 确实领会 整体规划 分步实施 效益驱动 人力资源战略规划的系统推进 人力资源战略规划必须与人力资源管理的其他体系 如招聘 绩效管理 薪酬 培训等相互配合 实现互动 并且人力资源战略规划的结果通过这些体系得到