组织与员工发展双赢-轮岗制度

轮岗制度与企业的发展 摘要 文章在对企业轮岗制度进行相关介绍的基础上 对轮岗制度的优劣性加以了全面的 分析 并进而提出实施轮岗工作所应坚持的原则 关键词 轮岗制度 利与弊 注意问题 引言 轮岗如今已成为企业培养人才的一种有效方式 很多成功的公司都已经在公司内部 或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度 对组织来说 轮岗不仅可以培养出大批优秀的复 合型人才 而且成本低 风险小 轮岗有利于充分利用企业经营的优势 培养具备跨专业 跨行业 跨企业 跨文化管理能力和工作经验的经营 管理人才 为企业的持续发展奠定 智力基础 对员工来说 轮岗无疑是职业生涯规划的有效方式 通过轮岗 员工可以找到 适合自己发展的位置 激发潜能 提升价值 文章在对企业轮岗制度进行相关介绍的基础 上 对轮岗制度的优劣性加以分析 并进而提出实施轮岗工作所应坚持的原则 一 轮岗制度的定义 对轮岗制度 许多学者做出了相关的定义 如 Ortega J 认为岗位轮换是指员工从一个工作 岗位变换到企业内部同一层面的其他工作岗位的过程 黎文清等人认为岗位轮换制度是指 企业等组织在员工职业生涯一定周期内有计划地调换员工任职岗位的行为活动 王强认为 岗位轮换是企业有计划按照大体确定的期限让职工担任若干种不同工作的行为 虽然对岗 位轮换制度的定义各有侧重 但是从定义中不难看出 岗位轮换的内部性平级性和有序性 受到了普遍的认可和重视 历史上早期出现的轮换 以培养企业主的血缘继承人 例如企 业主的长子要继承父业等 为目的 并不是制度化的管理措施 在现代企业中 这一方法 被推广应用到更大的范围 成为能力开发系统中一项重要制度 二 岗位轮换的现状和面临的问题 目前我国商业银行虽然已经开始重视岗位轮换制度 各级行也已逐步建立了比较完善的岗 位轮换机制 但出于各种因素的影响 岗位轮换制在实际操作中存在着一些薄弱环节 主 要表现在 2 1 员工技能单一 岗位轮换有难度 近几年各银行为在同业中取得领先地位 体制改革不 断深化 设备也不断更新 各种新业务不断推出 银行的各工作岗位具有业务种类全 业 务量大的特点 造成银行分工比较细 使得长期在同一部门 同一岗位工作的员工 只对 自己分管的业务熟悉 而对其他业务知识了解较少 这极大降低了员工的综合业务素质 随着各国有银行机构的撤并 人员的分流 各网点人员较为紧张 这就要求员工能适应不 同岗位的工作要求 而现有员工的人员素质差距较大 部分人员离开自己的原工作岗位后 受操作技能单一化影响 很难适应新工作岗位的要求 使得换岗时 真正能适应新岗位的 只有很少的一部分 造成岗位轮换比较有难度 2 2 岗位轮换缺乏长远规划 各行对专业人员有了定期岗位轮换的要求 但存在重业务发展 重业绩 轻提高员工综合素质的倾向 岗位轮换停留在形式上 没有将其作为一项日常性 的工作来抓 而缺乏对岗位轮换的长远规划 轮换时没有针对性 搞突击化 往往使员工 觉得比较突然 不安心工作 思想上产生波动 对工作造成影响 2 3 忽视对重要岗位的轮换 虽然对重要岗位轮换有相关规定 但一些行领导对重要岗位的 轮换却较少 对上级行关于对重要岗位轮换的要求只是应付的态度 在他们思想中存在着 怕换上新手 出了差错 影响对本单位的考核 因此 岗位轮换时只对非重要岗位进行轮 换 2 4 岗位差异影响岗位轮换的有序进行 由于不同工作岗位的性质不一样 往往形成了各岗 位之间的工作条件 待遇 工作量的不同 而使员工形成了一些好岗位和差岗位的观念 这给岗位轮换的有序进行带来了一些负面影响 2 5 岗位轮换与考核机制脱节 具体表现为岗位轮换没有与商业银行人力资源管理机制结合 起来 岗位轮换后 缺乏相应的晋升制度 且岗位轮换员工通常不会在新岗位中被委以重 任 使换岗发挥不了积极的作用 降低了工作效率 三 轮岗制度的优劣 长期以来 对于岗位轮换制度的实施褒贬不一 本文将分析轮岗制度的优点与弊端 进而 找出保障轮岗制度顺利实施所必须坚持的原则 1 实行轮岗制度的优点 1 1 降低成本 有不少人认为轮岗会增加成本 有这种想法的人只算了小账 而没算大账他们 认为短期内根据学习经验曲线理论会增加企业的成本然而 轮岗带来的更多的是隐性成本的 节约 首先是招聘成本 除了表面上的招聘成本 还有员工被挖到竞争衬手那边形成的隐性成 本 其次是沟通成本 我在为企业做咨询的过程中 几乎所有的客户内部都存在大量的拉皮现 象方面可能是因为不懂其他部门的业务 另一方面可能是因为大量的信息不对称各部门的决 策制定者成为了部门利益的代表而非公司整体利益的代表 最后是运营成本 运营成本的减少 来源于良好的沟通所提升的管理效率 来源于员工对于新岗位带来的工作激情 来源于新员工 在新岗位上的管理创新 1 2 应对人才短缺危机 提升组织的稳定性 一般而言 企业人才短缺危机的产生有两方面 的原因 一是企业处在快速成长期 规模的扩张需要吸纳大量的人才 从人才的招募到能 够为企业创造价值与企业的需求之间往往存在一个时间差 相对而言 这种危机是短期的 阶段性的 由于快速发展的企业对人才具有很大的吸引力 这种危机在短时间内就能很快 消除 二是由于人才流失所造成的人才短缺 尤其是关键岗位人才的流失 比如销售精英 技术尖子 企业如果短期内无法找到合适的人才补缺 则会给企业造成巨大的损失 人才 流失的原因错综复杂 待遇 发展空间 人际关系 企业的前途 公司政治 工作压力 个人创业 员工对企业的认同等等都可能导致人才跳槽 虽然企业采用待遇留人 事业留 人 情感留人 契约留人 文化留人等措施能起到一定的预防作用 但有时人才的流失是 一种必然 企业建立的各种留人机制无法完全杜绝人才流动 因此企业有必要同时建立人 才储备机制 防患于未然 而轮岗不失为一项有效的人才储备制度 轮岗的基本功能在于 使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力 一旦需要调整 则可迅速补充上去 从而提 升企业的稳定性 降低人才流失所带来的动荡与损失 1 3 横向沟通 提升跨部门协作的效能 从形式上看 轮岗可以在部门内进行 也可以跨部 门实施 跨部门的轮岗有利于部门之间的协作与沟通 绝大多数企业的组织结构是以职能 部门 为基础的 以部门利益为出发点就成为大多数部门管理者与员工的必然选择 部 门之间的协作与沟通成为企业管理的难点 部门之间的不配合 相互扯皮极大地降低了企 业的运作效能 企业的运作效能可以用一个公式来表示 企业运作效能 外部营销 内部 营销 外部营销是指开发客户 服务客户的各项活动 内部营销是指推动这些活动要花多 少力气在内部沟通 协调 激励等上面 例如 一个公司是 8 小时工作制 如果 8 小时通 通都在做内部营销 没有时间做外部营销 运作效能是 0 8 0 分母越大 内耗越多 效 能便越低 如果有 4 小时在做内部营销 4 小时做外部营销 效能等于 1 以此类推 如果 8 小时全放在外部营销 企业的效能就是无穷大 跨部门的轮岗一方面可以使管理者和员 工亲身体验其他部门工作的艰辛与内涵 从而能站在更高的角度上思考与处理问题 形成 换位思考 另一方面可以融通相互之间的人际关系 中国的文化传统重视人情 人情在 相互之间的沟通就会顺畅得多 1 4 有效激励 调整员工的工作情绪 很多人都会有这样的感受 在一个岗位呆的时间长了 就会产生腻烦的心理 工作中提不起兴趣 还有一种莫名的疲惫感难以消除 这种感觉甚 至还会干扰到自己的生活 这种情绪如果长时间得不到缓解 流失也就成为一种必然 如 果员工可以定期或不定期地轮换到新的岗位 就会重新焕发出工作的热情 工作的积极性 与主动性自然也就大大提高了 从这个角度讲 轮岗不失为一项有效的非物质激励措施 现代人力资源管理已经形成一种共识 以金钱为主的物质激励只能产生短期效果 并会给 企业带来极大的负面影响 而非物质激励则更为持久 1 5 创造职业宽度 满足员工成长的核心需求 学习与成长是员工职业生涯中最为核心的需 求之一 轮岗可以使员工开拓视野 积累人脉资源 发现自己真正的兴趣与能力所在 锻 造多方面的能力与经验 从而拓宽员工职业宽度 提高升迁的可能性 中国市场目前最缺 乏两种人才 复合型专业人才与系统型的管理人才 企业的管理者可以划分为三种类型 专业型管理者 督导型管理者 系统型管理者 从层级上讲 专业型管理者位于最底层 这类管理者具备足够的专业技能能够独立从事某个领域的工作 但是管理能力欠缺 督导 型管理者能够运用个人的管理能力和经验进行工作规划 团队领导 部属培育 任务督促 与问题改善 但没有建立管理体系的能力 属于典型的人治 系统型管理者在督导型管理 者的基础上 能协助企业建立该部门完整的策略 流程 标准与制度 并运用系统化的方 式建构团队 培养人才 最终让部门进入自主化运转 轮岗制度的实施 不仅对员工有利 同时为企业培养复合型人才和系统型人才创造了条件 2 实行轮岗制度的弊端 2 1 近亲繁殖 对内部轮岗的管理不当可能会造成某个领导将自己的心腹都调换到自己所在 部门 造成近亲繁殖 这样不但不利于企业内部的协调 更会造成小集团主义 进而危害 到企业的整体利益 2 2 部门之间的恶性人才竞争 优秀人才是各企业 各部门都求之若渴的 如果内部轮岗机 制没有设计好 或没有管理好的话 就会出现部门之间争抢人才的现象 更有甚者会引起 部门之间的激烈矛盾 员工处在中间反而不好做人 2 3 影响他人的工作 如果一个公司大力倡导轮岗 但又没对轮岗的条件和资格有一个明确 的限定 而是对提出轮岗要求的员工大开绿灯 在各部门 各岗位间不停地轮换 这样无 论接受还是失去轮换员工的部门都会或多或少地受到一定冲击 对其他员工的正常工作无 疑也会带来一定影响 四 轮岗应注意的问题 企业要想真正取得轮岗带来的各种好处 规避可能发生的不利情况 除了在企业文化上大 力倡导轮岗 企业高管层大力支持轮岗以外 不能一味地照搬其他企业的成功经验 还应 该针对企业自身的实际情况设计出透明 公平 理性 个性 可操作的轮岗制度 1 适才适用 不能把交流轮岗工作作为轮岗而轮岗 而要考虑单位的工作需要和人才的具 体情况等多种因素 在轮岗中既要考虑轮岗的需要 又要根据每个人的才能把其安排在比 较合适的岗位上 新岗位与原岗位跨度不易过大 在轮岗工作中要从工作经历 能力水平 逐人分析 看其轮岗后是否能担任新的工作 2 针对实际 突出重点 内部轮岗的主要对象应是因工作需要的 需要通过交流丰富工作 经验 提高工作水平的 在一个单位工作时间较长的 从事业务性强与从事协调性强的 并重点突出职能部门 3 轮岗前充分沟通 在轮岗实施前 事前充分沟通是非常必要的 制定一个完善的沟通计 划 由单位领导分别与被轮岗对象进行面对面的沟通 了解当事人对轮岗的意见或建议 减少硬性安排带来的阻力 沟通的一个重要目的是 让参与轮岗的人员理解轮岗的要点及 意义 愉快地接受新的岗位安排 并尽快适应新岗位 大力推进干部轮岗交流 有利于干 部通过不同岗位的锻炼 丰富经验 增长才干 提高领导水平 但需要进一步完善制度 增强规范性 并且形成长效机制 以进一步形成干部队伍 派得进 调得出 流得动 的 良好运行机制 以人为本 充分调动员工积极性 4 做好心理准备 对转入人员保持一颗平常心 接受轮岗员工的部门不要对轮岗员工报有 不切实际的过高期望 不要以为既然是企业内部的轮岗员工 他就已在原岗位上有了出色 的表现 就应该能很快地熟悉新业务 成为新部门的中坚分子 轮岗的原因有很多 有的 人是来接受锻炼的 有的人是在其他部门无法胜任的 也有的人是根据本部门的需要调配 过来的 所以