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第9章ERP与企业管理中的相关问题 9 1ERP与业务流程重组 BPR 9 2ERP与企业经营机制9 3ERP与准时生产 JIT 9 4ERP与质量管理9 5ERP与物流配送 本章知识点 1 业务流程重组 BPR 的基本概念2 BPR的类型与原则3 业务流程重组 BPR 的方法4 ERP与BPR的关系5 ERP与企业经营机制6 ERP与准时生产7 ERP与质量管理8 5S 管理 6 管理9 ERP与物流配送 9 1ERP与业务流程重组 BPR 9 1 1业务流程重组 BPR 综述 一 业务流程重组的概念业务流程重组 或称为企业过程重组 业务流程再造 英文为BusinessProcessRe engineering 缩写成BPR 是由美国哈佛大学教授MichaelHammer与CSCIndex的首席执行官JameChampy于九十年代初发表的 公司重组 企业革命的宣言 中首先提出的 BPR作为一种新的管理思想 席卷了整个美国和其他工业化国家 并风靡全球 BPR被称作是 恢复美国竞争力的唯一途径 并将 取代工业革命 使社会进入重组革命的时代 9 1 1业务流程重组 BPR 综述 业务流程重组 以满足客户需求 提高客户满意度为目标 对企业现有的内外部的所有业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计 并利用先进的制造技术 信息技术以及现代化的管理手段 最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成 打破传统的职能型的组织结构 Function Organization 建立全新的过程型的组织结构 Process OrientedOrganization 从而帮助企业取得在TQCSE 即时间 质量 成本 服务 环境 五方面的显著变化 9 1 1业务流程重组 BPR 综述 对业务流程重组概念的理解 1 BPR关注或研究的重点是在流程上 2 BPR围绕的目标是 以满足客户需求 提高客户满意度为目标 这是BPR的最终目的 3 BPR的范围是 企业现有的内外部的所有业务流程 4 BPR的深度是 进行根本性的再思考和彻底的再设计 5 BPR的手段是各类技术的应用6 BPR的理想执行结果是建立全新的过程型的组织结构 二 BPR的类型 消除职能重叠型BPR 跨职能型BPR 供应链BPR 9 1 1业务流程重组 BPR 综述 三 BPR的原则 以企业目标为导向调整组织结构 让执行工作者有决策的权力 取得高层领导的参与和支持 选择适当的流程进行重组 建立通畅的交流渠道 9 1 1业务流程重组 BPR 综述 9 1 2业务流程重组的方法 ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施 必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应 因此 ERP与业务流程重组的结合是必然趋势 企业应用ERP 不仅仅是引入一套现代化的管理软件 使企业的日常经营管理活动自动化 更重要的是对企业传统的经营方式进行根本性的变革 使其更加合理化 科学化 从而大幅度地提高企业的经营效益 9 1 3ERP与BPR的关系 企业在实施ERP前必须进行业务流程重组 BPR 这种必要性具体体现在以下几个方面 1 ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组 2 ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组 3 ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程重组 9 1 3ERP与BPR的关系 9 2ERP与企业经营机制 ERP项目的实施与应用 促进了企业经营机制的转变 对企业的销售管理 生产管理 采购管理 财务管理 技术管理都产生了深远的影响 9 2 1ERP对销售管理的影响 1 ERP为销售管理提供了很好的工具1 为销售部门提供了查询工具和方法 2 能够帮助销售部门提高对客户的服务水平 3 能够帮助企业迅速对客户需求变化作出反映 4 能够帮助企业规范地做好客户管理工作 2 ERP能强化了企业对市场的预测 3 ERP的模拟与市场策略为决策者提供了决策依据 9 2 2ERP对生产管理的影响 1 可帮助企业实现生产管理的专业化 2 为生产管理提供专门工具 3 可进行生产排程和模拟运算 4 对生产过程质量控制提供帮助 9 2 3ERP对采购管理的影响 1 ERP可帮助企业明确与供应商的合作关系 2 ERP可帮助企业实现规范化的采购管理 3 有利于控制采购成本 提高企业的盈利能力 9 2 4ERP对财务与成本管理的影响 1 ERP系统的应用保证了财务数据的统一 2 ERP系统能使会计人员真正起到管理会计的作用 3 ERP系统能真正实现企业的成本管理 4 实现了财务部门事务处理和帐务处理的合一 5 ERP系统中财务管理模块与财务电算化软件的区别 9 2 5ERP对技术管理的影响 1 通过ERP的实施来实现设计的标准化和规范化 2 通过ERP的应用来有效地控制工程的更改 3 加速新产品BOM的导入 以保障新产品的试制与正常产出 4 建立物料清单整理 物料数据收集的规范化程序 9 3ERP与准时生产 JIT 9 3 1JIT概述 JIT JustInTime 生产又称准时制生产 或丰田生产模式 是由日本丰田汽车公司在20世纪50年代首先推行的一种先进生产管理模式 1973年以后 这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用 后引起其它国家生产企业的重视 并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来 现在这一方式与源自日本的其它生产 流通方式一起被西方企业称为 日本化模式 其中 日本生产 流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响 近年来 JIT不仅作为一种生产方式 也作为一种通用管理模式在物流 电子商务等领域得到推行 JIT JustInTime 一般译为准时制生产 该技术是在日本丰田汽车公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式 随着这一管理模式的不断完善 JIT不仅事实上成为了一种组织生产的新方式 而且是一种旨在消除无效劳动与浪费 实现企业资源优化配置 全面提高企业经济效益的资源配置技术 JIT 准时制含义 JIT核心思想JIT核心思想可概括为 在需要的时候 按需要的量生产所需的产品 也就是通过生产的计划和控制及库存的管理 追求一种无库存 或库存达到最小的生产系统 为此而开发了包括 看板 在内的一系列具体方法 并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系 它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货 改为后道工序根据 看板 向前道工序取货 看板系统是JIT生产现场控制技术的核心 但JIT不仅仅是看板管理 JIT的基本原理是以需定供 供方根据需方的要求 或称看板 按照需方需求的品种 规格 质量 数量 时间 地点等要求 将物品配送到指定的地点 不多送 也不少送 不早送 也不晚送 所送品种要个个保证质量 不能有任何废品 JIT 准时制基本原理 JIT 准时制基本原理 原理图 JIT主要用于生产企业对生产过程各环节的物料需求资源的配置 其原理如下图 JIT 准时制基本原理 供需节点 企业的生产线 是由一系列工序构成的 这些工序依次组成了相互衔接的供应和需求的链条状结构 由一系列如图所示的 供需节点 组成 在通常的工艺中 包括在前面所说的MRP系统中 物料一般是根据既定的计划由供应方到需求方逐个地流动的 需求方是根据供应的产品数量 到达时间进行的加工 可以想象 这时的需方是一种被动式的接受方式 供方来多少 就要接受多少 不管需方是否马上需要 都要接受下来 如果不马上需要 就只有送仓库储存起来 这样必然导致库存量增加 费用增多 JIT 准时制基本原理 以需定供 JIT技术就是要改变这种做法 改变由供方向需方的推进式计划为由需方向供方的拉动式计划 即需方居主动地位 供方根据需方的指令 将需方所需的品种按需求的数量 在所需的时间运送到指定的地点 不多送 也不少送 不早送 也不晚送 运送的品种要保证质量 不能有废品 这种思想 是以需定供的 JIT 准时制基本原理 这种物料的配置技术在物料资源配置上体现了以下几个要点 在品种配置上 保证了品种的有效性 拒绝不需要的品种 在数量的配置上 保证了数量的准确性 拒绝了多余的数量 在时间的配置上 保证了所需的时间 拒绝了不按时的供应 在供应的产品质量方面 保证了产品质量 拒绝了次品或废品的供应 JIT 准时制基本原理 这种供应方式的优点表现为 可以实现线边零库存 生产线需要多少 就供应多少 生产线运行结束时线边没有多余的库存品 可以实现最大的节约 生产不需要的或多生产的物料是一种浪费 不但浪费材料和工时 还要花费装卸 搬运以及库存费用去保管 可以最大限度地消除废品损失 提高工作效率 JIT能最大限度地限制废品的流动造成的损失 废品只停留在供应方 不可能进入生产线继续流动而贻害下面各个工序 因为每一个需方都只接受合格产品 拒绝废品 结论 大大提高了工作效率和经济效益 JIT 准时制基本原理 实际做法 JIT的原理虽然简单 但是在具体实施中 却有各种各样的做法 例如 指令 的方式和操作方法上 就有各种各样的做法 目前普遍采用的是 看板 法 看板的样式内容也多种多样 基本包括需求物料的品种规格 需求数量 需求时间 送达地点等 操作方式中 有的看板是插在空箱上 随空箱返回供方 也有的看板是由专人传送和管理的 具体采用什么样的看板 怎样操作运行 应根据具体情况而定 1 品种配置上 保证品种有效性 拒绝不需要的品种 2 数量配置上 保证数量有效性 拒绝多余的数量 3 时间配置上 保证所需时间 拒绝不按时的供应 4 质量配置上 保证产品质量 拒绝次品和废品 JIT 准时制内涵 JIT目标JIT生产方式将 获取最大利润 作为企业经营的最终目标 将 降低成本 作为基本目标 具体要达到 三零二低一短 即1 零废品率 2 零库存 3 零准备时间 4 物料搬运量低 5 机器损坏低 6 生产提前期最短 JIT 准时制目标 JIT 准时制特点 JIT的特点 JIT技术具有普遍意义 JIT的核心是消除无效劳动和浪费 JIT非常重视人的因素 JIT重视员工多种技能的培训 JIT追求尽善尽美 JIT着重对物流的控制 JIT强调全面质量管理 JIT追求最优的质量成本比 JIT 准时制特点 JIT技术具有普遍意义它既可适应于任何类型的制造业 也可应用于服务业中的各种组织 JIT能够以有效和可靠的方式消除生产经营过场中的浪费 改善质量 提高用户需求的满意度 JIT的核心是消除无效劳动和浪费在市场竞争环境下 获取更多利润的惟一途径即是降低成本 而降低成本的关键就在于杜绝浪费 JIT技术 凡是对产品不起增值作用 或不增加产品附加值但却增加成本的劳动加以控制 例如 多余的库存 多余的搬运和操作 造成返修品 次品和废品的作业 停工待料 没销路的超产等正是JIT技术控制的对象 JIT 准时制特点 JIT非常重视人的因素强调全员授权参与与管理 JIT把企业员工看成是主动创新的主力 认为最了解管理中存在问题的是企业的一线员工 因而应当首先由他们提出解决问题的办法 为此 一般由上级提出目标 处理问题达到原则 提供信息和培训 并对员工进行授权 各级员工在自己的权限内处理工作范围中的问题 JIT 准时制特点 JIT重视员工多种技能的培训员工必须是多面手 能在不同设备上操作与维护 因而减少人员缺勤造成的停工 同时增加工人的对职业的荣誉感 在JIT的实施过程中 要成立合理化小组和质量控制小组 提供合理化建议 将体力劳动与脑力劳动相互结合起来 JIT 准时制特点 JIT追求尽善尽美不懈进取 遇到问题 就一定要找出问题发生的根源 并运用工业工程和其他办法 将问题彻底解决 使之不再发生 JIT认为 不懈进取与一个组织的整体效果的提高有着密切的关系 必须为组织的每一个员工所接受 以有效地 连续地改进其生产操作和为用户服务 JIT 准时制特点 JIT着重对物流的控制采用成组成单元 U形机床布置 改进工装设计 压缩准备时间 减少批量 组织标准化生产 采用拉式作业 保持各生产单元之间的物流平衡 JIT 准时制特点 JIT强调全面质量管理认为仅靠检验只能发现而不能防止和消除缺陷 即使补救 也已造成浪费 因此 必须建立质量保证体系 从根本上保证产品质量 同时 坚持预防性设备维护制度 一旦出现设备故障 就全线停工 群策群力查明事故根源 一次性彻底解决问题 JIT 准时制特点 JIT追求最优的质量成本比JIT致力于开发旨在实现零缺陷的制造流程 表面上看起来 这似乎是个不切现实的目标 但是 从长远的角度看 由于消除了一些冗余的功能 就可使企业大大降低成本费用 实现最优的质量成本比 JIT 准时制特点 9 3 2JIT的实施原则与关键做法 JIT生产方式的实施原则 1 适时适量生产 2 弹性作业 3 质量保证 实现JIT的关键做法 1 生产拉动流程化 2 生产的均衡化 3 看板管理 JIT的管理措施 供应商 合作伙伴 交货条件与运输条件 员工 多面手 参与管理 工作单元 U型布置 成组技术 工艺 适应品种和数量搭配变化 工装 快速更换 灵活适应品种变化 质量 全面质量管理 TQM 废品率 10 6级 设备维护 预防性维护 保持完好率 物流 有效计划 负荷均衡 拉动作业 库存 反冲 减少事务处理 协作关系 按单层物料清单 JIT的实现 看板 管理 实现JIT生产的重要手段 看板管理看板的主要机能是传递生产和运送的指令 在JIT生产方式中 生产的月度计划是集中制定的 而日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线 对其他工序的生产指令通过看板来实现 即后工序 在需要的时候 用看板向前工序去领取 所需的量 时 同时就等于向前工序发出了生产指令 由于生产是不可能100 的完全照计划进行的 月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行微调 看板就相当于工序之间 部门之间以及物流之间的联络神经而发挥着作用 看板除了以上的生产管理机能以外 还有一大机能 即改善机能 通过看板 可以发现生产中存在的问题 使其暴露 从而立即采取改善对策 看板 管理 看板 管理 看板的机能1 生产以及运送的工作指令 后工序领取 适时适量生产 2 防止过量生产和过量运送 没有看板不能生产 也不能运送 3 进行 目视管理 的工具 看板必须在实物上存放 前工序按照看板取下的顺序进行生产 4 改善的工具 不能把不良品送往后工序 看板 管理 看板的种类在制品看板 1 工序内看板2 信号看板领取看板 1 工序间看板2 对外订货看板临时看板 看板 管理 看板管理还需要借助一系列的手段来进行 比如告示板 带颜色的灯 带颜色的标记等 不同的表示方法具有不同的含义 以下的就看板管理中有助于使库存降低为零的表示方法加以说明 红条 在物品上贴上红条表示该种物品在日常生产活动中不需要 看板 是为了让每个人容易看出物品旋转地点而制成的表示板 该板标明什么物品在什么地方 库存数量是多少 警示灯 是让现场管理者随时了解生产过程中何处出现异常情况 某个环节的作业进度 何处请示供应零件等的工具 标准作业表 是将人 机械有效地组合起来 以决定工作方法的表 错误的示范 为了让工人了解何谓不良品 而把不良品陈列出来的方法 错误防止板 为了减少错误而做的自我管理的防止板 红线 表示仓库及储存场所货物堆放的最大值标记 以此简便方法来控制物品的最大库存数量 9 3 3JIT在物流中的作用 JIT应用于物流领域 就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点 既不多也不少 既不早也不晚 刚好按需要送货 在多品种 小批量 多批次 短周期的消费需求的压力下 生产者 供应商及物流配送中心 零售商者要调整自己的生产 供应 流通流程 按下游的需求时间 数量 结构及其它要求组织好均衡生产 供应和流通 9 3 4JIT与ERP的联系与区别 9 4ERP与质量管理9 4 1质量管理概述及其发展阶段 质量管理的定义是 在质量方面指挥和控制组织的协调的活动 即指组织 注 在质量管理中组织即指企业 在满足顾客需求的过程中 围绕顾客满意度所开展的稳定和持续提高产品质量的一系列管理活动的总和 具体包括策划 组织 计划 实施 检查和监督 审核等工作 质量管理经过四个阶段 质量检验管理阶段 统计质量管理阶段 全面质量管理阶段 标准质量管理阶段 9 4 1质量管理概述及其发展阶段 1 质量检验管理阶段出现时间 20世纪以前包括20世纪的头30年特征 质量检验作为一项专门的职能或工种从生产操作中分离出来 出现专职的质量检验人员 2 统计质量管理阶段出现时间 二战后特征 把不合格品消灭在其发生之前 防止出现不合格品而给企业带来损失 9 4 1质量管理概述及其发展阶段 3 全面质量管理阶段出现时间 20世纪60年代特征 四全一科学 即全过程 全企业 全指标 全员性的质量管理 一科学 是指以数理统计方法为中心的一配科学管理方法 4 标准质量管理阶段出现时间 20世纪60年代特征 企业与产品是否通过质量体系认证已经成为了企业能否将产品顺利销往全球各地的 通行证 9 4 2质量管理的八项原则 质量管理工作中应遵循的原则 1 以顾客为关注焦点2 领导作用3 全员参与4 过程方法5 管理的系统方法6 持续改进7 基于事实的决策方法8 与供方的互利关系 9 4 3全面质量管理的四大支柱 全面质量管理一套科学的质量管理体系 全面质量管理有四大支柱 这四大支柱是质量教育 QC小组 PDCA循环 标准化 9 4 4质量管理理论与实践的发展 1 5S 管理 5S 就是整理 SEIRI 整顿 SEITON 清扫 SEISO 清洁 SEIKETSU 素养 SHITSUKE 五个项目 2 6 管理它是一种统计测量法和管理理念 6 是一种追求以客户为中心 将重点放在客户最关心 对质量有重大影响的事情上 也就是客户质量关键点 CriticaltoQuality CTQ 6 用Z值来衡量产品或服务的质量水平 Z值是规范的上限 或下限 与均值之间所包含的标准差的个数 当Z值达到6时 每