战略管理复习资料

第二章 战略管理的演变 学习目标 了解 熟悉战略管理产生的时代背景 发展过程 掌握战略主要流派 代表人物及其主要观点 能结合中 国企业实际 分析中国企业实施战略管理的必要性 第一节 战略管理产生的历史背景 一 时间划分 20世纪50年代末 60年代初首先产生于美国 70年代初传到日本 80年代初进入 战略经营时代 80年代初我国开始研究 90年代引入了大学的课堂 二 产生的时代背景 客观必然性 一 萌芽阶段 20世纪初 50年代 1 第一阶段 生产管理时代 19末20初 20世纪30年代 产业革命的发展 以美国为代表的资本主义国家经济高速发展 产品供不应求 关注 如何提高生产 效率 提高产量 降低成本 泰罗科学管理 企业管理的重心是生产管理 2 第二阶段 经营管理时代 20 30 20 50 爆发了五次世界性的经济危机 其中有三次始发于美国 产品供过于求 以买方市场为主导 分析市场的需要 了解顾客的需求 目标市场 通过满足消费者需求来获取利润 但仍侧重于眼 前 侧重于一般的销售 二 战略管理的创立阶段 20 50末60年代初 以美国为首的西方企业外部环境发生了很大变化 时代特点 1 需求结构发生了很大的变化 2 科学技术水平迅速提高 3 全球性竞争日益激烈 4 社会 政府 顾客提高了对企业的要求和限制 5 资源短缺 突发事件增多 面临的环境更加复杂多变 第二节 战略管理在西方的发展 一 发展的历史阶段划分 1 60年代兴起 钱德勒 安德鲁斯 安索夫等人为代表 主要侧重于理论的研究 为以后的战略研究发 展了框架 奠定了基础 2 70年代热潮 安德鲁斯 安索夫等人 理论的研究发挥出了先导作用 推动了企业战略管理实践的发 展 形成了 战略热 3 80年代回落 原因 3 1企业管理的软化导致战略热的降温 3 2各种战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区 关注财务上的短期利益 错过了发掘 抓住新的战略机会 3 3一些企业实际应用战略管理不当 致使声誉日衰 4 90年代重振与发展 二 战略理论的主要流派 代表人物及主要观点 战略管理大体经历了三个阶段的演变 以环境为基点的经典战略管理理论 以产业 市场 结构分析为基 础的竞争战略理论 以资源 知识为基础的核心竞争力理论 1 经典战略理论 20世纪60年代初 70年代末 钱德勒的 结构跟随战略 假说 战略与结构 1962年 1 1设计学派 Design School 安德鲁斯 哈佛商学院 公司战略概念 思想 1971 观点 战略的形成过程实际上是企业内部条件和外部环境匹配的过程 这种匹配能使企业内部的优势和劣势 与企业外部的机会和威胁相互协调 应用了SWOT分析法 Strengths Weaknesses Opportunities Threats 具体观点为 1 战略构造是一个有意识控制的思想过程 2 战略应当清晰 简明 易于理解和贯彻 3 战略设计和控 制由高层管理者负责 4 最佳战略应具有创造性与灵活性 保持充足的弹性以适应环境的变化 1 2计划学派 资源配置学派 安索夫 Ansoff 公司战略 1965年 提出了企业战略分为总体战略和竞争战略两大类 观点 1 修正了钱德勒关于战略与结构的基本思想 2 环境服务组织 即ESO思想 强调战略 组织 环境之间的协调性 系统性 3 运用系统的方法研究战略管理 组织内各个部分配合 组织与外部环境匹配 这一阶段 主要是确定战略管理基本概念和理论框架的阶段 建立了对企业内部条件和外部环境进行系统 分析得较完整的理论体系 2 竞争战略学派 行业结构学派 80年代 迈克尔 波特 竞争战略 1980 竞争优势 1985 主要观点 战略的核心是确定企业的竞争优势和地位 而影响竞争优势获取的因素有两个 一是企业所在产 业的盈利能力 即产业吸引力 二是企业在既定产业中的相对竞争地位 与此相对应 企业战略管理有两项明确的任务 一是 对行业结构进行正确分析 选择潜在高利润水平的产业 这是制定竞争战略的基石 为此 波特建立 了行业竞争分析的五力模型 在此基础上 提出了可供选择的三种基本的竞争战略 二是 要求企业在既定产业中进行自我定位 力争通过竞争优势的创造与维持 取得高于产业平均利润率的 超常收益 为了系统识别和分析企业竞争优势的来源 波特提出了价值链分析方法 3 核心能力学派 90年代初兴起 3 1 PRAHALAD HAMEL 1990 哈佛商业评论 上发表 公司的核心能力 一文 与 竞争大未来 3 2观点 核心能力 Core competence 是竞争优势之源 企业战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力 企业要获得和保持持续的竞争优势 必须在核心能力 核心产品和最终产品三个层面上参与竞争 3 3定义 核心能力 是组织中的积累性学识 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术 流的学识 Prahalad Hamel 麦肯锡的定义 核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合 它具有使一项或多项关键业务 达到行业一流水平的能力 3 4核心能力的特点 独特性 异质性 不可模仿 不可替代性 不可交易 可为用户带来价值 延展性 通向未来市场的大门 如索尼公司的微型化技术 动态性 核心能力具有可变性 应不断培养新的核心能力 核心能力的一些实例 公司名称核心能力事例出处 索尼微型化技术 Prahalad Hamel 1990 佳能精密仪器研制 光学 成像和微处理器控制方面 惠普电子仪器研制 测试仪器 电脑 通讯 本田小发动机设计 优越的有开创性的营销和分销能力 NEC 数字技术 尤是超大规模集成电路和系统集成技能 松下无与伦比加工技术和大规模生产产品的分销能力李建民 1998 耐克优越市场营销和分销能力及运动服装的设计能力李建民 1998 微软优秀的软件高群耀 2000 GE 以前是技术 现在是管理 尤其是人力资源培训查德克 2000 Dell 直销能力梅清豪 2001 海尔市场的整合力 通过企业与市场机制及产品功能与用户需求 的整合实现 张瑞敏 1999 春兰管理体制与技术优势宋洋州 1999 三 战略管理理论的演进规律和发展趋势 1 企业战略理论演进的基本规律 1 1从战略理论的内容看 各学派从不同角度 企业内部 外部 丰富安德鲁斯所提出的SWOT 1 2竞争的性质看 竞争的程度遵循由弱到强 直至对抗 然后再到合作乃至共生的发展脉络 1 3从竞争优势的持续性来看 从追求有形 外在 短期的竞争优势逐渐朝着对无形 未来 内在 持久 的竞争优势的追求 2 企业战略理论的发展趋势 2 1 注重理论的动态化 2 2 强调从实践中学习的思想 2 3 各理论学派之间有整合趋势 第三节 战略管理在中国的发展 一 中国企业实施战略管理的背景 时代特征 工业发展阶段人均 GDP 美元 工业特征 一 经济起步阶段 300 劳动密集型 轻纺工业为主 二 经济起飞阶段 300 1500 资金密集型 重化工业为主 三 经济加速阶段 1500 10000 技术密集型 高加工度化 四 经济成熟阶段 15000 知识密集型 高附加值化 1 是建立社会主义市场经济的必然要求 2 人均GDP超过1000美元 意味着需求的多样化 实现小康水平 竞争加剧 3 中国加入WTO 竞争加剧 4 中国企业已进入战略制胜的时代 3C的变化 Customer在变化 Competition在变化 Change在变化 二 战略管理的作用 1 有助于企业长期生存和发展 2 能够提高企业生产经营的目的性 资源配置优化 3 可增强管理的活力 4 可提高企业家的素质 优秀企业家的素质对企业有着巨大的影响 本章小结及作业作业 1 简述战略管理产生的时代背景 即客观必然性 2 简述企业战略的主要流派 代表人物及主要观点 第三章 企业外部环境分析 学习目标 了解外部环境的含义 类型 分析的必要性 战略环境的特点 掌握PEST模型和五力模型分析方法 熟悉EFE 和CPM矩阵的相关原理 了解主要竞争对手分析的内容 第一节 外部环境分析概述 一 外部环境分析的必要性 1 外部环境的含义 现代管理把企业看作一个开放的系统 我们对企业外部的 对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境 2 外部环境分析的意义 外部环境是企业生存和发展的土壤 外部环境影响企业内部的管理关系 外部环境造成了企业经营管理的特色 3 外部环境的特点 3 1 企业外部环境的唯一性 企业由于所处行业不同或自身特点和眼界不同 对环境的认识和理解不同 应此他们不会具有绝对相同的外 部环境 环境的唯一性 要求企业的外部环境分析必须具体情况具体分析 既要抓共性 又要抓个性 3 2 外部环境的变化性 变化可能给企业的生存和发展提供新的机会 也可能对企业生存造成威胁 4 外部环境分析的目的和作用 增强企业环境的适应性 保证战略决策的正确性 提高企业长期的 可持续的竞争能力 二 外部环境的分类 1 一般环境 1 1定义 对企业具有长期的 非直接影响的因素构成的 1 2构成要素 经济的 政治法律的 社会文化的 技术的 自然环境的 2 任务环境 2 1定义 相对一般环境而言的 对企业活动具有直接的 短期效果非常明显的因素构成的 2 2构成要素 政府 上级主管 竞争对手 供应商 当地的社会团体 消费者 股东 3 相关环境 战略环境 3 1定义 对企业战略绩效有显著影响的环境因素 可以是来自于一般环境的因素也可以是来自于任务环 境的因素 3 3构成要素 指成为相关环境机率较大的因素 国家政策 要给予特别关注 市场需求 竞争对手 协作伙伴 商品价格 贷款利率 汇率 技术发展 技术进步等 这些因素对企业影响非常显著 常常成为相关环境的重要因素 3 4特点 企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的 企业战略环境对企业的影响是现在的未来的而不是过去的 企业战略环境是动态的而不是静止的 第二节 宏观环境因素分析 PEST Political Legal Economic Socio cultural Technological 一 政治 法律因素 1 政治 政局的稳定状况 执政党政策 政策连续性 稳定性 体制 决定企业产权 经营机制 执政党的路线 方针 政策 2 国家制定的法规 法规的作用是双重的 一是对企业的行为有着种种的限制 二是也保护着企业的合理竞争与正当权益 3 政府制定的经济政策 宏观调控等政策 产业政策 影响产业的布局和发展 税收政策 影响企业的财务结构 投资决策 4 政府在经济中的作用 虽然政企分开 但仍不能忽视政府对企业的影响 5 其他政治利益集团 消费者协会 绿色环保组织 工会 妇联等 6 国际政治法律 关税 外汇 进出口等 二 经济因素 1 国民经济结构 GDP 国民收入 供需关系 物价水平 居民消费水平 产业结构 劳动结构 2 金融状况 2 1币值的走向 升贬 2 2利率 2 3通货膨胀率 2 4 汇率 三 社会文化因素 指一个国家 地区的社会发展状况 社会道德 文化传统 人口变动趋势 文化教育 价值观 社会结构等 1 传统 社会习惯 春节 圣诞节给某些行业带来机会 2 价值观念 个人自由 集体利益与企业文化 3 社会发展趋向 对物质生活要求越来越高 追求更高层次需要 如衣服的变化 4 消费者心理 20 80年代 可口可乐决定改变配方 引起老顾客的抗议 5 人口统计因素 人口总量 人口结构 家庭状况等 四 技术因素 1 技术革新 利用新的生产方法 新工艺生产高性能产品 降低成本 2 新技术 新兴行业 新市场 新经营范围 一国经济增长速度 在很大程度上与重大技术发明采用的数量 程度有关 一个企业盈利状况也与研发投入相关 关键战略要素 整个国家的研发总额 企业所在产业的研发状况 技术开发集中的热点 知识产权 专利保护 新产品开发状况 第三节 行业结构战略因素分析 行业结构分析 又称产业结构分析 是企业对其宏观环境分析的深入 是对企业所从事的每一经营领域内与企 业经营活动直接相关因素的具体分析 一 行业生命周期分析 一个行业从出现直至完全推出社会经济领域所经历的时间 称作行业生命周期 1 引入期 销售增长缓慢 产品设计尚未定型 生产能力过剩 竞争较少 风险大 利润很低 甚至亏损 2 成长期 销量大增 因为顾客对产品的认知能力迅速提高 购买踊跃 产品形成差别户趋势 满足差异需求 生产能 力呈现不足 市场竞争逐渐形成 抗风险能力增强 利润加速增长 3 成熟期 销售趋向饱和 重复购买成为顾客行为的重要特征 产品设计缺乏变化 生产能力开始过剩 竞争激烈 利润不再增长甚至开始回落 4 衰退期 销售明显下降 生产能力过剩 竞争趋于饱和 由于某些企业的退出 利润大幅下降 行业竞争结构 基本原理 1 一个行业存在五种基本的竞争力量 2 五种基本竞争力量的状况及综合强度 决定着行业的竞争激烈程度 和行业中获利能力 3 行业竞争力量的综合强度 决定资本向本行业的流入程度 并最终决定企业保持高收益的能力 4 五种力量中 常常是最强的某个力量或某几个力量处于支配地位 起决定性作用 5 问题的关键在于企业应能找到较好地防御五种竞争力量的位置 甚至对五种力量施加影响 三 行业竞争分析 影响五大力量的基本因素的分析 1 行业新加入者的威胁 新加入者对行业的威胁称为进入威胁 进入威胁取决于进入障碍和原有企业的 反击程度 进入障碍又称作进入壁垒 指能起到阻止行业外企业进入的因素 表明了一个企业进入某个行业的难易程度 决定进入障碍大小的主要因素 1 1规模经济 规模经济 指在一定时期内 企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时 其单位成本趋于下降 1 2产品差异优势 靠企业特殊的属性形成的与众不同的差异 1 3资金需求 决定了风险及其承受能力 1 4转换成本 购买者变换供应者所支付的一次性成本 1 5销售渠道 1 6其他因素 特许 专利 资源 政府政策 技术等 2 现有竞争者之间的竞争程度 在如下情况下 现有企业之间的竞争会变得很激烈 2 1 有众多的或势均力敌的竞争者 2 2 行业增长缓慢 2 3 行业具有非常高的固定成本或库存成本 2 4 行业的产品没有差别或转换成本低 2 5 行业中的总体生产规模和能力大幅提高 2 6 竞争者在战略 目标以及组织形式等方面千差万别 2 7 行业的退出障碍较大 退出障碍 指企业退出某个行业时要付出的代价 原因 专业化的固定资产 不能用作他用 如纺织机械 退出费用高 劳动合同费 安置费 战略关系密切 退出某一业务 会使企业其他业务受到影响 感情上的障碍 对职工的忠诚与热爱 政府和社会的限制 失业 社会不稳定 2 8进入障碍和退出障碍的组合状况 3 其他竞争力量 3 1替代产品的威胁 替代品指那些与本行业的产品具有同样功能的其他产品 行业中引起替代的原因 科技进步的结果 晶体管与电子管 经济因素引起 塑料替代钢材 人造革替代真皮革 资源短缺引起 以钢带木等 3 2购买商与供应商的讨价还价能力 1 行业的集中度 2 交易量的大小 3 产品的差异程度 4 纵向一体化的程度 5 转换供货单位费用的大小 费用小 东方不亮西方亮 6 信息掌握程度 四 主要竞争对手分析 1 含义 主要竞争对手指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞 争者 若企业不监测主要竞争对手的各种行动 不理解他们的战略 不去预测他们下一步的行动 他就不可能 战胜竞争对手 主要竞争对手分析的框架 1 主要竞争者目标分析 2 主要竞争者的假设分析 竞争者的目标是建立在对环境和对自己的认识之上的 这些认识就是竞争者的假设 3 竞争对手的现行战略分析 4 竞争对手的资源和能力 5 预测主要竞争对手的下一步行动 第四节 外部环境分析的方法 外部因素评价 EFE矩阵 External Factor Evaluation Matrix 1 1列出企业的机会和威胁 10 20个 1 2赋予每个因素以权重 1 3按企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素平分 1 4权重 评分 每一因素的加权分 1 5将所有因素的加权分相加 得到总加权分 4 0 最高分 表明企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最出色的反应 2 5 平均分 1 0 最低分 表明企业战略不能利用外埠机会或回避外部威胁 EFE矩阵实例 UST公司的外部因素评价矩阵实例 二 行业关键战略要素评价法 竞争态势矩阵 CPM Competitive Profile matrix 作业 1 简述外部环境分析的必要性及其类型划分 2 简述行业结构分析的基本原理 3 如何运用战略环境要素评价模型 第四章 企业内部条件分析 学习目标 了解内部环境的含义及分析的目的 理解企业文化的含义及形成机制 了解内部条件分析的内容 熟悉内部条件分析技术 如雷达图 价值链 IFE及SWOT分析法 第一节 企业内部条件分析概述 一 企业内部条件分析的目的 1 内部条件含义 企业内部条件是相对于外部环境而言的独立概念 是指企业生存和发展的内部因素 2 最重要的目的 确定和评价企业内部战略要素 从而辨别和总结出企业的优势和劣势 找出使内部 外部环境相互适应的关 键因素 扬长避短 进而确定企业的战略地位 企业内部战略要素 是企业内部要素中最能反映企业的基本能力 约束条件 及有别于其他企业特征的那些 内容 优势 指企业在某些方面超过其他企业的特点 如技术 管理 资源等 劣势 指企业存在的明显的缺陷或低效 二 企业内部条件分析的意义 1 为抓住机遇 和避免威胁 必须要分析企业内部条件 2 有的企业领导人对企业内部存在的问题熟视无睹 3 企业领导成员对企业内部存在的问题往往看法不一致 三 企业内部条件的分析程序 第二节 企业文化分析 一 企业文化含义及构成 1 含义 企业文化属于亚文化范畴 具有文化概念的一切特征 它是指为企业全体成员所共同接受的价值体系 包括 思维方式 行为习惯 心理预期与信念体系 2 构成 物质层 厂房 设施 机器 作业环境 产品造型 外观等 制度层 组织结构 领导体制 人际关系 规章制度 精神层 经营宗旨 价值观念 思维方式 行为道德 海尔文化 海尔文化的核心是创新 海尔文化以观念创新为先导 以战略创新为方向 以组织创新为保障 以技术创新为手段 以市场创新为 目标 海尔文化本身也在不断创新 发展 二 企业文化的形成机制 1 企业的历史 2 企业运行的环境 3 企业在运行过程中形成的有意识 无意识的用人标准 4 灌输 5 奖惩 三 企业文化与经营战略的实施 企业文化既要为实施企业战略服务 同时又制约着企业战略 1 当文化与战略匹配时 能有力促进战略的实施 2 当战略与文化不匹配时 面临战略实施失败的风险 3 改变文化的难度与企业的规模 复杂性及文化的广泛一致性程度有关 4 无法改变文化 则需做出重大的人事变动以保证战略的实施 第三节 资源条件分析 一 市场营销资源条件 一 营销活动的内容 通过营销的市场研究功能 企业可以确认应该生产什么样的产品来满足社会和市场的需求 通过营销的市场细分和定位功能 企业可以明确怎样开拓市场 为哪些目标市场服务 通过营销的售后服务功能 企业能够保持和广大消费者的联系 进而能够及时了解如何改进产品与服务以 满足社会和市场的需要 二 营销要素 当前产品是否符合市场的需要 促销沟通的费用及其效果如何 分销渠道的效率及结构的变动 价格结构与市场价格水准比较 企业对市场研究能力是否充分 通过以上因素的考察 就可对企业的营销策略做出评估 帮助企业来识别在营销方面存在的优势和弱点 二 理财资源 1 理财活动的内容 投资决策 又称为资本预算 就是对企业的资金与资源按项目 产品投资类别 部门等进行配置 融资决策 氏企业在对各种筹资方案对比分析后进行取舍 为企业决定最佳的筹资组合与资本结构 股息决策 主要内容是对企业要将多大比例的基金留在企业内以及将多大比例的基金付给股东作出决定 它 所涉及的主要问题包括 付息比率 股息稳定性 股票的再购与发行等 2 理财要素分析 1 预算同整个战略与经营计划的联系 2 各部门预算与企业整体预算的一致性 3 预算制定的过程及所涉及的各个只能方面 4 对盈利或亏损 资产与负债 现金流量等状况的预测 5 财务信息对管理控制的支持 6 通过对财务结果与预算的差异 找出原因并对企业战略构架与经营计划实施作出评价 三 研发资源条件 企业的研发活动一般采取三种方式进行 依靠企业自身的研发能力进行 委托企业外部的研究机构进行 企业和其他企业或研究机构联合投资开发 1 研究开发的支出与行业水平的比较 2 产品开发方面的收益 3 企业用于研发方面的资源条件 4 在产品 技术 工艺等方面研发的成败记录 5 与企业外部研究开发机构的联系等 四 生产资源 1 生产职能 生产的功能在于将原材料 劳动力与信息等投入转化为产品或劳务的产出 包括原材料 外购件的获得 产 品的生产 在制品的适量存贮与控制 质量与生产率的提高 生产能力的调整等等方面 可见 对生产活动的 管理主要涉及五个方面的决策问题 即工艺 能力 存货 人力 质量等 2 生产要素 着重考察 1 以销定产 2 全面质量管理水平 3 同目前潜在市场需求相比 目前生产能力状况及规模经济水平 4 生产成本的结构控制 以及企业经验曲线效果的记录 5 与同行业相比 企业设备价值 能力 使用时间以及维修状况 6 生产工艺设备与当今技术发展水平的适应性以及同其竞争者工艺设备的比较优势 五 人力资源条件 对企业人力资源要素的评估首先应从其高层管理人员入手 除了一些常用指标 如企业的销售额 利润等财务 状况的评价外 必须包括研发 质量控制 社会责任与道德等方面的考察 另外 对企业人力资源的考察还涉 及 1 企业员工个人与组织的关系 2 企业经营哲学与文化 3 非正式组织的存在及其对正式组织的支持与威胁 4 企业在员工雇佣 培训 调动 辞退等方面的政 策 5 员工的待遇 与同业竞争者的比较 第四节 企业内部条件分析技术 一 雷达图分析法 对客户财务能力分析的重要工具 从动态和静态两个方面分析客户的财务状况 静态分析将客户的各种财 务比率与其他相似客户或整个行业的财务比率作横向比较 动态分析把客户现时的财务比率与先前的财务比 率作纵向比较 就可以发现客户财务及经营情况的发展变化方向 雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来 计算综合客户的收益性 成长性 安全性 流动性及生产 性这五类指标 二 价值链分析法 1 含义 所谓企业价值链 是企业从事设计 生产 营销 交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合 2 基本原理 波特教授认为 企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动 那么 企业所有的互不相同但又 相互关联的价值创造活动叠加在一起 便构成了创造价值的一个动态过程 即价值链 企业创造的价值如果超 过成本 就能盈利 如果超过竞争对手所创造的价值 就会拥有更多的竞争优势 企业价值链分析的任务是将本企业价值链各环节与竞争对手作比较 从而找出本企业在哪些环节上具有优势 哪些环节上存在劣势 总之 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的 三 内部战略要素评价矩阵 IFE 四 SWOT分析法 又称为态势分析法 S代表strength 优势 企业在某些方面超过其他企业的特征 W代表weakness 弱势 企业存在的明显的缺陷或低效 O代表opportunity 机会 指环境中对企业经营有利的因素 T代表threat 威胁 指环境中对企业经营不利的因素 其中 S W是 内部因素 O T是外部因素 按照企业竞争战略的完整概念 战略应是一个企业 能够做的 即组织的强项和弱项 和 可能做的 即环境的机会和威胁 之间的有机组合 企业内部优势与弱点 企业外部 机会与威胁 内部优势 S S1 S2 S3 内部弱点W W1 W2 W3 外部机会 O1 O2 O3 SO战略 依靠内部优势抓住外部机会 方案 O1 S1 S2 O2 S1 S3 WO战略 利用外部机会克服内部弱点 方岸 O1 W1 O2 W2 W3 外部威胁 T1 T2 T3 ST战略 利用内部优势抵制外部威胁 方案 T1 T2 S1 S3 T2 T3 S1 S2 WT组合 减少内部弱点回避外部威胁 方案 T2 W1 作业 1 企业内部条件分析的目的和意义是什么 2 企业文化分析应从哪些方面着手 第五章 企业使命与战略目标 学习目标 领会企业使命的定位 熟悉并理解企业功能的定位 掌握企业战略目标定义 特征 内容 第一节 企业使命的定位 一 企业使命定义 1 定义 企业使命指企业区别于其它类型组织而存在的原因或目的 或 企业使命指企业在社会经济生活中所应担当 的角色和责任 是企业区别于其它企业而存在的理由 广义定义 以市场为导向 着眼于满足市场的某种需求 举例 狭义定义 以产品为导向 2 作用 指明发展方向 战略制定的前提 战略的行动基础 二 企业使命定位的内容 企业生存目的定位 结合 166 页案例 企业经营哲学定位 168 169 页 企业形象定位 170 171 页 举例 太阳神集团 1988 年太阳神集团成立 1990 年 太阳神的销售额就达到 2 4 亿元 1992 年 太阳神已经红遍大江南北 成为中国保健饮品行业的一面旗帜 市场份额达 63 1993 年是太阳神集团最辉煌的一年 营业额达到 13 亿元的最高记录 也就是从这时候开始 如日中天的太阳 神进入了 下午 的运行轨道 光芒逐渐暗淡下去 终于风光难再 日薄西山 三 企业使命定位应考虑的因素 外部环境要素 企业领导者的偏好 企业的发展历史 企业资源 企业的核心能力 其他与企业相关的利益主体的要求与期望 第二节 企业功能的定位 一 关于 企业是什么 的分析 谁是企业的顾客 顾客在哪里 顾客买什么 二 关于 企业将会是什么 的分析 需要对市场的发展趋势及市场潜力作进一步分析 需要对由于经济发展或竞争推动对市场结构中的变化进行预测 需要对改变顾客购买习惯的革新进行判别 需要对没有被现有产品或服务充分满足的需求进行界定 三 关于 企业应该是什么 的分析 对此问题的回答主要是确定企业在行业中的地位和在社会中的形象 反映了战略管理者的价值观 着重分析企业的潜在顾客 第三节 战略目标体系 一 企业战略目标的定义及重要性 1 概念 企业在一定的时期内 执行其使命时所预期达到的成果 2 战略目标的作用 是企业制定战略的基本依据和出发点 是企业战略实施的指导原则 是企业战略控制的评价标准 四 企业战略目标的构成及表示 1 企业战略目标的树形结构 2 企业战略目标的核心结构表示 市场目标 产品 渠道 沟通 创新目标 制度创新 技术创新 管理创新 盈利目标 生产资源目标 人力资源目标 资本资源目标 社会目标 公众关系目标 社会责任目标 政府关系目标 二 企业战略目标的特征 可接受性 可检验性 可实现性 可挑战性 三 企业战略目标的内容 1 盈利能力 2 市场竞争地位 3 生产效率 4 产品结构 5 财务状况 6 企业的建设和发展 7 企业的技术水平 8 人力资源的开发 9 职工福利 10 社会责任的目标 作业 什么是企业使命 什么是战略目标 如何进行企业使命的定位 战略管理 第六章 企业战略态势及其选择 学习目标 熟悉稳定型 增长型 紧缩型战略的含义 特征 适用性 利弊及类型 掌握一体化战略 多角化战略的含义 类型及其利弊 掌握波士顿矩阵分析法 熟悉影响战略态势选择的因素 第一节 稳定型战略 一 稳定型战略的概念及特征 1 含义 稳定型战略是在企业的内外部环境约束下 企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目 前状态和水平上的战略 2 特征 企业对过去的经营业绩表示满意 决定追求既定的或与过去相似的经营目标 零和增长 企业在战略规划期内期望取得的绩效每年按大体相同的百分数来增长 不主动进攻 公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客 服务于社会 二 稳定型战略的适用性 1 外部环境相对稳定 宏观经济总量不变或总量低速增长 产业技术相对成熟 技术更新速度较慢 消费者需求偏好较稳定 行业或产品处于成熟期 竞争格局相对稳定 2 企业内部实力 外部资源较好 而企业资源不够充分 外部环境稳定 外部环境不利 资源丰富的企业可采用一定的稳定型 资源不足的企业视情况而定 细分市 场有优势 则可采用稳定型战略 不具备相应的优势 则可采用紧缩型战略 二 稳定型战略的利弊分析 1 优点 总 保持战略的连续性 不会因战略的改变而引起公司在资源分配 组织机构 管理技能等方面 的变动 保持公司平稳的发展 三 企业经营风险相对较小 四 能避免因改变战略而改变资源分配的困难 五 能避免因发展过快而导致的弊端 六 能给企业一个较好的修整期 2 缺点 七 可能丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会 八 采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规 不求变革的懒惰行为 九 若环境预测有问题 也有很大的风险 四 稳定型战略的类型 1 无变化战略 一般是企业不太有利的情况下采用 采用原因 1 企业内外部环境没有发生太大变化 2 企业不存在重大的经营问题或隐患 2 维持利润战略 以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略 3 暂停战略 高速发展之后 采取的一种为企业集聚能量的战略 4 谨慎实施战略 有意识降低实施进度 步步为营 第二节 发展型战略 增长型战略 一 增长型战略的概念及特征 1 概念 是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级目标发展的战略 它以发展作为自己的核心内容 2 特征 实施增长型战略的企业往往比其产品所在的市场增长得快 相对 绝对市场占率 往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平 倾向于采用非价格手段同竞争者抗衡 鼓励企业的发展立足于创新 倾向于通过创造需求来改变外部环境以使之适合于自身 二 增长型战略的适用性 1 采用增长型战略的原因 在动态的环境中竞争 增长是一种求生存的手段 扩大规模和销售可使企业利用经济曲线或规模经济效益以降低生产成本 认识上的错误 把增长等同于成功增长快的企业易掩盖失误和低效率 增长快的企业管理者易得到升迁 2 增长型战略的适用条件 宏观经济状况发展较好 符合政府的政策法规和条例等约束 公司要有能力获得充分的资源 有合适的企业文化 二 增长型战略的利弊 1 优点 通过发展扩大自身的价值 通过不断变革创造更高的生产经营效率于效益 三 能保持企业的竞争实力 实现特定的竞争优势 2 弊端 四 可能导致盲目的发展和为发展而发展 过快的发展可能降低企业的综合素质 五 容易重视宏观而忽视微观的发展 四 增长型战略的类型 一 一体化战略 含义 企业充分利用自己在产品 技术 市场上的优势 根据物资流动的方向 使企业不断向深度和广度发展 的一种战略 类型 集中生产单一产品或服务战略 纵向一体化 横向一体化 1 一体化战略类型 1 集中生产单一产品或服务战略 A 定义 以快于过去的增长速度来增加销售额 利润额或市场占有率的公司战略 B 实施此战略的原因 存在战略缺口 产品系列缺口 在相关市场内缺少一条完整的生产线 销售缺口 在有关市场内或通向有关市场的销售渠道上 缺乏实体分配系统或实体分配系统不完善 利用缺口 市场未被充分利用 竞争缺口 竞争对手的销售量 C 填补缺口的手段 充实现有生产线 生产标准 数量 能力 在现有产品线内开发新产品 扩大实体分配及销售范围 向国内外新地域扩张 在一个地域内扩充分配及销售网点 现有的销售网点内 扩充货架 改善地点和陈列方式 通过广告 促销和特殊的定价方法来鼓励未曾使用者经常的使用本企业的产品 通过定价策略 产品差别化和广告手段 向竞争对手市场渗透 2 纵向一体化战略 含义 是一种在供 产 销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长模式 后向一体化 前向一体化 3 横向一体化 2 纵向一体化战略的收益与成本 2 1收益 一体化的经济 开拓技术 确保供给和需求 抵消议价实力与投入成本扭曲 歧异化能力 提高进入和移动壁垒 进入高回报产业 防止被封阻 2 2成本 略 二 多样化战略 多角化战略 1 定义 指一个企业同时在两个或两个以上的行业从事经营活动 同时生产或提供两种以上基本经济用途不 同的产品和服务的战略 2 多角化战略的类型 2 1关联程度分类法 见教材356 根据现在的经营业务领域和未来的经营业务领域之间的关联程度 把多元化分为 横向多元化 水平多元化 多项多元化 复合多元化 2 2指标分类法 测量一个企业的专业化和多元化程度的指标 专业化率SR和关联比率RR 1970年 美国学者赖利 L Wrigley 提出了专业化率 Specialization Ratio SR 企业最大经营项目的销售额 企业销售总额 1 SR 0 95 称为单一产品生产企业或专业化经营企业 2 0 7 SR 0 95 称为主导产品企业或低度多元化企业 1974年 美国学者鲁梅尔特 R P Rumelt 在此基础上提出了关联比率 Related Ratio RR 企业最大一组具有关联业务的销售额 企业销售总额 3 SR 0 7 且RR 0 7 称为相关联多元化或中度多元化经营企业 4 SR 0 7 且RR 0 7 称为非关联多元化或高度多元化 3 多元化战略的利益与成本分析 3 1利益 协同效应 分散风险 增强市场力量 形成内部资本与人力资源市场的效益 有利于企业的继续成长 3 2成本 管理冲突 新业务领域的进入壁垒 分散企业资源 4 多角化战略的误区及解决措施 误区 盲目追求市场机会 认为多角化一定可以降低风险 认为企业成功必须走多角化战略 解决措施 按核心能力多角化 守住本行 回归专业 集中优势 各个击破 正确处理专业化与多角化的关系 适时战略转移 避免盲目多角化 5 多角化战略的选择 适用条件 前提是企业要有剩余资源 必要而不是充分条件 企业开始多角化经营的规模起点 与其所在国的市场经济发达程度正相关 与行业的技术特性有关 从行业生命周期看 投入期 成长期适合专业化 成熟期适合多角化或专业化 衰退期适合多角化 第三节 紧缩型战略 一 紧缩型战略的概念及特征 1 概念 企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退 且偏离战略起点较大的一种经营战略 2 特征 对企业现有的产品和市场领域实行收缩 调整和撤退策略 对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用开支 具有短期性 二 紧缩型战略的适用性 适应性紧缩战略 失败性紧缩战略 调整性紧缩战略 三 紧缩型战略的利弊 1 优点 节约开支和费用 最大限度地降低损失 实行资产的最优组合 2 缺点 尺度难以把握 易引起员工情绪的低落 四 紧缩型战略的类型 抽资转向战略 放弃战略 清算战略 第四节 战略选择的方法与技术 一 BCG 法 波士顿矩阵 1基本原理 波士顿集团创造的一种业务组合分析方法 又称为市场增长 市场占有率矩阵 相对市场占有率和市场增长率 是决定一个企业的整个业务组合的两个参数 相对市场占有率表明公司在该项业务上拥有的实力 决定产生现金流量的速度 市场增长率 代表公司在该项业务上的市场吸引力 影响获得市场份额的难易程度 并决定了一个企业进行投 资的机会水平 BCG矩阵实例 每一个圆圈代表一个独立的事业部 圆圈的大小与该业务单元的业务收入占公司全部收入的比 例成正比 阴影部分表明该业务单元所创造的利润占公司全部利润的比例 问题 question marks 位于第一象限的业务部门 处于高速增长