系统集成笔记

项目的特点 临时性 独特性 渐进明细性 IPMA 国际项目管理协会 信息系统项目的生命周期模型 1 瀑布模型 可行性分析 计划 需求分析 软件设计 概要设计 详细设计 编码 含单 元测试 测试 运行维护 2V 模型 需求分析 概要设计 详细设计 编码 单元测试 集成测试 系统测试和验收测试 3 原型化模型 4 螺旋模型 5 迭代模型 可行性研究内容包括 1 投资必要性 2 技术可行性 3 财务可行性 4 组织可行性 5 经济可行性 6 社会可行性 7 风险因 素及对策 项目整体管理的过程包括 项目整体管理的过程包括 1 项目启动 项目启动 2 制定初步的项目范围说明书 制定初步的项目范围说明书 3 制定项目管理计划 制定项目管理计划 4 指导和管理项目的执行 指导和管理项目的执行 5 监监 督和控制项目 督和控制项目 6 整体变更控制 整体变更控制 7 项目收尾 项目收尾 项目启动的依据 项目启动的依据 1 合同 合同 2 项目工作说明书 项目工作说明书 3 环境的和组织的因素 环境的和组织的因素 4 组织过程资产 组织过程资产 项目启动的方法 技术和工具 1 项目管理方法 2 项目管理信息系统 3 专家判断 常用的工作分解结构表示形式 分级的树形结构 列表形式 范围控制的工具和技术 1 偏差分析 2 重新制定计划 3 变更控制系统和变更控制委员会 4 配置管理系统 项目进度管理过程包括 1 活动定义 2 活动排序 3 活动资源估算 4 活动历时估算 5 制定进度表 6 进度控制 活动定义所采用的主要方法和技术 1 分解 2 模板 3 滚动式规划 4 专家判断 5 规划组成部分 活动排序所采用的主要方法和技术 1 前导图法 PDM F S F F S S S F 2 箭线图法 ADM 3 计划网络模板 4 确定依 赖关系 强制性依赖关系 可斟酌处理的依赖关系 外部依赖关系 5 利用时间提前量与滞后量 活动资源估算所采用的主要方法和技术 1 专家判断 2 多方案分析 3 出版的估算数据 4 项目管理软件 5 自下而上估算 活动历时估算所采用的主要方法和技术 1 专家判断 2 类比估算 3 参数估算 三点估算三点估算 活动历时的均值活动历时的均值 最乐观 最乐观 4 最有最有 可能可能 最悲观 最悲观 6 其方差其方差 最悲观 最悲观 最乐观 最乐观 6 4 后备分析 制定进度计划所采用的主要技术和工具 1 进度网络分析 2 关键路线法 3 进度压缩 赶工 快速跟进 4 假设情景分析 5 资源平衡 6 关键链法 7 项目管理软件 8 应用日历 9 调整时间提前与滞后量 10 进度模型 进度控制关注如下内容 1 确定项目进度的当前状态 2 对引起进度变更的因素施加影响 3 确定项目进度已经变更 4 当变 更发生时管理实际的变更 缩短活动的工期的方法 缩短活动的工期的方法 1 投入更多的资源以加速活动进程 投入更多的资源以加速活动进程 2 指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作 指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作 3 减小活动减小活动 范围或降低活动要求 范围或降低活动要求 4 通过改进方法或技术提高生产效率 通过改进方法或技术提高生产效率 项目进度控制的主要技术和工具 1 进度报告 2 进度变更控制 3 绩效衡量 4 项目管理软件 5 偏差分析 6 进度比较横道 图 7 资源平衡 8 假设条件情景分析 9 进度压缩 10 制定进度的工具 项目成本管理 1 成本管理计划 2 成本估算 3 成本预算 4 成本控制 项目成本失控原因 1 对工程项目认识不足 2 组织制度不健全 3 方法问题 4 技术的制约 项目成本估算的主要步骤 1 识别并分析成本的构成科目 2 根据已经识别的项目成本构成科目 估算每一科目的成本大小 3 分析成本估算结果 成本估算的工具和技术 1 类比估算 2 确定资源费率 3 自下而上估算 4 参数估算 5 项目管理软件 6 供货商投标分析 7 准备金分析 8 质量成本 项目成本预算的工具和技术 1 成本汇总 2 准备金分析 3 参数估算 4 资金限制平衡 项目成本控制的主要内容 项目成本控制的主要内容 1 对造成成本基准变更的因素施加影响 对造成成本基准变更的因素施加影响 2 确保变更请求获得同意 确保变更请求获得同意 3 当变更发生时 管理这些实当变更发生时 管理这些实 际的变更 际的变更 4 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金 5 监督成本执行 绩效 监督成本执行 绩效 找出与成本基准的偏差 找出与成本基准的偏差 6 准确记录所有的与成本基准的偏差准确记录所有的与成本基准的偏差 7 防止错误的 不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中防止错误的 不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中 8 就审定的变更 就审定的变更 通知项目干系人通知项目干系人 9 采取措施 将预期的成本超支控制在可接受的范围内 采取措施 将预期的成本超支控制在可接受的范围内 成本控制的工具与技术 1 成本变更控制系统 2 绩效衡量分析 3 预测技术 4 项目绩效审核 偏差分析 趋势分析 挣值 分析 5 项目管理软件 6 偏差管理 成本差 CV 挣值 EV 实际成本 AC 进度差 SV 挣值 EV 预算成本 PV 资金效率 CPI 挣值 EV 实际成本 AC 进度效率 SPI 挣值 EV 预算成本 PV 整个项目质量管理过程 1 确立质量标准体系 2 对项目实施进行质量监控 将实际与标准对照 3 偏差纠错 制定项目质量计划所采用的主要方法 技术和工具 1 效益 成本分析 2 基准比较 3 流程图 4 实验设计 5 质量成本分析 6 质量功能展开 7 过程决策程序图法 项目质量保证的技术 方法 1 项目质量管理通用方法 2 过程分析 3 项目质量审计 项目质量控制过程的基本步骤 项目质量控制过程的基本步骤 1 选择控制对象选择控制对象 2 为控制对象确定标准或目标为控制对象确定标准或目标 3 制定实施计划 确定保证实施制定实施计划 确定保证实施 4 按计划执行按计划执行 5 对项目实施情况进行跟踪监测 检查 并将检测的结果与计划或标准比较对项目实施情况进行跟踪监测 检查 并将检测的结果与计划或标准比较 6 发现并分析偏差发现并分析偏差 7 根据偏差采取相对应对策 根据偏差采取相对应对策 项目质量控制的方法 技术和工具 1 测试 2 检查 3 统计抽样 46 西格玛 5 因果图 6 流程图 7 直方图 8 检查表 9 散点图 10 排列 图 11 控制图 12 相互关系图 13 亲和图 14 树状图 15 矩阵图 16 优先矩阵图 17 过程决策程序图 18 活动网络图 项目人力资源管理包括如下过程 1 项目人力资源计划编制 2 项目团队组建 3 项目团队建设 4 项目团队管理 组织结构图最常用的有三种 层次结构图 责任分配矩阵和文本格式 组建项目团队的工具和技术 1 事先分派 2 谈判 3 采购 4 虚拟团队 马斯洛的需要层次理论 1 生理 2 安全 3 社会交往 4 受尊重 5 自我实现 赫兹伯格的双因素理论 1 保健因素 2 激励因素 期望理论 维克多 佛罗姆 1 目标效价 2 期望值 X 理论 人是懒惰的 漠视组织 Y 理论 热爱工作 主动 成功的团队具有如下特点 成功的团队具有如下特点 1 团队的目标明确 成员清楚自己的工作对目标的贡献团队的目标明确 成员清楚自己的工作对目标的贡献 2 团队的组织结构清晰 岗位明确团队的组织结构清晰 岗位明确 3 有成文有成文 或习惯的工作流程和方法 而且流程简明有效或习惯的工作流程和方法 而且流程简明有效 4 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准 工作结果公正公开 赏罚分项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准 工作结果公正公开 赏罚分 明明 5 共同制定并遵守的组织纪律共同制定并遵守的组织纪律 6 协同工作 善于总结和学习 协同工作 善于总结和学习 项目团队建设的五个阶段 1 形成阶段 2 震荡阶段 3 规范阶段 4 发挥阶段 5 结束阶段 项目团队建设活动的可能形式和应用 1 通用管理技能 2 培训 3 团队建设活动 4 基本规则 5 集中办公 6 奖励与表彰 项目团队管理的方法 1 观察和交谈 2 项目绩效评估 3 问题清单 在项目的各阶段 冲突的排列依次 1 概念阶段 2 计划阶段 3 执行阶段 4 收尾阶段 冲突管理的 6 种方法 1 问题解决 2 合作 3 强制 4 妥协 5 求同存异 6 撤退 项目沟通管理包括如下过程 1 沟通计划编制 2 信息分发 3 绩效报告 4 项目干系人管理 项目合同签订的注意事项 1 当事人的法律资格 2 质量验收标准 3 验收时间 4 技术支持服务 5 损害赔偿 6 保密约定 7 合同附件 8 法律公证 索赔流程 1 提出索赔要求 28 天内 2 报送索赔资料 3 监理工程师答复 4 监理工程师逾期答复后果 5 持续索赔 6 仲裁与诉讼 采购管理包括如下过程 1 编制采购计划 2 编制询价计划 3 询价 招投标 4 供方选择 5 合同管理和收尾 用于编制采购计划过程的技术 方法 1 自制 外购分析 2 专家判断 3 合同类型 询价的方法和技术 1 投标人会议 2 刊登广告 3 制定合格卖方清单 招标方式 1 公开招标 2 邀请招标 软件配置管理包括 配置识别 变更控制 状态报告和配置审计 项目变更常见的原因 项目变更常见的原因 1 产品范围 成果 定义的过失或者疏忽产品范围 成果 定义的过失或者疏忽 2 项目范围 工作 定义的过失或者疏忽项目范围 工作 定义的过失或者疏忽 3 增值变更增值变更 4 应对风应对风 险的紧急计划或回避计划险的紧急计划或回避计划 5 项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整 6 外部事件 外部事件 项目变更的基本原则 1 基准管理 2 建立变更控制流程 3 明确组织分工 4 完整体现变更的影响 5 妥善保存变更产生的相关文档 变更流程 1 提出与接收变更申请 2 对变更的初审 3 变更方案论证 4 项目变更控制委员会审查 5 发出变更通知并开始实施 6 变 更实施的监控 7 变更效果的评估 8 判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道 9 信息安全属性及目标 1 保密性 特定的接受者 加密 2 完整性 传输过程不被改变 防火墙及 IPS 等 3 可用性 冗余及备份 4 其他属性及目标 项目风险管理过程包括如下内容 1 风险管理规划 2 风险识别 3 定性风险分析 4 定量风险分析 5 应对计划编制 6 风险监控 制定风险管理计划的工具与技术 1 风险核对表 2 风险管理表格 3 风险数据库模式 风险管理流程 风险识别风险管理流程 风险识别 风险评估风险评估 风险响应风险响应 风险监控风险监控 风险识别的具体方法 1 德尔菲技术 2 头脑风暴法 3SWOT 分析法 即优势 劣势 机遇 挑战 4 检查表 5 图解技术 应对风险的基本措施 1 消除风险或威胁的应对策略 1 规避 2 转移 3 减轻 2 接受 3 积极风险或机会的应对策略 开拓 分 享和提高 项目收尾的具体内容 1 项目验收 2 项目总结 3 项目评估审计 我国的知识产权法律体系由以下法律组成 1 著作权法 2 专利权法 3 商标权法 4 对知识产权保护的其他法律 我国标准划分为 4 个层次 1 国家标准 2 行业标准 3 地方标准 4 企业标准 项目管理黄金三角约束是指 时间 范围 成本 根据学习曲线理论 当重复生产某产品时根据学习曲线理论 当重复生产某产品时 随着产量的增加 单位成本有规律的下降随着产量的增加 单位成本有规律的下降 对项目质量管理负根本责任的人是 对项目质量管理负根本责任的人是 C 项目经理项目经理 工作分解结构的每一项都分配了一个独特的标识符 标识符的名称是什么 帐目编码 趋势分析被用来监管 C 顾客满意度 帮助项目经理发现质量问题的真正和根本原因的质量技术是 A 鱼刺图 石川图 当你评估项目的成本绩效数据时 根据数据与基线的偏差程度将做出不同的反应 例如 10 的偏差可能不需立即做出反应 而 100 的偏差将需要进行调查 你如何处理成本偏差的描述应该包括在以下什么文件里 A 成本管理计划 作为成本控制系统的一部份 要收集并且报告的四类成本数据是 D人工 原材料 其它直接费用 管理费用 内部收益率是项目预期盈利率的测量指标 它被认为是 B 项目没有亏损的情况下为投资期内所用资金支付的最大利率 范围核实将 D 不同于质量控制 因为范围核实关注的是项目成果的可接受性 而非成果的正确性 下列哪一个效用函数反映对风险的厌恶 C 递减比率 以下作为风险识别的输入的历史信息中 哪一项是最不可靠的 C 项目队伍的知识 项目进度变更控制系统包括 D 项目进度变更授权批准的等级 识别和管理项目风险的责任应由谁承担 识别和管理项目风险的责任应由谁承担 A 项目发起者项目发起者 项目经理不仅要激励项目团队成员去实现项目目标 还要帮助团队成员完全理解 A 不同的经理可能发出矛盾冲突的指示 Sheila已经管理着她的项目五个月了 她从职能经理和项目业主那里获悉 组织认为她不是一位有效的领导 下列哪一项最 好地描述了会产生得出这个评价的行为 B B 只与组织内的项目利害相关者进行了沟通 下列哪一项特性最好地描述了一个矩阵式结构 A 项目经理人保持最大的项目控制着 通过产品经理 全面的资源 包括成本 和人事 在一次项目会议中 工程部坚持引进新的CAD系统 如果由于新的CAD系统而出了问题 项目就有可能延期 在矩阵组织中 项目经理必须 A 进行风险评估和制订应对措施 定期测定项目绩效是界定项目计划偏差必需的 有意义的偏差是 C 损害项目目标的偏差 项目章程应由以下各项中哪一个发布 C 项目外的一名经理 下列哪三种项目最需要谈判技巧 C 使用分包商 制定项目范围说明 在项目进行后管理变更 在项目结束阶段 大量的行政管理问题必须得到解决 一个重要问题是评估项目有效性 完成这项评估的方法之一是 C 举行绩效评估会议 为了实现有效的时间表控制 你的项目小组必须对任何可能造成未来的问题的事情保持警觉 为了实现这个目的 小组应该 A 参阅绩效报告 管理收尾包括所有下列事项 除了 B合同清算 有效的沟通要求在发送者和接收者之间进行信息交换 可以通过下列哪些基本要素来促进这种交换 C沟通者 编码 信息 传输媒介 解码 接收者和反馈 将使冲突积聚起来 并在后来逐步升级的冲突解决方法是 A 回避或撤退 人力资源管理的主要程序是 B组织规划 人员招募 团队发展 当晋升一位技术上的专家到一个项目管理位置的时 公司通常在承担下列哪一风险 B把一位专家转变成一位全能家 组建的项目团队通常表现出下列哪一项特性 B角色冲突争斗 职能组织的主要的一个缺点是 B没有单个人直接地对整个项目负责 你是某公司网络布线项目的项目经理 你的班子成员包括六位全职雇员和三位承包商 他们都是第一次共同工作 你知道班子建设的步骤将按以顺序进行 A 组建 风暴 磨合 规范和运转 下面哪一方法通常不会被用来缩短进度 D 资源平衡 柱形图的一个可能的缺点 劣势 是 C在大的复杂项目上 不能很好地表示出活动之间的相互关系 下面哪个公式是计算工作周期最精确的公式 A AD 工作数量 生产效率 项目进度执行的评估和报告的依据是 A 进度的基线 在项目的收尾阶段 最多的矛盾来自于以下哪方面 A 进度问题 由于你的项目的范围发生变更 因此成本基线也发生变更 你的下一步将是 B 更新预算 高级管理层应当何时进行定期的项目审查 B 完成一个生命期阶段时 你正在进行一个通信项目 有关产品和系统的要求已经确定并得到了客户 管理阶层和其它股东的同意 工作正在按照时间你正在进行一个通信项目 有关产品和系统的要求已经确定并得到了客户 管理阶层和其它股东的同意 工作正在按照时间 表进行之中 到目前各方对进展似乎都很满意 你得知一项新的政府管理方面的要求将会引起项目的一个绩效指标的变更 表进行之中 到目前各方对进展似乎都很满意 你得知一项新的政府管理方面的要求将会引起项目的一个绩效指标的变更 为使这个变更包括在项目计划之中 你应该 为使这个变更包括在项目计划之中 你应该 C C 准备变更请求准备变更请求 你的组织正在开始着手一个新的项目 配备了虚拟项目小组 根据过去的经验 你认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能 经理的配合超过对项目经理的配合 因此 你决定制定 B 项目章程 在项目生命周期哪一阶段 项目的不确定性最大 B 项目规划 在项目生命期哪一阶段 消除风险可使项目损失最小 A 项目立项和审定 能帮助项目团队进行项目整合活动的最完整的文件是 B 项目计划 在工作分解结构的哪一层次水平 项目综合管理实施代价最高 D 水平 5 通常决定项目取舍是通过比较 和 限制因素 A 时间 成本和质量 总体变更控制主要与什么相关 A 引起变更的影响因素 确定变更已经出现和在变更出现时进行管理 项目控制最重要的因素是 C 需求清晰 控制图中的上下控制界线说明了什么 C过程偏差的可接受的范围 质量是 DA 零缺陷 B 满足需求 C 产品或服务满足明确和隐含需求的能力 D B 和 C 80 20 规则是谁提出来的 D 帕累托 零库存的概念来自于 C 准时制 产品能否获得取决于两个要素 D 可靠性和可维护 开发过程的调整和优化发生在质量管理的哪个阶段 D 质量保证和质量控制 降低质量控制成本的方法之一是 C 实施全过程检查 典型的信息系统项目的生命周期 可行性分析 业务流程优化或变革 信息系统规划 系统需求分析 系统设计 系统实现 系统测试 系统实施 系统试运行 验收等阶段 制定项目计划时 首先应关注的是项目 A A 范围说明书 B 工作分解结构 C 风险管理计划 D 质量计划 争议解决方法属于 合同法 规定的合同内容 合同法 规定 价款或酬金约定不明的 按订立合同时履行地的市场价格履行 进行配置管理的第一步是 建立并维护配置管理的组织方针 项目绩效审计不包括 A A 决算审计 B 经济审计 C 效率审计 D 效果审计 三 成本控制三 成本控制 挣值管理 挣值管理 EV 十十 质量管理质量管理 一 制定项目质量计划一 制定项目质量计划 技术 工具盒方法技术 工具盒方法 1 质量的成本效益分析 2 基准比较 与其他项目实践比较 3 流程图 4 实验设计 统计分析方法 5 质量成本 二 项目质量保证的技术 方法二 项目质量保证的技术 方法 1 项目质量管理通用方法 2 过程分析 3 项目质量审计 三 项目质量控制的技术 工具和方法三 项目质量控制的技术 工具和方法 1 检查 测量 检查 测试 检查表 2 因果分析图 3 帕雷托分析图 80 20 原则 4 控制图 5 流程图 6 六西格玛 十一十一 项目人力资源管理项目人力资源管理 一 制定人力资源管理计划的技术和工具一 制定人力资源管理计划的技术和工具 1 组织结构图和职位描述 2 人力资源模板 3 非正式的人际网络 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 1 生理生理 2 安全安全 3 社会交往社会交往 4 受尊重受尊重 5 自我实现自我实现 X 理论和理论和 Y 理论理论 X 理论认为人是惰性的 理论认为人是惰性的 Y 理论认为人是积极的 理论认为人是积极的 二 项目团队建设的五个阶段二 项目团队