如何制订绩效考核标准

如何制订绩效考核标准如何制订绩效考核标准 随着财会人员在企业中所承担职能的转变和地位的提升 如何对财会人员实施绩效考核与激励就成为了保证财会部门职 能的实现 促使其在企业价值增值过程中发挥作用的重要手段 这是爱汇网整理的如何制订绩效考核标准 希望你能从中 得到感悟 如何制订绩效考核标准 1 需要管理者有清晰的目标 对目标进行年月日的分解 企业实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的战略目 标和要求 因此 所设定的目标一定要清晰 才能有效引导员 工的行为 2 数字化考核标准 考核的标准要客观 不能模糊 因此 需要把标准进行量 化 很多时候企业的绩效考核实行困难重重 甚至沦为虚设 都是因为设置的标准太模糊 要求不量化 3 考核与薪资 晋升等挂钩 与薪资不挂钩的绩效考核实际上是没有意义的 考核必须 与薪资挂钩 甚至是职位晋升 才能够引起企业员工的重视和 认真对待 4 考核内容是员工能实现的 绩效考核是企业的一种管理手段 是企业表达需求的表现 其过程必须为企业所掌控且可实现 绩效考核的基本作用达成目标绩效考核本质上是一种过程 管理 而不是仅仅对结果的考核 它是将中长期的目标分解成年度 季度 月度指标 不断 督促员工实现 完成的过程 有效的绩效考核能帮助企业达成 目标 挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划 执行 改正的 pdca 循环过程 体现在整个绩效管理环节 包括绩效目标设定 绩效要求达成 绩效实施修正 绩效面谈 绩效改进 再制定 目标的循环 这也是一个不断的发现问题 改进问题的过程 分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的 员工的工资 一般都会为两个部分 固定工资和绩效工资 绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关 所以一 说起考核 员工的第一反应往往是绩效工资的发放 促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配 而是促进企业与员工的共同成长 通过考核发现问题 改进问题 找到差距进行提升 最后 达到双赢 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上 薪酬与绩效在人力资源管理中 是两个密不可分的环节 在设定薪酬时 一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资 绩效工资正是通过绩效予以体现 而对员工进行绩效考核也必 须要表现在薪酬上 否则绩效和薪酬都失去了激励的作用 绩效考核的体系监控管理层考核体系科莱斯平衡记分卡 包括财务 客户与伙伴 组织与流程 成长能力四个维度 管理层考核 一般一年一次 越高层周期越长 考核维度一般有十几项 围绕平衡记分卡进行的 例如财务维度 管理层都要有 并占考核指标一大部分 但是不同职能部门负责人侧重维度不一样 如销售部门侧 重财务 可能财务占 40 而人力资源部门可能只占 30 最终考核结果以分数体现 将影响的奖金 甚至职位 员工考核体系业绩 行为 态度 能力三方面 对员工的考核 分为业绩 行为 态度和能力三部分 其中员工行为态度和能力指标 与业务指标不一样 前者 是定性的 后者是定量的 例 j 企业有 21 项定性指标 其中行为 态度指标 7 项 能 力指标 14 项 全公司统一 定性指标的分值等级用 行为定位等级评价法确定 即通过行为定位等级评价表 定义各种水平具体行为等级 及考评标准 0 4 分代表 缺乏满足客户的需求的愿望和态度 个人生活 的独立性差 思考问题总是从个人利益出发 交谈或办事可能常 常表现出不耐烦或急躁 缺少热情 9 10 分代表 了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提 供建议 把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己 并 成为一种职业习惯和行为 管理过程监控要包括季度绩效回顾 部门目标是否分解下 达 季度绩效回顾做了没做 考核后 经理人和员工是否进行了绩 效面谈 考核结果是否进行了正态分布 经理半年中期述职 员工每周的计划与总结 在每周一例会前 部门经理通过 网络系统都要先检查 例如 客户服务部 a 员工 过去半月内有 4 个客户投诉 a 服务无礼 同事也觉得工作中和 a 难于相处 部门经理和 a 进行 诊断面谈后 发现 a 挫折和压力感很大 缺乏时间管理技能 导致与客户交往过程中出现混乱 部门安排了一个同事在两周内给予 a 支持 帮助 a 进行心理 映射训练 以学会分清事情的轻重缓急 和两次减压的技能训练 一个月后 a 的客户投诉率降到零 看了 如何制订绩效考核标准的