项目管理A离线作业

项目管理项目管理 A 第一次作业第一次作业 四 主观题四 主观题 共共 19 道小题道小题 20 项目 项目 Project 是一个特殊的将被完成的有限任务 它是在一定的时间内 满足一系 列特定目标的多项相关工作的总称 21 项目管理 项目管理 PM Project Management 是以项目为对象的系统管理方法 是通过一个 临时性的专门的柔性组织 对项目进行高效率的计划 组织 指导和控制 以实现项 目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化的过程 22 PMBOK PMBOK 美国项目管理学会 PMI 开发的一套项目管理知识体系 简称为 PMBOK Project Man agement Body of Knowledge PMBOK 将项目管理科学地划分为七个阶段 需求确定 项目选择 项目计划 项目执行 项目控制 项目评价和项目收尾 PMBOK 根据各个阶段的特点和所面临的主要问题 系统归纳了项目管理的九大知识领域 即 范围管理 时间管理 成本管理 人力资源管理 风险管理 质量管理 采购 管理 沟通管理和综合管理 并分别对各领域的知识 技能 工具和技术作了全面总 结 23 项目的主要特征包括哪些 在一个项目中是如何体现的 项目的特征 时限性 每个项目都有一个明确的开始日期和完成项目的结束日期 目标确定性 每个项目都有明确的目标 一次性 每个项目都有一个明确的起点和终点 没有完全可以照搬的先例 也不会 有完全相同的复制 独特性 唯一性 每个项目都有其独特的地方 没有两个项目会完全一样 资源和任务的相互依赖性 每个项目都是由一系列相互关联的任务组成的 许多不 重复的任务以一定的顺序完成 才能达到项目目标 24 对比说明 项目 和 作业 的区别 25 项目范围 项目范围即项目的工作范围 是指项目组织为了成功地完成项目 确保项目目标得以 实现 生产出客户期望的产品或提供客户需要的服务 所必须完成的 而且仅限于必 须要做的全部项目工作 26 项目进度 项目进度是指项目实施的进展情况 即项目任务的完成情况 可以通过时间 工期 劳动力 材料 资金等进度指标来描述 27 关键路径 所谓关键路径 Critical Path 就是项目网络图中的最长的或耗时最多的活动路线 28 按顺序简述项目的时间进度计划管理过程 1 活动定义 Activity Definition 活动定义就是对工作分解结构中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体 活动进行定义 并形成文档的过程 2 活动排序 Activity Sequencing 活动排序就是对活动清单中各项活动的相互关系进行识别 并据此对各项活动的先后 顺序进行安排和确定 3 活动历时估计 Activity Duration Estimating 也叫活动工期估计 是根据项目范围 资源和相关信息对项目已经确定的各种活动的 可能持续时间长度的估算工作 4 进度计划制定 Schedule Development 根据项目的活动定义 活动排序及活动历时估计的结果和所需要的资源进行的进度计 划编制的工作 其主要任务是要确定各项目活动的起始和完成日期 具体的实施方案 和措施 29 请根据下面的描述采用前导图法 单代号法绘制对应的活动关系图 要求 在箭线上 标明关系信息 1 活动 A 结束 10 天以后 活动 B 才能开始 2 活动 A 开始 10 天以后 活动 B 才能开始 3 活动 A 结束 10 天以后活动 B 才能结束 4 活动 A 开始 10 天以后活动 B 才能结束 5 活动A结束前5天 活动B才能开始 30 项目成本 项目成本是指项目形成过程中所耗费的资源费用 31 项目成本控制过程的基本步骤按照先后顺序有哪些 项目成本控制过程包括四个基本步骤 依次为 1 制定成本控制标准 2 控制成本形成过程 3 衡量与分析成本差异 4 成本反馈控制 32 挣值法计算分析 某项目由 A B C D E F G 七个主要工作构成 项目的计划甘 特图如图所示 该项目目前执行到了第 5 周末 各项工作在其工期内的计划成本 实际成 本和计划工作量完成情况如图所示 图中横轴表示工作时间 纵轴表示工作任务 每个横 道上方的数字依次表示左侧对应工作任务的计划成本 实际成本和计划工作量完成百分比 根据图中提供的信息 截至第 5 周末 1 计算出项目的 BCWS BCWP 采用 50 50 原则 和 ACWP 参数 2 根据前面的计算得出该项目的几个评价指标 CV SV CPI SPI 并分析该项目 所处的状况如何 3 利用 EAC 分析如下变化对项目成本的影响 A 如果当前执行的偏差仍然继续 即当前的变化可以反映未来的变化 B 如果根据情况 需要对项目人员和项目计划进行大的调整 则需要对剩余的工作重 新进行预算估算 假定对未来所有剩余工作的新的估计成本为 550 万元 C 如果当前情况仅为偶尔出现的一种特殊情况 未来的项目实施不会发生类似的变化 33 项目质量 项目质量的主体是项目 包括两个方面 1 项目产品质量 即项目所提交的产品或服务是否符合客户的技术性能要求 它是 项目的最终目标 2 项目管理过程的质量 即项目能够在规定的时间内 在批准的预算内 在规定的 范围内完成任务 34 项目质量审查流程的基本步骤按照先后顺序有哪些 项目质量审查有三个基本步骤 1 审查准备 2 质量审查会议 3 后续行动 35 什么样的团队是有效的项目团队 对项目目标的清晰理解 对每位成员的角色和职责的明确期望 目标导向 高度的互助合作 高度信任 36 常见的组织类型包括哪些 各有什么特点和优缺点 1 职能型组织结构 优点 没有重复活动 专业化程度高 缺点 狭隘 不全面 反应迟缓 2 项目型组织结构 优点 能控制资源 向客户负责 缺点 成本低效 项目间缺乏知识信息交流 3 矩阵型组织结构 优点 注重客户 有效利用资源 职能专业知识可供所有项目使用 沟通良好 促进 学习交流 缺点 双层汇报关系 需要平衡权力 管理复杂度高 37 项目风险 项目风险是造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性 38 项目风险产生的原因包括哪些方面 项目风险产生的原因包括 项目的未来性 项目的复杂性 项目环境的变化 项目中人的因素 第二次作业第二次作业 四 主观题四 主观题 共共 19 道小题道小题 20 项目生命周期 为了管理上的方便 人们习惯于把项目从开始到结束划分为若干阶段 通常将项目从 开始到结束经历的各个阶段的序列叫做项目生命周期 21 PMBOK PMBOK 美国项目管理学会 PMI 开发的一套项目管理知识体系 简称为 PMBOK Project Man agement Body of Knowledge PMBOK 将项目管理科学地划分为七个阶段 需求确定 项目选择 项目计划 项目执行 项目控制 项目评价和项目收尾 PMBOK 根据各个阶段的特点和所面临的主要问题 系统归纳了项目管理的九大知识领域 即 范围管理 时间管理 成本管理 人力资源管理 风险管理 质量管理 采购管理 沟 通管理和综合管理 并分别对各领域的知识 技能 工具和技术作了全面总结 22 简述项目生命周期的特征 大多数项目生命周期有共同的特征 1 不同的项目阶段资源投入强度不同 通常是前期投入低 逐渐增加达到高峰后开始 降低 2 在项目开始时 成功完成项目的概率是最低的 风险的不确定性也最高 随着项目 的进展完成项目的概率通常会逐步提高 23 为什么我们的企业需要项目管理 你的日常生活中是否也需要项目管理 1 完成任务有严格的时间 质量性能的要求 2 资源有限 需要合理配置资源 有效利用资源 3 需要团队协作才能完成任务 24 项目管理的要素包括哪些 它们对项目实施有何影响 项目管理的要素 资源 项目实施的最根本保证 需求和目标 项目实施结果的基本要求 项目组织 项目实施运作的核心实体 项目环境 项目取得成功的可靠基础 25 WBS WBS Work Breakdown Structure 项目的工作分解结构就是把项目整体分解成较小 的 易于管理和控制的若干子项目或工作单元的过程 直到可交付成果定义得足够详细 足以支持项目将来的活动 26 对项目进行工作分解的基本原则有哪些 完整性 在各层次上保持项目内容的完整 不能遗漏任何必要的组成部分 独立性 项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容 从属性 一个项目单元不能同时交叉从属于两个上层单元 同类性 相同层次的项目单元应有相同的性质 并列的单元不能有的表示过程 有 的表示中间产品 否则会造成混乱 有弹性 分解出的项目结构应有一定的弹性 应能方便地扩展项目的范围 内容和 变更项目的结构 符合项目 工程的特点 符合要求的详细程度 27 选取一个你准备参与或参与过的项目 制作此项目的工作分解结构图 WBS 要求你WBS不少 于3个层次 所包含的任务数量不少于20个 并对每个任务进行编码 28 总时差 浮动时间 在项目管理中 把不延误项目完成日期的情况下 活动自其最早开始时间起可以推迟 的时间称为总时差 Total Slack 也叫浮动时间 Float Time 29 简述项目进度控制过程包括的各个步骤 1 建立进度基准 2 跟踪和记录项目的实际进展 3 计算分析进度偏差 4 采取补救措施 30 项目成本估算 项目成本估算是指根据项目资源计划中所确定的资源需求以及市场上各种资源的价格 信息 对完成项目所必需的各种资源成本做出近似估算 31 项目成本预算 项目成本预算是在成本估算的基础上 按照项目成本估算额分配资金到各项具体工作上 去的过程 以确定项目各项工作和活动的成本定额 并形成度量项目执行的费用基线以及 项目成本的控制标准 32 项目成本估算的主要方法有哪些 1 经验估计法 2 自上而下估计法 3 自下而上的估计法 4 参数模型估计法 33 项目成本预算的依据包括哪些 1 成本估算表 项目成本预算是将事先拟订的成本估算分配到项目的各项工作和活动中去 因此项目 成本预算必须以项目成本估算为基础 2 工作分解结构 WBS 工作分解结构 WBS 确定的各项项目活动是项目成本预算的基本对象 3 项目进度计划 项目进度计划包括了各项活动在项目实施过程中的开始和结束日期 费用的分配和安排自 然应当与进度计划相适应 34 项目质量管理的基本内容包括哪些 1 质量体系 质量体系是实施质量管理的组织结构 程序与过程 2 编制质量计划 编制质量计划是指建立质量目标与质量要求 并规定质量体系的各项应用活动 3 质量保证 质量保证是建立与维护质量体系并监督它的应用 以确保质量体系的正常运作并能生 产满足客户和质量要求的最终产品 4 质量控制 质量控制是指用于确保产品满足规定的质量标准的方式 它负责审查产品以确定产品是否 满足质量要求 35 项目质量计划过程的基本步骤按照先后顺序有哪些 1 明确项目质量目标 2 明确为达到质量目标应采取的措施 包括必要的作业流程 3 明确应提供的必要条件 包括人员 设备等资源条件 4 明确项目参与各方 部门或岗位的质量职责 36 项目团队 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍 37 项目经理需要具备哪些能力 平时应该如何加强这些能力的培养 1 项目经理的能力包括 领导能力 人员开发能力 沟通技巧 人际交往能力 化解压力的能力 解决问题的能力 管理时间的能力 2 注意培养项目经理所需要的能力 获取经验 自我批评总结 改正错误 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨 参加培训项目 阅读书籍 杂志 文章 38 项目风险识别的主要内容是什么 识别引起风险的主要因素 识别风险的性质 识别风险可能引起的后果 第三次作业第三次作业 四 主观题四 主观题 共共 18 道小题道小题 18 PMP PMP Project Management Professional 由美国项目管理学会 PMI 组织的项目管 理专业人员资格认证制度 19 IPMP IPMP International Project Management Professional 国际项目管理专业资质认 证 是由国际项目管理协会 IPMA 组织的四级项目管理专业资质认证体系的总称 20 简述项目管理知识体系的九大知识领域 PMBOK 根据各个阶段的特点和所面临的主要问题 系统归纳了项目管理的九大知识领域 即 范围管理 时间管理 成本管理 人力资源管理 风险管理 质量管理 采购 管理 沟通管理和综合管理 并分别对各领域的知识 技能 工具和技术作了全面总 结 21 选取一个你准备参与或参与过的项目 假设现在处于项目启动的阶段 对其进行 SWOT 分析和 PEST 分析 要求 每一个分析项应该不少于 3 点内容 SWOT 分析 从组织内部的优势与劣势 组织外部的机会与威胁着手 来分析项目的可 行性 以便在立项时扬长避短 利用机会 规避威胁 环境分析又称 PEST 分析 就是分析投资项目所处的政治 经济 社会文化和技术环境 从 而确保项目的启动可行 有效 22 里程碑 在项目生命周期的历程中通常发生一些标志项目进程的重大事件 这些事件标志着某个 可交付成果的完成 我们称这些重大事件叫做里程碑 23 为什么我们需要对项目进行工作分解 面面俱到 把项目要做的所有工作都清楚地展示出来 不至于漏掉任何重要的事情 胸有成竹 使项目执行者明确具体的任务及其关联关系 容易对每项分解出的活动 估计所需时间 所需成本 便于制定完善的项目计划 有备无患 可以确定完成项目所需的各种资源 权责分明 有利于界定职责和权限 便于各方面的沟通 齐心协力 使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向 掌控全局 便于跟踪 控制和反馈 24 选取一个你准备参与或参与过的项目 制作此项目的责任分配矩阵 25 简述活动历时估计的三点估计法 三点估计法的基本思路是首先确定活动的三个估计时间 即 乐观时间 OT Optimistic Time 指在任何事情都进行得很顺利 没有遇到任何 困难的情况下 完成某项活动所需要的时间 最可能时间 MT Most Likely Time 指在正常情况下完成某项活动最经常出现的 时间 如果某项活动已经发生过多次 则其最经常发生的持续时间可以看作该活动 的最可能时间 悲观时间 PT Pessimistic Time 指某项活动在最不利的情况下 如遇到末遇见 到的困难的情况下完成活动的时间 以上三个时间必须满足 乐观时间 最可能时间 悲观时间 通过建立以上三个时间估计 使得活动持续时间的估计把不确定因素考虑进去成为可 能 则活动工期可以用下面的经验公式来计算 26 当项目的进度将要或者已经拖期 可以采取一些补救措施将项目的工期赶回来 这些补 救措施包括哪些 最好的补救措施是什么 1 快速跟进 快速跟进 Fast Tracking 就是调整活动之间的逻辑关系 变 FS 为 SS 这种方法又 称之为交叉作业或并行工程 由于快速跟进打破了项目活动之间的逻辑关系 必然导致一 定的风险 比如很可能要因为设计调整而使得施工返工等 2 赶工期 赶工期 Crashing 是一种在分析如何以最少的成本 最大限度地压缩项目工期的方 案后 采取措施 缩短某些活动的工期 进而缩短整个项目总工期的方法 赶工期几乎总 会增加成本 因而需要对进度与成本进行权衡 赶工期的具体实现方式包括加班加点 投 入更多的资源 提高效率 工程外包等 3 改变计划基准 改变计划基准即与项目利益相关者讨论增加预算或者延长时间基准 计划基准的改变 必须得到项目双方的协商和认可 4 重新谈判 重新谈判即与项目利益相关者讨论 看看能否缩小项目范围 以便减少费用 节省时 间 看看能否先接受部分交付结果 使项目能继续进行 或者接受替补方案 看看能否制 定一个更省钱 更现实的方案 或者寻求其他资源 提供奖金 看看能否依靠提供奖金或 其他激励措施 促使任务的按时完成等等 最好的补救措施 事前控制 事中控制 组织措施 技术措施 合同措施 经济措施 管理措施 27 绘制网络计划图 选取一个你熟悉的项目 1 整理出该项目的工作活动列表并排序 要求具备 4 种基本活动关系 FS FF SS SF 然后按照如下图例编制项目的单代号网络计划图 并标注工期 2 根据所绘制的单代号网络计划图计算该项目各项工作的最早开始时间和最早结束 时间 并标注在图中 注 不进行日历转换 3 根据绘图结果 说明项目的总工期 4 计算该项目各项工作的最迟开始时间和最迟结束时间 并标注在图中 5 计算项目各项工作的总时差 浮动时间 并标注在图中 6 在图中用双线或粗线标注该项目的关键路径 28 挣值法 挣值法常被称为偏差分析法 通过测量和计算已完成的工作的预算成本 已完成工作的 实际成本和计划工作的预算成本得到有关计划实施的进度和费用偏差 从而达到判断项目 预算和进度计划执行情况的目的 因而它的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度 挣值法之名来自于分析方法中用到的一个关键数值 挣得值 Earned Value 指已完 成工作的预算成本 也称为 赢得值 29 为什么我们需要对项目成本进行预算 1 形成分配机制 项目成本预算是一种分配机制 它按照计划分配项目资源 以保证项目的各项工作都 能获得所需资