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管理的架构 主讲 张庆 1 组织结构设计组织运行组织变革 2 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 美国杜邦公司 DuPontCompany 是世界上最大的化学品生产公司 建立至今已近200年 在这200年中 尤其是20世纪以来 企业的组织结构历经变革 其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化 杜邦公司所创设的组织结构 曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式 并反映了企业组织结构发展演变的一般特点 3 1 成功的单人决策及其局限性历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族 1789年在法国大革命中化为灰烬 老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国 1802年 儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂 由于伊雷内在法国时是个火药配料师 与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡 加上美国历次战争的需要 工厂很快站住了脚并发展起来 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 4 整个19世纪中期 杜邦公司基本上是单人决策式经营 这一点在亨利这一代尤为明显 亨利是伊雷内的儿子 军人出身 由于接任公司以后完全是一套军人派头 所以人称 亨利将军 在公司任职的40年中 亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司 他实行的一套管理方式 被称着 恺撒型经营管理 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 5 这套管理方式无法言喻 也难以模仿 实际上是经验式管理 公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定 所有支票都由他亲自开 所有契约也都得由他签订 他一人决定利润的分配 亲自周游全国 监督公司的好几百家经销商 他全力加速帐款回收 严格支付条件 促进交货流畅 努力降低价格 亨利接任时公司负债高达50多万 但其后来却成为行业的首领 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 6 在亨利的时代 这种单人决策式的经营基本上是成功的 这主要是因为 1 公司规模不大 直到1902年合资时才2400万美元的资产 2 经营产品比较单一 基本上是火药 3 公司产品质量占据绝对优势 竞争对手难以超越 4 市场变化不甚复杂 单人决策之所以取得了较好效果 这与 将军 的非凡精力也是分不开的 直到72岁时 亨利仍不要秘书的帮助 任职期间 他亲自写的信不下25万封 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 7 但是 正因为这样 亨利死后 继承者的经营终于崩溃了 亨利的侄子尤金 是公司的第三代继承人 亨利是与公司一起成长的 而尤金一下子登上舵位 缺乏经验 晕头转向 他试图承袭其伯父的作风经营公司 也采取绝对的控制 亲自处理细枝末节 亲自拆信复函 但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中 1902年 尤金去世 合作者也都心力交瘁 两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死 这不仅是由于他们的体力不胜负荷 还由于当时的经营方式已与时代不相适应 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 8 2 集团式经营的首创正当公司濒临危机 无人敢接重任 家族拟将公司出卖给别人的时候 三位堂兄弟出来力挽家威 他们不仅具有管理大企业的丰富知识 而且具有在铁路 钢铁 电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验 有的还请泰勒当过顾问 他们果断地抛弃了 亨利将军 的那种单枪匹马的管理方式 精心地设计了一个集团式经营的管理体制 在美国 杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 9 集团式经营最主要的特点是建立了 执行委员会 隶属于最高决策机构董事会之下 是公司的最高管理机构 在董事会闭会期间 大部分权力由执行委员会行使 董事长兼任执行委员会主席 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 10 1918年时 执行委员会有10个委员 6个部门主管 94个助理 高级经营者年龄大多在40岁以下 公司抛弃了当时美国流行的体制 建立了预测 长期规划 预算编制和资源分配等管理方式 在管理职能分工的基础上 建立了制造 销售 采购 基本建设 投资和运输等职能部门 在这些职能部门之上 是一个高度集中的总办事处 控制销售 采购 制造 人事等工作 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 11 执行委员会每周召开一次会议 听取情况汇报 审阅业务报告 审查投资和利润 讨论公司的政策 并就各部门提出的建议进行商讨 对于各种问题的决议 一般采取投票 多数赞成通过的方法 权力高度集中于执行委员会 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 12 各单位申请的投资 要经过有关部门专家的审核 对于超过一定数额的投资 各部门主管没有批准权 执行委员会作出的预测与决策 一方面要依据发展部提供的广泛的数据 另一方面要依据来自各部门详尽报告 各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作 在月度报告中提出产品的销售情况 收益 投资以及发展趋势 年度报告还要论及五年及十年计划 以及所需资金 研究与发展方案 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 13 由于在集团式经营的管理体制下 权力高度集中 实行统一指挥 垂直领导和专业分工的原则 所以秩序井然 职责清楚 效率显著提高 大大促进了杜邦公司的发展 20世纪初 杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的64 74 生产的无烟军用火药则占100 第一次世界大战中 协约国军队40 的火药来自杜邦公司 公司的资产到1918年增加到3亿美元 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 14 3 充分适应市场的多分部体制杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展 以及逐步走向多角化经营 使组织结构遇到了严重问题 每次收购其他公司后 杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损 这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外 主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 15 1919年 公司的一个小委员会指出 问题在于过去的组织结构没有弹性 尤其是1920年夏到1922年春 市场需求突然下降 使许多企业出现了所谓存货危机 这使人们认识到 企业需要一种能力 即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力 继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营 不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式 显然是错误的 一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说 已经成为至关重要的问题 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 16 杜邦公司经过周密的分析 提出了一系列组织结构设置的原则 创造了一个多分部的组织结构 在执行委员会下 除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外 还按各产品种类设立分部 而不是采取通常的职能式组织如生产 销售 采购等等 在各分部之下 则有会计 供应 生产 销售 运输等职能处 各分部是独立核算单位 分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购 生产和销售 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 17 在这种形式的组织结构中 自治分部在不同的 明确划定的市场中 通过协调从供给者到消费者的流量 使生产和销售一体化 从而使生产和市场需求建立密切联系 这些以中层管理人员为首的分部 通过直线组织管理其职能活动 高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下 监督这些多功能的分部 用利润指标加以控制 使他们的产品流量与波动需求相适应 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 18 由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开 从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务 把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上 研究与制定公司的各项政策 新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团 所有单位构成了一个有机的整体 公司组织具有了很大的弹性 能适应需要的变化 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 19 这使杜邦公司得以在20世纪20年代建立起美国第一个人造丝工厂 以后又控制了赛璐珞生产的75 100 垄断了合成氨 而且在30年代后 杜邦公司还能以新的战略参加竞争 那就是致力于发展新产品 垄断新的化学产品生产 从30年代到60年代 被杜邦公司首先控制的 有着重要意义的化学工业新产品有 合成橡胶 尿素 乙烯 尼龙 的确良 塑料等 直到参与第一颗原子弹的制造 并迅速转向氢弹生产 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 20 4 三头马车式 的体制杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构 是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的 例如 60年代后期 公司发现各部门的经理过于独立 以致有些情况连执行委员会都不了解 因此又一次作了改革 一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系 负责将部门的情况汇报给执行委员会 并协助各部门按执行委员会的政策和指令办事 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 21 60年代以后 杜邦公司的组织结构又发生了一次重大的变更 这就是建立起了 三头马车式 的组织体制 新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 22 60年代初 杜邦公司接二连三地遇到了难题 过去许多产品的专利权纷纷期满 在市场上受到日益增多的竞争者的挑战 道氏化学 孟山都 美国人造丝 联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌 以致于1960年到1972年 在美国消费物价指数上升4 批发物价指数上升25 的情况下 杜邦公司的平均价格却降低了24 使它在竞争中蒙受重大损失 再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元的股票被迫出售 美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下 公司又历来没有强大的金融后盾 真可谓四面楚歌 危机重重 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 23 1962年 公司的第十一任总经理科普兰上任 他被称为危机时代的起跑者 公司新的经营战略是 运用独特的技术情报 选取最佳销路的商品 强力开拓国际市场 发展传统特长商品 开发新的产品品种 稳住国内势力范围 争取巨额利润 然而要转变局面决非朝夕之功 这是一场持久战 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 24 有了新的经营方针 还必须有相应的组织结构作为保证 除了不断完善和调整公司原设的组织结构外 1967年 科普兰把总经理一职在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的人 公司财务委员会议议长也由别人担任 自己专任董事长一职 从而形成了一个 三头马车式 的体制 1971年 科普兰又出让了董事长的职务 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 25 这一变革具有两方面的意义 一方面 杜邦公司是美国典型的家族公司 公司几乎有一条不成文的法律 即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务 甚至实行同族通婚 以防止家族财产外溢 现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去 不能不说是一个重大的改革 虽然杜邦公司一直由家族力量控制 但是董事会中的家族成员比例越来越少 在庞大的管理等级系统中 如果不是专门受过训练的杜邦家族成员 一样没有发言权 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 26 另一方面 在当代 企业结构日益庞大 业务活动非常复杂 最高领导层工作十分繁重 环境的变化速度越来越快 管理所需的知识越来越高深 只有实行集体领导 才能作出满意的决策 在新的体制下 最高领导层分别设立了办公室和委员会 作为管理大企业的 有效的富有伸缩性的管理工具 科普兰说 三头马车式 的集团体制 是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 27 60年代后杜邦公司的几次成功 不能说与新体制无关 过去 杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生产合成橡胶等产品 现在 它自己开始廉价生产 使联合碳化物不得不关闭乙炔工厂 在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下 杜邦公司另外找到了出路 向建筑和汽车等行业发展 使60年代每辆汽车消耗塑料比50年代增加三至六倍 70年代初 又生产了一种尼龙乙纤维 挤入了钢铁工业市场 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 28 所以 可以毫不夸张地说 杜邦公司成功的秘诀 首先在于使企业的组织结构设置适应需要 即适应生产特点 企业规模 市场情况等各方面的需要 而且 这样的组织结构也不是长久不变的 还需要不断地加以完善和发展 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 29 思考参考题 1 杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的 2 论述杜邦公司各发展阶段组织结构的演变 即其组织结构的模式及各种模式的优势和局限 3 结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业 乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制 建立真正意义上的现代企业制度 案例分析 杜邦公司组织结构的变革 30 第一部分组织结构设计的基础理论 劳动分工与专业化管理幅度与管理层次直线与参谋集权与分权授权部门化 31 一 劳动分工和专业化 1 劳动分工和专业化的概念在管理学上两者是相同的概念 是指把组织的任务分解成若干更小的部分 个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动的管理过程 32 2 劳动分工和专业化的优点 有利于发挥个人的灵巧性 有利于缩短时间 有利于降低培训成本 有利于使用专用设备 有利于完成复合目标 一 劳动分工和专业化 33 3 劳动分工和专业化的弊端 分工会带来工作的单调化 分工会阻碍组织内部成员的流动 降低其对组织变化的适应能力 专业化助长内部冲突 一 劳动分工和专业化 34 4 寻求平衡 组织结构所需要解决的第一个问题就是全面衡量分工的利弊 决定组织分工的程度 考虑分工程度时应注意以下因素 充分发挥职能专业化的优点 只有存在 明显间隙 特点的工作才能分开 要考虑组织成员的士气 一 劳动分工和专业化 35 二 管理幅度与管理层次 1 管理幅度与管理层次的概念及其相互关系 管理幅度 管理者直接有效指挥和监督的下属的数目 管理层次 由于受管辖人数的限制 从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次 亦称组织层级 36 在组织规模给定的条件下 管理层次与管理幅度成反比 即每个主管所能直接控制的下属数目越多 所需的管理层次就越少 两种基本的组织结构形态扁平组织锥形组织 二 管理幅度与管理层次 1 管理幅度与管理层次的概念及其相互关系 37 优点 信息沟通和传递速度比较快 信息失真度低 能增强组织的适应性 上级主管控制比较宽松 有利于发挥下属的积极性和创造性 缺点 增加主管的监管和协调难度 下属缺少更多的升迁机会 扁平组织 38 优点 主管能有效地指导和控制每一个下属 层级关系紧密 有利于下属的提升 缺点 信息传递比较慢 失真多 增加了管理成本和管理难度 锥形组织 39 2 影响管理幅度的因素 工作能力 工作的性质和内容 工作条件 工作环境 二 管理幅度与管理层次 40 三 直线与参谋 1 直线与参谋的概念a 从对组织目标实现的作用来说 直线是指对组织目标的完成直接作出贡献的人或部门 参谋是指帮助直线进行工作的 向直线提供协助服务和咨询活动的人或部门 b 从职权关系来说 直线关系是一种指挥和命令的关系 授予直线部门的是决策和行动的权力 参谋关系则是一种服务和协助的关系 授予参谋部门的是思考 筹划和建议的权利 41 2 直线与参谋的矛盾 年龄 教育等因素对于职权构成的威胁对知识的认可程度和依赖程度观念不同 三 直线与参谋 42 3 正确发挥参谋的作用 明确直线与参谋的关系 分清直线与参谋的职权范围和存在价值 从而形成相互尊重和配合的关系 授予参谋结构必要的职能权力 提高参谋人员的积极性 但是授予参谋人员的职权必须适度 一般为事先咨询权或事先征得同意的权限 直线部门或人员应为参谋人员提供必要信息条件 以便他们能从参谋人员那里获得更多有价值的支持 三 直线与参谋 43 四 集权与分权 权力的集中与分散是组织设计中的重要问题 这里所说的权力是指职权 即赋予管理系统中的某一职位的权力 其实质是决策权限 44 1 集权与分权的概念a 集权 将决策权集中在上级 下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事 b 分权 上级将决策权分配给下级部门和机构 使其能够独立自主处理问题 c 集权与分权是一组相对的概念 绝对的集权与绝对的分权都是不恰当的 实际的组织设计就在于寻求某种平衡 四 集权与分权 45 2 判断一个组织分权程度的标准 决策的幅度决策的频度决策的重要性对决策的控制程度 四 集权与分权 46 3 集权与分权的利弊分析 集权的优点主要表现在 形成政策与行动的一致性 使缺乏组织全面信息和综合技能的下属少犯决策错误 充分利用高层有特殊技能的专家或参谋的作用 有利于加强控制 四 集权与分权 47 过分集权的弊端 降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情 四 集权与分权 3 集权与分权的利弊分析 48 4 影响集权与分权因素 工作的重要性政策的统一性组织规模员工的数量和基本素质组织历史和组织所处的成长阶段高层管理人员的控制能力组织的外部环境变化 四 集权与分权 49 五 授权 1 授权的概念及其意义a 授权 管理者将其权力的一部分授予下属 使下属在一定的监督之下 拥有相当的独立决策权和行动自主权 b 关于授权与分权的两种理解 分权是授权的一个基本方面 授权的含义略大于分权 授权是临时的 分权是长期而正式的 50 c 授权的含义 分派任务 授予权力或职权 明确责任 d 授权的主要意义 严密组织结构 改善组织关系 减轻高层管理人员的负担 发挥下属专长 培养人才 提高下属的积极性 增进效率 五 授权 1 授权的概念及其意义 51 2 授权的基本过程 五 授权 授权诊断阶段 授权实施阶段 授权反馈阶段 52 3 授权的一般原则重要性原则 适度原则 权责相当原则 级差授权原则 正确选择授权对象 控制的绝对性 五 授权 53 六 部门化 1 部门化的概念及基本原则a 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排 划分为若干个管理单位的活动过程 b 部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则 54 2 组织部门化的基本形式 职能部门化产品部门化地域部门化顾客部门化流程部门化 六 部门化 55 把相同或相似的活动归并在一起 作为一个管理单位即为职能部门化 是一种传统而基本的组织结构形式 职能部门化 56 优点 各部门可配备该职能领域的专家 由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些技能 所以简化了培训 易于控制和监督 能够突出业务活动的重点 确保高层管理人员的决策顺利执行 职能部门化 57 不利影响 决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而变得低效 缓慢和官僚 易出现本位主义 部门之间协调困难 对责任和组织绩效较难确认 不利于综合管理人员的培养 职能部门化 58 围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化 应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应 通常适用于大型的和多元化经营的企业 产品部门化 59 优点 各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营 有利于提高效率水平 提高了决策的速度和有效性 各类产品的绩效易于客观评估 可以培养综合管理人才 产品部门化 60 主要缺点 需要更多的综合管理人才 提高了培训成本 各产品部门只关心本部门的产品 对整体组织欠缺考虑 管理成本上升 产品部门化 61 为了市场或资源等原因需分散经营 从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化 许多国际性大公司通常采用这种组织形式 地域部门化 62 优点 可以把责任和职权下放到基层 鼓励地区主管参与决策 对本地区的市场和问题反应迅速灵敏 充分利用地域资源和地区政策 为培养综合管理人才创造了条件 地域部门化 63 缺点 需要高素质的综合管理人才的数量较大 使高层经营管理增加了难度 管理成本很高 地域部门化 64 建立以顾客为对象 根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化 一种新的组织结构形式 在激烈的市场竞争中 顺应了需求发展的趋势 在许多服务型组织 诸如银行 保险公司等 常采用 顾客部门化 65 优点 有利于集中顾客的需要 真正将用户放在第一位 用户的感觉将更好 易发挥特定用户领域专家们的专长 建立持久性竞争优势 顾客部门化 66 缺点 并不一定完全了解顾客真实的需求状况 顾客的需求偏好发生变化 转移成本较大 需要更多的顾客专家 顾客部门化 67 按照生产过程 工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化 大型的制造企业常采用这种组织结构形式 流程部门化 68 优点 可以充分发挥专业技术优势 规模经济 易于管理 简化了培训 流程部门化 69 缺点 部门之间的协作有困难 而流程往往又要求协作比较紧密 只有高层对利润负责 成本管理比较困难 不利于培养综合管理人才 流程部门化 70 第二部分组织结构类型 典型的组织结构类型刚性结构和柔性结构组织的附加结构 71 一 典型的组织结构类型 简单式结构职能式结构分部式结构矩阵式结构动态网络式结构 72 简单式结构 采用简单式结构的组织 通常只有两三个管理层次 决策权集中在业主或经理手中 这类组织结构的规模一般较小 业务单一 职能简单 没有进行业务活动分类和职能划分的必要 简单式结构反应快速 灵活 运营成本低 适用于业务稳定的小型组织 73 职能式结构 74 a 基本内容和模式 职能式结构是一种以职能为导向的组织结构形式 其特点是将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内 并在业务范围内分工协作 组织任务集中明确 上行下达 职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质 职能式结构 75 b 适用范围 当环境是稳定的 技术是相对常规的 部门之间的依赖程度较低 组织的目标依附于内部效率和专业特长 规模是中小型的组织适用于这种结构 职能式结构 76 分部式结构 77 a 基本内容和模式 分部式结构亦称事业部型结构 是指面对不确定的环境 按照产品类别 用户 地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型 其必须具备三个基本的要素 独立的市场 独立的利益 独立的自主经营权 执行 集中政策 分散经营 的管理原则 分部式结构 78 分部式结构有两种基本的组织形态 战略事业单位 SBU 独立事业单位 IBU 分部式结构强调的是各种不同职能部门的紧密合作 注重各个独立事业部的外部最佳 分部式结构 79 b 适用范围 当环境多变 组织规模很大 技术是非常规的 部门之间的依赖程度较高 目标是外部最优时 分部式结构是合适的结构 超事业部出现 分部式结构 80 矩阵式结构 81 a 基本内容和模式 由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构 一套纵向的职能管理系统 另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统 横向和纵向的职权具有平衡对等性 它打破了传统的统一指挥原则 有多重指挥线 矩阵式结构 82 b 适用范围 矩阵式结构最适应于环境高度不确定 目标反应了多重需求的情况 矩阵式结构也适合于非常规技术 职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况 矩阵式结构是一个有机的结构 可以及时讨论解决不可预料的问题 在中等规模和少量产品线高新技术企业 项目管理中最为有效 矩阵式结构 83 动态网络式结构 84 a 基本内容和模式 是一种以项目为中心 通过与其他组织建立研发 生产制造 营销等业务合同网 有效发挥业务专长的协作性组织形式 其是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种临时性组织 有时也被称为 虚拟组织 即组织中的许多部门是虚拟存在的 管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织的外部关系 动态网络式结构 85 b 适用范围 早期适合于一些劳动密集型企业 如 飞机制造厂 汽车制造厂等随着信息技术的快速发展 更多的知识型企业 高新技术企业为主体 选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略 动态网络式结构 86 二 刚性结构和柔性结构 87 三 组织的附加结构 有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时 增加组织结构的灵活性 这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中 组织中的附加结构主要有两种 工作小组和委员会 88 1 工作小组 是一种临时性结构 其目的是完成某种特定的 明确规定的复杂任务 由一群背景不同 技能不同 分属不同部门的组织成员构成 因而是一种矩阵式结构 2 委员会 是执行某方面管理职能并实施群体决策的一群人的集合 可以是临时的 也有常设的 往往起着建议 决策 协调 监控等作用 三 组织的附加结构 89 第三部分组织设计的目的 任务和原则 组织设计的目的组织设计的任务组织设计的原则 90 一 组织设计的目的 组织设计的目的就是通过创构柔性灵活的组织 动态地反映外在环境变化的要求 并且能够在组织演化成长的过程中有效积累新的资源要素 同时协调好组织中各方面的关系 明确各部门和组织成员的权责 确保组织活动顺利开展 以使得组织目标的实现 91 二 组织设计的任务 设计清晰的组织结构 系统图 规划和设计组织中各部门的职能和职权 确定组织中职能职权 直线职权 参谋职权的活动范围并编制职务说明书 a 职能与职务的分析与设计 b 部门设计 c 层级设计 92 统一指挥控制幅度原则权责对等原则柔性经济原则 三 组织设计的原则 93 第四部分组织设计的权变因素 环境战略技术规模和生命周期 94 第五部分组织运行 组织制度职权的平衡组织协调组织运行机制 95 1 组织的基本制度包括 规定组织的法律地位 财产所有形式 组织章程 领导制度 民主管理制度等2 组织的专业制度包括 责任制度 组织的技术规范 业务规范 个人行为规范3 组织制度优化从组织需要出发 科学管理 以人为本 系统化 群众基础 适时优化 严格的执行与监督等 一 组织制度 96 二 职权的平衡 1 适当的集权与分权2 分权化是一种趋势3 建立有效的授权控制方法4 建立组织决策支持系统5 完善职权监督系统6 组织权力执行机关的专门化 97 1 组织整合 组织的内部协调2 建立层次性的纵向协调机制 明确而标准化的部门职责 但缺乏柔性3 建立结构性的横向协调机制 任务小组 矩阵组织 专门的联络职位 委员会等4 协作网络 外部协调 从对手到伙伴 三 组织协调 98 1 动力机制 价值观与使命2 决策机制 分权的程度3 信息机制 沟通渠道与结构4 竞争机制 发展战略与核心竞争力5 约束机制 利益约束 权力约束 决策约束6 社会责任 与环境的和谐发展 四 组织运行机制 99 第六部分组织变革 组织变革概述组织变革的类型和目标组织变革的阻力及其管理组织变革的压力及其管理 100 1 组织变革的含义组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论