职业生涯重点

职业生涯管理重点职业生涯管理重点 第第 1 1 章章 以选择为主 以选择为主 1 1 名词 现代职业发展观 名词 现代职业发展观 是指为组织成员构建职业开发与职业发展和度过工 作历程的通道 使之与组织的职业需求相匹配 相协调 相融合 以达到满足 组织及其成员各自需要 彼此收益的这样一种目标要求或指导思想 2 2 现代职业发展观的核心本质 现代职业发展观的核心本质是内职业与外职业的合理有效匹配与结合 双方 的需要得到满足 彼此收益 选择 第二章 选择为主 细看课本 第二章 选择为主 细看课本 职业生涯准备要从哪几个方面进行 选择 职业生涯准备要从哪几个方面进行 选择 兴趣与职业的吻合 性格与职业的吻合 能力与职业的吻合 价值观与职业的 吻合 气质与职业的吻合 第三章第三章 名词 职业决策 是一个依据决策者自身的特性 并参照外在环境的现状与发 展趋势 通过合乎逻辑的分析 最终确定未来适当的教育或职业领域的过程 第四章第四章 1 1 个人职业生涯规划与组织职业生涯规划有何不同 简答 个人职业生涯规划与组织职业生涯规划有何不同 简答 组织职业生涯规划的观点个人职业生涯规划的观点 确定组织未来的人员需要 安排职业阶梯 评估每个员工的潜能与培训需要 匹配组织需求与个人能力 在严密检查的基础上 为组织建立 一个职业生涯规划体系 确认个人的能力与兴趣 规划生活和工作目标 评估组织内外可供选择的路径 关注随着职业与生命阶段的变化 在兴趣和目标方面的变化 2 2 个人职业生涯规划的步骤个人职业生涯规划的步骤 流程图 简答 自我分析与定位 职业生涯机会评估 确定职业生涯目标 选择职业生涯路径 制定行动计划 与措施 反馈与修正 第五章第五章 名词 职业锚名词 职业锚 就是当一个人不得不做出职业选择时 他无论如何都不会放弃 的职业中至关重要的东西或价值观 第六章第六章 PSPS 第九章第九章 个人如何进行职业生涯管理 简答 个人如何进行职业生涯管理 简答 1 职业生涯的早期管理 1 熟悉工作环境 树立良好形象 2 掌握职业技能 学会如何工作 3 适应组织环境 学会与人相处 4 正确面对困难 学会如何进步 2 职业生涯的中期管理 1 适当考虑降低职业生涯目标 2 学会成功求职技巧 3 树立终生学习理念 4 保持身心健康 3 职业生涯的后期管理 1 承认竞争力和进取心的下降 学会接受和发展新角色 2 学会和接受权力 责任和中心地位的下降 3 学会如何应对空巢问题 4 回顾自己的整个职业生涯 着手为退休做准备 5 拟定退休计划 6 部分退休与阶段退休的选择 组织如何进行职业生涯管理 简答 组织如何进行职业生涯管理 简答 1 组织在生涯早期的主要管理任务 1 对新员工进行上岗引导和岗位配置 2 提供一个富有挑战性的最初工作 3 在招募时提供较为现实的未来工作展望 4 对新员工严格要求 并开展职业生涯规划活动 5 开展以职业发展为导向的工作绩效评价 提供阶段性工作轮换和畅通职业 通道 2 组织职业生涯中期的管理任务 1 为员工提供更多的职业发展机会 开辟新的开发项目 增加新岗位 承认 员工的业绩 给予一定的荣誉 轮岗等 2 转变观念 提高员工的竞争力 学习型组织 终身学习 适应社会的飞速 发展 3 帮助员工形成职业自我概念 尤其是早期职业理想难以实现的员工 要重 塑职业自我概念 较早地鼓励员工进行职业生涯探索 提供必要的职业信息 4 丰富员工的工作经验 产生积极的职业情感 一专多能 轮岗 由做流程 的一部分到会做整个流程的工作 5 协助员工解决工作家庭冲突 帮助员工平衡工作和家庭责任的关系 设立 幼儿日托 提供产假 家庭休假 弹性工作制等 3 组织职业生涯后期管理 1 退休计划的管理 树立正确观念 坦然面对退休 开展退休咨询 着手退休行动 做好退休人员的职业工作的衔接 采取多种措施 做好员工退休后的生活 安排 2 制定提前退休计划 第第 7 7 章章 小题 小题 名词 组织职业生涯开发名词 组织职业生涯开发指组织为了提高员工的职业知识 技能 态度和水平 进而提高员工的工作绩效 促进员工职业生涯发展而开展的各类有计划 有系 统的教育训练活动 简答 组织职业生涯开发的渠道 简答 组织职业生涯开发的渠道 1 员工自我评估手段 2 组织机构潜力的评估程序 3 内部劳动力市场信息交换 4 员工与主管 人力资源顾问或者专业化的职业咨询顾问之间的职业生涯咨 询与讨论 5 岗位任职 技能审核或调查 更替或人员接替规划的职务调配制度 6 开发培训项目 组织职业生涯开发的方法组织职业生涯开发的方法 1 在职开发 1 指导 由直接主管对员工进行日常培训并做出反馈 2 委员会任命 指派有前途的员工进入重要的委员会 能给他们增添一种广 阔的经历 并能帮助他们理解品行 重大问题及管理组织的程序 如安全委员 会 质量委员会 教授委员会等 3 工作轮换制 第八章第八章 重点看 重点看 名词 名词 职业生涯发展阶梯职业生涯发展阶梯 指组织为内部员工设计的自我认知 成长和晋升的管理方 案 继任规划继任规划 指组织为保障其内部重要岗位有一批优秀的人才能够继任而采取的 相应的人力资源开发培训 晋升与管理等方面的制度与措施 也称接班人计划 导师导师指组织中富有经验的 生产效率较高的资深员工 他们负有开发经验不足 的员工的责任 在大多数情况下 指导关系都是由于指导者和被指导者具有共 同的兴趣或价值观而以一种非正式的形式形成的 简答简答 1 1 组织职业生涯发展阶梯的模式及特点组织职业生涯发展阶梯的模式及特点 1 单一纵向职业发展通道 指的是员工在组织中从一个特定的职位到下一个职位纵向向上发展的一条路径 这种模式将员工的发展限制于一个职能部门内或一个单位内 通常是由员工在 组织中工作年限来决定员工的职业地位 优点 清晰明确 直线向前 员工知道自己向前发展的特定工作职位序列 缺陷 侧重于管理类发展 中 高级专业技术人员却没有相应发展路径 高级专 业技术人员会因缺少发展路径而离开组织 发生人才流失 或者专业技术人员 被提升到管理岗位 能力和岗位不适应造成人才浪费 2 双重职业发展通道 为普通员工进行正常的职业通道设计的同时 为一些专才另外设计一条职业发 展的路径 从而在满足大部分员工的职业发展需要的同时 满足专业人员的职 业发展需要 其模式是 管理生涯通道 沿着这条道路可以通达高级管理职位 专业生涯通 道 沿着这条道路可以通达高级技术职位 在这种模式中 员工可以自由选择 在专业技术通道上或是在管理通道上得到发展 两个通道同一等级的管理人员 和技术人员在地位上是平等的 3 多重职业发展通道 不同职业通道的层级之间在报酬 地位 称谓等方面具有某种对应关系 多重职业通道的设计实际上向员工传达了一种非常重要的信息 就是组织非常 重视每个员工的个人发展 会为每个员工提供足够的发展空间和晋升机会 这 样做的好处是有助于降低员工的离职倾向 4 横向职业发展通道 组织也常采取横向调动来使工作具有多样性 使员工焕发新的活力 虽然没有 加薪或晋升 但员工可以增加自己对组织的价值 5 网状职业发展通道 就是纵向发展的工作序列与横向发展机会的综合交叉 员工在纵向晋升到较高 层次职位之前具有拓展和丰富本层次工作经验的经历 可减少职业道路堵塞的 可能性 但职业道路不够清晰 2 2 职业生涯发展阶梯应注意的问题职业生涯发展阶梯应注意的问题 并非所有组织都有必要 或认为需要建立职业生涯阶梯 职业生涯阶梯模式各有利弊 无论是实行双阶梯还是多阶梯职业生涯阶梯模式 理论依据都是美国麻省理 工大学斯隆管理学院的施恩教授提出的 职业锚理论 在高科技企业 除了应该选择双阶梯或多阶梯职业生涯发展模式之外 不同 行业的职业生涯阶梯的长度可结合行业的特点进行确定 职业生涯阶梯的设置应与组织的考评 晋升激励制度紧密结合 开展其他辅助活动 第十章第十章 成功实施职业生涯管理的策略成功实施职业生涯管理的策略 1 切实理解组织的文化和业务需求 并根据业务目标开展工作 2 加强职业生涯管理系统与其他人力资源管理中各环节的联系 3 在政策 物质条件 经费等方