浅议平衡记分卡的应用与改进

浅议平衡记分卡的应用与改进浅议平衡记分卡的应用与改进 摘要摘要 本文通过介绍平衡记分卡的内容与运用 指出当今普遍应用平衡记 分卡的与传统绩效工具相比的优势所在 然后再结合平衡记分卡的特点提出相 关建议与改进 关键词关键词 平衡记分卡 平衡记分卡不足 企业绩效 引言引言 当今的企业尤其大中企业越来越重视绩效对公司内部的评价与促进作用 以往绝大部分应用的是较为单一的财务层面的绩效评价系统 而自从平衡记分 卡面世以来 由于起相对传统绩效工作的全面性被广泛关注并逐步推广应用 一 平衡计分卡产生的背景平衡计分卡产生的背景 20世纪90年代以后 社会各界开始认识到财务性业绩评价的缺陷 开始出 现战略性业绩评价 平衡计分卡就是一种典型的战略性业绩评价体系 1990年 美国诺顿研究所对来自制造 服务 重工业和高科技行业的12家在绩效测评方 面处于领先地位的公司进行了为期一年的 未来企业的绩效衡量方法 项目研 究 这个研究项目基于这样一个信念 现有的以财务会计指标为主的业绩衡量 方法 已经跟不上时代了 需要开发一个新的业绩衡量模型 于是围绕着财务 客户 内部经营过程 学习与成长四个独特的层面 形成了一个新的衡量系统 这就 是平衡计分卡 它反映了多种平衡关系 短期与长期目标 财务和非财务指标 滞后和领先指标 外部和内部业绩视角 戴维 P 诺顿 David P Norton 和 罗伯特 S 卡普兰 Robe S Kaplan 教授于1992年在 哈佛商业评论 上 发表题为 平衡计分卡 良好的业绩评价体系 的文章 首次提出 平衡 计分卡 BSC 的概念 接着 他们于1993年 1996年又先后在 哈佛商业评论 上发表题为 平衡计分卡的应用 和 将平衡计分卡用于战略管理系统 两篇 论文 并在此基础上结合美国一些企业应用平衡计分卡的实践经验 于1996年 出版了题为 平衡计分卡 一种革命性的评估和管理系统 的专著 从此 平衡计分卡在 美国的会计理论界与实务界均得到了广泛的重视与研究 目前 平衡计分卡已 经成为许多企业的重要业绩评价体系 据不完全统计 财富1000强的企业中有 超过半数的企业采用了平衡计分卡 二二 平衡记分卡内容平衡记分卡内容 平衡计分卡综合了财务指标和非财务指标 以企业的远景和目标为核心 分别从财务 客户 内部业务流程以及学习与成长四个层面 对企业的经营业 绩和竞争状况进行综合 全面和系统的评价 1 以远景和战略为核心 远景和战略是平衡计分卡的核心 是构建平衡计 分卡系统的第一步也是最为关键的一步 只有明确了公司的使命 确定公司的 发展战略 才能够指导平衡计分卡四个层面的具体目标及评价指标的选择 如 果缺乏明确的目标 平衡计分卡也就流于形式 2 平衡计分卡的四个层面 平衡计分卡的指标体系在财务指标的基础上集 合了非财务指标 并且这种集合不是杂乱无章的 而是从三个不同却相关的方 面全面反映企业的经营状况和发展能力 3 平衡计分卡指标体系的四个层面分别是 财务层面 客户层面 内部业 务流程层面 学习与成长层面 1 财务层面 平衡计分卡仍保留了财务方面的指标作为业绩评价的内容 企业经营状况的好坏 企业资金的流动性水平 企业的财务安全性等情况 都 应该从财务指标上得到反映 而且有些财务性业绩指标也能直接和企业的长期 目标相衔接 而恰当的财务性业绩指标也能综合反映企业的业绩 同时财务指 标也是最直观的指标 财务指标通常包括反映企业成长能力 盈利能力 偿债 能力 资产流动性以及价值创造等方面 财务计量的典型指标有利润 现金流 量 资本报酬率 销售增长率以及经济增加值等 在平衡计分卡的财务层面中 对各种财务指标的选择具有很强的灵活性 每个经济组织可以根据各自的规模 行业以及侧重点的不同 选择适合自身的财务评价指标 但是无论纳入平衡计 分卡体系的指标是什么 都应该和企业的战略目标保持一致 2 客户层面 向顾客提供产品和服务 满足顾客需要 企业才能生存 平 衡计分卡对顾客方面的计量主要针对为企业提供长期盈利能力的顾客群 既包 括现有顾客 又包括潜在顾客 评价时主要衡量企业吸引和保持顾客的程度 对于顾客的计量指标主要有顾客满意度 顾客保持率 新顾客的获得 产品退 货率 合同取消数和在目标市场上所占的份额等 当然企业的战略目标不同 其实现顾客价值的方式也不相同 因此对市场的定位也不相同 平衡计分卡系 统可以根据市场价值定位确定各种前置指标 注重提升顾客价值 3 内部业务流程层面 平衡计分卡在内部经营过程方面的计量重视的是对 顾客满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程 包括创新 经营 和售后服务 创新过程着眼于研究现有顾客的潜在需求 或者潜在的顾客和市 场 并生产出满足这些需求的产品 企业只有不断推出适应顾客需求的新产品 吸引顾客的注意力 才能保持产品在市场上的领先地位 评价企业创新能力的 指标通常有 新产品开发所用的时间 或给定时间内产生的新产品或服务的数 量 新产品销售额在总销售额中所占的比例 比竞争对手率先推出新产品的比 率 所耗开发费用占营业利润的比例等 经营过程是从接受顾客定单开始到交 付产品为止的整个过程 是把现有的产品生产出来交给顾客的过程 评价企业 经营过程的指标通常有 货物是否及时发送 产品存货周转率 应收账款回收 期 顾客总体满意度等 优质的售后服务是培养与客户持久关系的保证 平衡 计分卡把创新过程引入到内部经营过程之中 要求企业创造全新的产品和服务 以满足现有和未来的目标客户的需求 这些过程能够创造企业未来的价值 提 高企业未来的财务绩效 一个企业不必样样都最好 但是它必须在某些方面满 足生产产品的机能 拥有竞争优势 才能立足 关注公司内部效率 如生产率 生产周期 成本 合格品率 新产品开发速度 出勤率等 内部业务流程是公 司改善经营业绩的重点 4 学习与成长层面 企业为了实现长期的战略目标 满足顾客需求 只利 用现有的技术和能力是不够的 需要改善 而财务 顾客和内部经营过程的计 量 可使企业发现现有能力和要达到的目标之间的差距 这个差距就要依靠不 断学习与成长来弥补 学习与成长主要来源于员工的再培训和企业组织程序的 改善等方面 对员工的计量包括员工的士气 满意度 技能水平 平均培训时 间 再 培训投资和关键员工流失率等 对企业组织程序的计量主要是检验员工的合作 和交流等情况 可以通过内部过程的改善率来衡量 3 平衡计分卡四个层面之间的关系 平衡计分卡的四个层面不是孤立存在 的 而是存在着一定的层次性和紧密的逻辑关系 展示了业绩和业绩驱动之间 的关系 学习与成长层面是其他三个层面的强化剂 在一个持续增长的企业组 织中 具有创新意识和开拓能力的员工是完善内部流程 满足顾客 实现财务 目标的关键因素 内部业务流程连接了学习与成长层面和客户层面 优秀的员 工能够保证内部业务流程的顺畅 从而提供令顾客满意的产品 而为了保证实 现企业的长期发展目标 必须重视顾客的作用 提供顾客满意的产品和服务 为此就要改进企业的内部业务流程 此时有必要对员工进行培训 提升他们的 技能 开发他们的潜力 并且对员工进行有效的鼓励 而顾客 内部业务流程 学习与成长这三个方面的作用最终都会从财务指标上体现出来 可以说平衡计 分卡的四个层面是 一条因果关系链 因此在指标的选择上要反映平衡计分卡四个层面之间这种环 环相扣的关系 通过对绩效与绩效动因的分析 能够发现企业存在的问题 最 终找到解决问题的办法 三三 平衡记分卡存在的不足平衡记分卡存在的不足 平衡记分卡在提高企业绩效评价水平 提高企业经营效率及提高企业员工 积极性方面起到了巨大作用 但其本身存在的许多问题也是不能忽视的 主要 体现在以下几个方面 3 3 1 1 平衡记分卡的实施难度大平衡记分卡的实施难度大 3 1 1平衡记分卡的应用条件高 平衡记分卡要求企业不仅要有明确的组织战略 完善的组织机构 还要求 企业的高层管理者或中高层管理者具有良好的分析和沟通能力及测评指标的创 新能力和意愿 3 1 2 平衡记分卡的工作量极大 平衡记分卡是根据企业的战略规划来制定整体目标 将整体目标分配到互 为联系的财务 顾客 内部流程 学习和创新四个方面的目标 而且还存在许 多的彼此相关的财务与非财务的指标 这将增加大量的工作 据调查 一份典 型的平衡记分卡需要5 6个月去执行 另外再需4 5个月去调整结构 使其规 范化 因而总的开发时间需要一年或者更长时间 3 1 3 平衡记分卡中部分指标的量化工作难以落实 平衡记分卡中存在着许多主观评价指标是难以量化的 如客户的满意度 客户的保持度及员工的学习与发展指标等 3 3 2 2 平衡记分卡的外部因素反映不全面平衡记分卡的外部因素反映不全面 3 2 1 未反映供应商因素 平衡记分卡反映了顾客这一外部因素 但未反映供应商 企业不重视供应 商 就难以通过比较与分析 选择最佳供应商 以有效确定最佳的订货量和订 货时间 降低订货成本 储存成本等 3 2 2 未反映竞争对手因素 在当今经济全球化的市场经济条件下 竞争愈演愈烈 企业欲生存发展 必须采取有效的竞争战略 正所谓 知己知彼 百战不殆 但平衡记分卡 未反 映竞争对手的指标 这在一定程度上会影响企业制定竞争战略 3 2 3 未反映政府因素 政府政策的变化对企业的发展也起着关键作用 企业把握政府根据经济发展及 环境变化出台的一系列政策 也就不能适时作出企业战略的调整 更不能抓住 有利于企业发展的时机 但平衡记分卡也没反映这方面的指标 综上所述 平衡记分卡在帮助企业更健康更稳妥的发展同时 也存在这一 定的不足与缺陷