沈阳工学院经管管理会计题库第十二章

0 第十一章 练习题 一 名词解释 1 杜邦分析法 2 责任会计 3 责任中心 4 成本中心 5 自然利润中心 6 人为利润中心 7 投资中心 8 内部结算价格 9 投资报酬率 10 剩余收益 11 经济附加值 12 平衡计分卡 l3 战略管理地图 二 判断题 正确的划 错误的划 1 作为第一层次业绩评价主体的企业所有者 是依据产权关系为基础的委 托 代理关系对企业最高管理层进行业绩评价 这一层是管理会计确定内部责任 单位 进行业绩评价的重点 2 企业越是下放经营管理权 越要加强内部控制 所以很多大型企业将各 级 各部门按其权利和责任的大小划分为各种责任中心 实行分权管理 3 对企业来说 几乎所有的成本都可以被视为可控成本 一般不存在不可 控成本 4 一项对于较高层次的责任中心来说属于可控的成本 对于其下属的较低 层次的责任中心来说 可能就是不可控成本 同样地 较低层次责任中心的可控 成本 则也有可能是其所属的较高层次责任中心的不可控成本 5 利润中心获得的利润中有该利润中心不可控因素的影响时 可以不进行 调整 6 一般来说 只有独立核算的企业才能具备作为完全的利润中心的条件 企业内部的自然利润中心应属于不完全的自然利润中心 7 计划制造成本性内部结算价格的不足之处是没有与各个责任中心真正创 造的利润联系起来 不能有效调动责任中心增加产量的积极性 8 剩余收益和投资报酬率可以起到互补作用 剩余收益弥补了投资报酬率 的不足 可以在投资决策方面使投资中心利益与企业整体利益取得一致 并且也 可以用于两个规模不同的投资中心进行横向比较 9 EVA指调整后的税后经营业务利润扣除企业全部资本经济附加值的机会 成本后的余额 突出反映了股东价值的增量 三 单项选择题 1 责任会计产生的直接原因是 A 行为科学的产生和发展 B 运筹学的产生和发展 1 C 分权管理 D 跨国公司的产生 2 具有全面的产品销售权 价格制定权 材料采购权及生产决 策权 A 人为利润中心 B 自然利润中心 C 成本中心 D 投资中心 3 若企业的生产部门 采购部门都是成本中心 由于材料质量不合格造成 的生产车问超过消耗定额成本差异部分应由 负担 A 生产车间 B 采购部门 C 生产车间与采购部门共同承担 D 企业总部 4 把企业的使命和战略转变为目标和各种指标 它并不是对传统战 略和评估方法的否定 而是对其进行了进一步的发展和改进 A 剩余收益 B EVA C 业绩金字塔 D 平衡计分卡 四 多项选择题 1 下列各企业内部单位中可以成为责任中心的有 A 分公司 B 地区工厂 C 车间 D 班组 E 个人 2 和 是业绩评价系统的两个核心要素 A 评价主体的选择 8 评价目标的建立 C 评价指标体系的构建 D 评价个体的选择 E 激励机制的选择 3 完全的自然利润中心应具有 A 产品销售权 8 产品定价权 C 材料采购权 D 生产决策权 E 人事任免权 4 A公司生产车问发生的折旧费用对于 来说是可控成本 A 公司厂部 B 生产车间 C 生产车间下属班组 D 辅助生产车问 E 设备管理部门 5 由于不同类型 不同层次的利润中心可控范围不同 因而用于考核与评 价利润中心的指标有 A 投资报酬率 B 毛利 C 剩余收益 D 部门贡献毛益 E 营业利润 6 EVA与传统财务指标的最大不同 就是充分考虑了投入资本的机会成 本 使得EVA具有 的突出特点 A 度量的是资本利润 B 度量的是企业的利润 C 度量的是资本的社会利润 D 度量的是资本的超额收益 E 度量的是利润总额 7 平衡计分卡通过 指标体系设计来阐明和沟通企业战略 促使个 人 部门和组织的行动方案达成一致和协调 以实现企业价值最大化和长期发展 的目标 A 客户维度 B 内部运营维度 c 学习与成长维度 D 企业使命维度 2 E 财务维度 五 简答题 1 试简述业绩评价系统的构成要素 内涵和各构成部分之问的关系 2 试简述以企业为主体的业绩考核与评价指标体系 3 试简述以责任中心为主体的业绩考核与评价指标体系 4 试简述以EVA作为企业业绩评价指标有什么优缺点 5 试简述平衡计分卡的基本框架和应用步骤 六 计算与核算题 1 某投资中心2008年的有关资料如下 单位 万元 资产总额 10 000 部门边际贡献 2 500 现在有一个投资报酬率为l 5 的机会 投资额为5 000万元 每年部门边际 贡献为700万元 资本成本为l0 要求 1 计算投资中心目前的投资报酬率 2 是否接受新的投资项目 分别计算投资报酬率和剩余收益来说明 七 案例分析 平衡计分卡给飞利浦集团带来的价值 飞利浦电子在全球l50个国家共有25万名员工 飞利浦运用平衡计分卡明 晰了企业愿景 使员工全力关注重要工作 并指导他们什么是绩效驱动因素 飞 利浦管理团队运用平衡计分卡指导每季度的全球管理回顾 并把它作为一个机 制 鼓励持续改进和组织学习 飞利浦运用一套全球统一的战略分解流程和平衡计分卡绩效关系系统 把战 略落实成具体可衡量的目标 保证所有员工都聚焦关键目标和首要任务 高级管 理层从没定年度运作目标和目标值开始 然后把它分解到整个组织的各个层面 最终落实到全球各分支机构和事业单位的目标 飞利浦平衡计分卡小组负责考核 当前取得的进展与企业愿景之间的差距 把长期战略与短期行动联结起来 并帮 助员工理解他们的行动对公司实现目标的影响力 飞利浦电子设定了三个层次 1 战略回顾计分卡 2 运作回顾计分卡 3 经营单位计分卡 而且在2003年引进第四层次的计分卡 即员工个人计分卡 各经营单位为其平衡计分卡的四个角度都制定了关键成功因素 管理团队一 起讨论并最终决定哪些关键成功因素使它们区别于竞争对手 他们使用了 价值 图 的方法 即通过分析客户凋查数据 发现客户列飞利浦与竞争对手产品价格 相比的看法 从而确定客户角度的关键成功因素 经营单位的管理团队通过这些 客户需求 即客户角度的关键因素 发现了那些流程角度的关键成功因素对实现 客户的关键成功因素作用最大 他们认为客户与流程角度的关键成功因素关系最 为密切 能力的关键成功因素是从对其他三个角度目标的综合分析得来的 财务 方面关键成功因素则是标准的财务汇报指标 各经营单位设定了当年 2年后和4年后的绩效目标 这些目标是基于对多 个因素的分析 客户基数 市场大小 品牌资产净值 创新能力 达到世界级绩 效的要求 各经营单位四个角度的绩效指标的例子如下 财务 盈利 运营收入和现金流 运营资金和库存周转率 客户 市场份额 客户调查排名 重复订单和客户投诉 3 流程 流程周期 缩短比例率 工程改变数量 设备利用率 订单响应时 间 流程能力 能力 领导能力 每位员工培训天数 参与质量改进小组工作 经营单位的这些绩效指标通常源于高层组织常见的六个驱动指标 盈利收入 增长 愉悦客户 满足员工 优异运作 组织发展和IT支持 这六个因素分别 从四个角度驱动绩效改进 它们就像是平衡计分卡的音律 每个季度都用来回顾 各事业单位的绩效 它们开发了运作计分卡监控业绩的系统 绩效数据从内部信 息汇报系统传入在线平衡计分卡系统并生成报告 平衡汁分卡使员工清楚每天应 该做什么才能实现业绩 在线平衡计分卡系统使用不同的颜色直接表示当前绩效 是否成功地实现着目标值 平衡计分卡给飞利浦全球集团带来的价值是 它创造了一个全球