系统集成项目管理工程师考试(中级)冲刺

精品文档 1欢迎下载 1 监理内容 四控 工程质量控制 工程 进度控制 工程投资控制 工程变更控制 三管 工程合同管理 工程信息管理 工程 安全管理 一协调 协调有关单位及人员 之间的工作关系 立项管理 第五章 立项管理 第五章 1 1 立项管理的内容 步骤或过程 立项管理的内容 步骤或过程 1 1 需求分析 需求分析 确定待开发的信息系统应该 做什么 2 2 项目建议书 项目建议书 是项目建设单位向上级主 管部门提交项目申请时所必须的文件 内容内容 包括包括项目必要性 项目市场预测 产品方案 或服务的市场预测 项目建设的必须条件 3 3 项目可行性研究报告 项目可行性研究报告 一般应包括投资 必要性 技术可行性 财务可行性 组织可 行性 经济可行性 社会可行性 风险因素 及对策 2 2 建设方项目的立项建设方项目的立项 1 1 立项申请书的编写 申报和审批 立项申请书的编写 申报和审批 2 2 项目的可行性研究 项目的可行性研究 1 1 初步可行性研究初步可行性研究 在项目意向确定之后 对项目的初步估计 2 2 详细可行性研究详细可行性研究 包括经济评价法 市 场预测法 投资估算法和增量净效益法 3 3 项目论证项目论证 对拟实施项目技术上的先进性 适用性 经济上的合理性 盈利性 实施上 的 可能性 风险可控性进行全面科学的综 合分析 4 4 项目评估项目评估 项目评估是指项目 在可行性研究的基础上 由第三方 国家 银行或有关机构 对项目进行评价 分析 和论证 进而判断其是否可行的一个评估过 程 n 项目评估法和全局评估法 n 总量评 估法和增量评估法 n 费用效益分析法 n 成 本效用分析法 n 多目标系统分析法 5 5 项目项目 可行性研究报告的编写 提交和获得批准可行性研究报告的编写 提交和获得批准 3 3 承建方项目的立项承建方项目的立项 1 项目识别项目识别 是承建方项目立项的第一步 其目的在于选择投资机会 鉴别投资方向 2 2 项目论证 项目论证 n 承建方技术可行性分析 n 承建方人力资源及其它资源配置能力可行性 分析 n 项目财务可行性分析 n 项目风险分 析 n 对可能的其他投标者的相关情况分析 项目整体管理项目整体管理 第六章第六章 1 1 项目启动项目启动 制定项目章程制定项目章程 以书面 正式的形式肯定项目的成立与存在 同时以 书面的形式为项目经理授权 合同 组织过 程资产 项目章程项目章程 包括 1 项目干系人的需求 2 项目需满足的业务要求或产品要求 3 项目 目的或立项理由 4 委派的项目经理及其权 限级别 5 概要的里程碑进度计划 6 项目 干系人影响 7 职能组织及其参与 8 组织 的 环境的 和外部的假设 9 组织的 环 境的 和外部的约束 10 论证项目业务方 案包括投资回报率 11 概要预算 F 工作说明书 工作说明书 SOWSOW 是对项目所要提供的 产品 成果或服务的描述 2 2 编制项目范围说明书 初步 编制项目范围说明书 初步 明确项 目及其相关产品和服务的特性和边界 以及 范围控制和验收的方法 3 3 制定项目管理计划制定项目管理计划 定义 准备 集 成和协调所有分计划 明确了如何执行 监 督和控制以及如何收尾项目 7 7 项目收尾项目收尾 结束项目某一阶段中的所有 活动 正式收尾该项目阶段的过程 管理 收尾 1 确认满足干系人需求 2 确认满 足项目的完成标准 3 项目产品或者服务 的移交 4 记录归档项目各阶段记录 经验 教训总结 合同收尾 包括产品验证和合 同管理的收尾 项目范围管理项目范围管理 第七章第七章 范围包括范围包括 产品范围和项目范围 项目范围项目范围是否完成以项目管理计划 项目范 围说明书 WBS 以及 WBS 字典作为衡量 标准 产品范围产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准 1 1 编制范围管理计划编制范围管理计划 用于描述如何定义 项目范围 如何制定详细的项目范围说明书 如何定义和编制工作分解结构 以及如何验 证和控制范围 2 2 范围定义范围定义 详细描述项目和产品的过程 并把结果写进详细的项目范围说明书中 项 目范围说明书在所有项目干系人之间建立了 一个对项目范围的共同理解 详细的项目范围说明书包括详细的项目范围说明书包括 1 项目目标 2 产品范围描述 3 项目可交付成果 4 项目边界 5 产品验收标准 6 项目约束条 件 7 项目假定 项目边界项目边界 定义了哪些事项属于项目 哪些 事项不属于项目的范围 约束 约束 对项目团队的选择会造成限制 当一 个项目按合同执行时 合同条款通常是约束 条件 假定假定 描述特定的与项目范围相关的假设 以及这些假设不成立时对项目的潜在影响 3 3 创建工作分解结构创建工作分解结构 WBS 的表示形式 主要有 分级的树形结构 结构性强 不 易修改 适用于中小型项目 列表形式 分类多 直观性差 常用在一些大的 复 杂的项目中 一般来说 早期的 或复杂 的 或大规模的项目 其 WBS 的分解颗粒 要大一些 粗一些 滚动波式计划 近期 的工作计划得详细一些 远期的工作计划得 相对粗一些 范围基准 项目范围说明书 WBS WBS 字典作为项目的范围基准 4 4 范围确认 范围确认 范围确认是客户等项目干系 人正式验收并接受已完成的项目交付物的过 程 项目范围确认应该贯穿项目的始终 F 范围确认与质量控制不同 范围确认是有 关工作结果的接受问题 而质量控制是有关 工作结果正确与否 质量控制一般在范围确 认之前完成 当然也可以并行进行 5 5 范围控制范围控制 监控项目状态 工作范围状 态和产品范围状态 的过程 也是控制变更 的过程 不受控制的变更被称为 范围蔓延 第第 8 8 章章 项目进度管理项目进度管理 1 1 活动定义活动定义 把完成项目的所有活动找出 来 F 把 WBS 最底层的工作包分解成一个个的活 动是活动定义过程的最基本任务 F 活动定义后得到的活动 为进度安排 成 本估算 项目执行 项目监控和控制提供了 基础 F F 检查点检查点 Checkpoint 指在规定的时 间间隔内对项目进行检查 比较实际与计划 之间的差异 并根据差异进行调整 F F 里程碑里程碑 Mile Stone 完成阶段性工 作的标志 不同类型的项目里程碑不同 F F 基线基线 Base Line 是一些重要的里程 碑 但相关交付物要通过正式评审 并作为 后续工作的基准和出发点 基线一旦建立后 其变化需要受控制 周例会是检查点的表现 形式 高层的阶段汇报时基线的表现形式 2 2 活动排序 活动排序 前导图法 PDM 单代号网络图法 箭线图法 ADM 图法 双代号网络图法 三种依赖关系 强制依赖关系 可斟酌处理 的依赖关系 外部依赖关系 3 3 活动资源估算 活动资源估算 工具 专家判断 自下而上估算 4 4 活动历时估算活动历时估算 工具 专家判断 类比估算 以过去类似项目 活动的实际时间为基础 通过类比来推测估 算当前项目所需的时间 参数估算 三点估 算 PERT 5 5 制定项目进度计划制定项目进度计划 项目进度计划要经过多次反复调整才能最后 完成 项目进度计划不变是相对的 而变化是 绝对的 工具 1 CPM 1 CPM 关键路线法关键路线法 最早开始时间 ES 最早完成时间 EF 最迟开始时间 LS 最迟完成时间 LF 活动总时差 活动最迟开始时间 LS 活动 最早开始时间 ES 活动自由时差 min 紧后活动的 ES 最 早完成时间 EF 2 PERT 2 PERT 计划评审技术计划评审技术 时间期望值时间期望值 乐观 4 个正常 悲观 6 活动时间的标准差活动时间的标准差 悲观 乐观 6 持续时间的压缩 技术技术 缩短关键路径上的活动历时 方法方法 赶工赶工 赶进度赶进度 少增费用前提 最大限度缩 短项目所需时间 快速跟进快速跟进 并行处理并行处理 调整逻辑关系并行确 定来缩短项目周期 假设情景分析假设情景分析 最常用的技术是蒙特卡洛分 析 资源平衡资源平衡 使资源利用更合理 会导致进度 计划延长 关键链法关键链法 根据有限的资源对项目进度表进 行调整 6 6 项目进度控制项目进度控制 缩短活动工期 1 1 投入更多资源加速活动进程投入更多资源加速活动进程 2 2 指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项 目工作目工作 3 3 减小活动范围或降低活动要求减小活动范围或降低活动要求 4 4 通过改进方法或技术提高生产效率通过改进方法或技术提高生产效率 5 对进度的控制 应当重点关注项目进展 报告和项目执行情况报告 它们反映了项目 当前在进度 费用 质量等方面的执行情况 和实施情况 是进行进度控制的重要依据 6 定期举行项目例会也是进度控制的很好 的办法 第第 9 9 章章 项目成本管理项目成本管理 1 1 成本失控原因成本失控原因 1 1 对工程项目认识不足对工程项目认识不足 对信息系统工程成本控制特点认识不足 工程项目的规模不合理 一个大而全的项 目往往导致工期很长 工程项目的设计人 员和实施人员缺乏成本意识 导致项目的设 计不满足成本控制的要求 对项目成本的 使用缺乏责任感 随意开支 铺张浪费 2 2 组织制度不健全组织制度不健全 制度不完善 责任不落实 承建单位项目经理中没有明确的投资分工 导致对投资控制的领导督查不力 缺乏投资控制的责任感 在项目各个阶段 没有落实具体的投资控制人员 3 3 方法问题方法问题 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表 及数据处理的方法 缺乏系统的成本控制 程序和明确的具体要求 在项目进展不同阶 段对成本控制的任务且要求不明确 在项目 进展的整个过程中缺乏连贯性的控制 缺乏 科学 严格 明确且完整的成本控制方法和 工作制度 缺乏对计算机辅助投资控制程序 的利用 缺乏对计划值与实际值进行动态的 比较分析 并及时提供各种需要的状态报告 及经验总结 4 4 技术制约技术制约 1 由于进行项目成本估算发生在工程项目建 设的早期阶段 对项目相关信息了解不深 项目规划设计不够完善 不能满足成本估算 的需求 2 采用的项目成本估算方法不 恰当 与项目的实际情况不符 或与所得到 的项目数据资料不符 3 项目成本计算 的数据不准确 有漏项 从而导致计算成本 偏低 4 设计者未对设计方案进行优化 导致项目设计方案突破项目成本目标 5 物资或设备价格的上涨 大大超过预测的浮 动范围 6 项目规划和设计方面的变更引 起相关费用的增加 7 对工程实施中可能 遇见的风险估计不足 导致实施费用大量增 加 2 2 成本估算成本估算 工具 类比估算法类比估算法 专家判断专家判断 准备金分析 准备金分析 自上而下估算法自上而下估算法 优点 简单易行 花费小 缺点 准确性差 自下而上估算法 自下而上估算法 有点 准确性高 缺点 耗时 成本高 参数模型估算法参数模型估算法 质量成本 质量成本 3 3 成本控制 成本控制 内容内容 1 1 监控实际成本与计划成本的偏差监控实际成本与计划成本的偏差 精品文档 2欢迎下载 2 2 确认费用偏差都被记录确认费用偏差都被记录 3 3 避免不正确不 避免不正确不 合适或者无效的费用变更发生合适或者无效的费用变更发生 4 4 对发生成对发生成 本偏差的工作包实施管理本偏差的工作包实施管理 有针对性采取纠有针对性采取纠 正措施正措施 5 5 防止因成本控制引起的项目防止因成本控制引起的项目 范围 进度和质量方面的问题范围 进度和质量方面的问题 计划值 计划工作的预算费用 实际成本 已完成工作的实际费用 挣值 已完成工作的预算费用 成本偏差 CV 0 成本节约 CV0 超过进度 SV1 成本结余 进度绩效指数 SPI 进度超前 SPI 1 成本滞后 ETCETC BACBAC EVEV EACEAC ACAC ETCETC 第第 1010 章章 项目质量管理项目质量管理 1 1 制定项目质量计划制定项目质量计划 质量功能展开质量功能展开 QFD 将项目的质量要求 客户意见转化成项目技术要的专业方法 QFD 矩阵其形状看起来像房子 于是又称 质量屋 quality house 过程决策程序图法过程决策程序图法 PDPC 在制定计划 时对实现既定目标的过程加以全面分析 估 计到可能出现的障碍及结果 设想并制定相 应的应变措施和应变计划 保持计划的灵活 性 质量计划的输出质量计划的输出 质量管理计划 质量测量指标 质量检查表 过程改进计划 项目管理计划 更新 2 2 项目质量保证项目质量保证 项目质量保证 项目质量保证 QAQA 活动包括 活动包括 1 产品 系统 服务的质量保证 2 项目管理过程的质量保证 制定质量标准 制定质量管理流程 提出质 量保证所采用的方法和技术 建立质量保证 体系 项目质量保证的技术和方法 项目质量保证的技术和方法 项目质量管理通用方法 过程分析 项目质 量审计 可以是预先计划的 也可以是随机 的 可以是组织内部完成 也可以委托第三 方 外部 组织来完成 3 3 项目质量控制项目质量控制 含义 含义 项目质量控制 QC 就是项目团队的 管理人员采取有效措施 监督项目的具体实 施结果 判断它们是否符合项目有关的质量 标准 并确定消除产生不良结果原因的途径 步骤 步骤 1 选择控制对象 如工序 设计过 程 2 为控制对象确定标准或目标 3 制定 实施计划 确定保证措施 4 按计划执行 5 对项目实施情况进行跟踪监测 检查 6 发现并分析偏差 7 根据偏差采取对策 工具工具 技术技术 1 测试 2 检查 评审 3 统计 抽样 4 6 以客户为中心 5 因果图 鱼 骨图 要素与潜在问题相关联 6 流程图 7 直 方图 一种横道图 8 检查表 9 散点图 10 排列图 帕累托图 二八原理 11 控制图 12 相互关系图 13 亲和图 KJ 法 靠灵感 发现新思想 解决问题 树状图 系统图 家谱图 组织图 矩阵图 优先矩阵图 过程决策方法图 PDPC 活动网络图 箭 头图法 矢线图法 第第 1111 章章 项目人力资源管理项目人力资源管理 1 1 项目人力资源计划编制项目人力资源计划编制 确定项目的角 色 职责以及汇报关系 层次结构图层次结构图 用图形形式从上之下描述团队 中的角色和关系 工作分解结构 WBS 组 织分解结构 OBS 资源分解结构 RBS 矩阵图 矩阵图 团队成员与其承担工作之间的联系 RACI 负责 执行 咨询 通知 文本格式 文本格式 非正式的人际网络非正式的人际网络 2 2 组建项目团队组建项目团队 工具工具 事先分派 谈判 采购 虚拟团队 激励理论激励理论 马斯洛需要层次理论 赫茨伯格的双因素理 论 第一类是保健因素 第二类是激励因素 期望理论 X 理论 坏 和 Y 理论 好 3 3 项目团队建设项目团队建设 四个阶段四个阶段 形成 震荡 正规 表现 团队建设活动的可能形式和应用团队建设活动的可能形式和应用 通用管理 技能 培训 团队建设活动 基本规则 集 中办公 奖励和表彰 4 4 项目团队管理项目团队管理 解决冲突 1 问题解决 最理想方法 2 合 作 多数人接受 3 强制 强制采纳一方观 点 4 妥协 协商解决 没有一方完全满意 5 求同存异 回避冲突根源 先完成工作 6 撤退 搁置冲突 从冲突中撤退 第第 1212 章章 项目沟通管理项目沟通管理 阻碍有效沟通的因素阻碍有效沟通的因素 1 沟通双方的物理 距离 2 沟通的环境因素 3 缺乏清晰的沟 通渠道 4 复杂的组织结构 5 复杂的技术 术语 6 有害的态度 1 1 沟通计划编制沟通计划编制 步骤 步骤 1 确定项目干系人的信息和沟通需 求 2 描述信息收集和文件归档结构 3 发 送信息格式 2 2 信息分发信息分发 3 3 绩效报告绩效报告 搜集所有基准数据并向 项目干系人提供项目绩效信息 绩效报告一 般包括范围 进度 成本和质量方面的信息 4 4 干系人管理 干系人管理 第第 1313 章章 项目合同管理项目合同管理 分类 分类 1 总承包合同 2 单项项目承包合 同 3 分包合同 承包人只能将自己承包 的部分工程分包给具有相应资质条件的分包 人 分包工程必须经过发包人同意 4 4 项目合同管理项目合同管理 主要内容 主要内容 1 合同签订管理 2 合同履行 管理 3 合同变更管理 4 合同档案管理 索赔程序 监理师调解 政府建设主管机构 调解 经济合同仲裁委员会调解或仲裁 合同可能存在问题合同可能存在问题 1 项目范围没有明确约定 2 工程质量要 求没有统一标准 3 项目维护保养责任约定 不明确 期限 4 对违约责任和处罚约定 不明确 5 对合同履行地没有详细约定 6 对付款方式没有明确约定 7 变更和索赔条 款约定不明确 第第 1414 章章 项目采购管理项目采购管理 1 1 编制采购计划编制采购计划 1 技术 自制 外购 分析 专家判断 2 工作说明书 sow 是对项目所要提供的 产品或服务的叙述性的描述 项目范围说明 书则通过明确项目应完成的工作而确定了项 目的范围 2 2 编制询价计划编制询价计划 3 3 询价询价 4 4 招标招标 公开招标 邀请招标公开招标 邀请招标 5 5 合同管理及合同收尾合同管理及合同收尾 第第 1515 章信息 文档 和配置管章信息 文档 和配置管 理理 项目周期项目周期 1 1 开发文档 开发文档 描述开发过程本身 2 2 产品文档 产品文档 描述开发过程的产物 3 3 管理文档 管理文档 记录项目管理的信息 基本文档基本文档 需求说明书 设计说明书 软件 验证与确认计划 软件验收和确认报告 用 户文档等 四活动四活动 配置识别 变更控制 状态报告 配置审计 1 1 制定配置管理计划 制定配置管理计划 CMOCMO 2 2 配置识别与建立基线 配置识别与建立基线 CMOCMO 1 识别受 控软件配置项 2 给产品和组件及相关文档 分配唯一标识 3 定义配置项特征及识别其 所有者 4 识别组件 数据及产品获取点和 准则 5 建立和控制基线 6 维护文档和组 件的修订与产品版本之间的关系 基线配置 项包括设计文档和源程序向开发人员开放读 取权限 非基线配置项包括计划和报告向 PM CCB 等开放 3 3 建立配置管理系统建立配置管理系统 1 建立配置管理方案 2 建立配置库 F 动态库 开发库 程序员库 工作库 F 受 控库 主库 F 静态库 软件仓库 F 备份库 4 4 版本管理版本管理 草稿 0 YZ YZ 数字范围 01 99 正式 X Y X 1 9 Y 1 9 修改 X YZ 5 5 变更控制变更控制 1 变更申请 2 变更评估 3 变更实施 4 变更验证与确认 5 变更的发布 6 配置状态报告 7 配置审计 第第 1616 章章 变更管理变更管理 2 2 变更管理的基本原则 变更管理的基本原则 基准管理 建立变更控制流程 明确组织分工 完 整体现变更的影响 妥善保存变更产生的相 关文档 3 3 过程过程 1 提出与接受变更申请 2 对变更初审 3 变更方案论证 4 项目变更控制委员会 审查 5 发出变更通知并开始实施 6 变更 实施的监控 7 变更效果的评估 8 判断发 生变更后的项目是否已纳入正常轨道 4 4 变更管理的工作内容变更管理的工作内容 1 对变更产生的因素施加影响 防止不必 要的变更 提高效率 2 对变更的确认应当 正式化 3 变更的操作过程应当规范化 5 严格控制项目变更申请的提交 6 变更控制 1 对进度变更控制 2 对 成本变更控制 3 对合同变更的控制 7 变更管理与其他项目管理要素之间的关 系 变更管理属于项目整体变更控制的范 畴 变更管理与配置管理为相关联的两套机 制 变更管理也可视为配置管理的一部分 第第 1717 章章 信息系统安全管理信息系统安全管理 1 1 信息安全管理信息安全管理 保密性 完整性 可用 性 真实性 可核查性 不可抵赖性 可靠 性 2 2 信息系统安全信息系统安全 安全属性安全属性 1 保密性 2 完整性 3 可用 性 4 不可抵赖性 安全管理体系安全管理体系 在组织机构中应建立安全管 理机构 不同安全等级的安全管理机构可按 下列顺序逐步建立自己的信息系统安全组织 机构管理体系 1 配备安全管理人员 2 建立安全职能部门 3 成立安全领导小组 4 主要负责人出任领导 5 建立信息安全 保密 管理部门 5 5 应用系统安全管理应用系统安全管理 应用系统安全管理的实施 1 建立应用系 统的安全需求管理 2 严格应用系统的安全 检测与验收 3 加强应用系统的操作安全控 制 4 规范变更控制 5 防止信息泄漏 6 严格访问控制 7 信息备份 8 应用系统的 使用监视 系统运行安全与保密的层次系统运行安全与保密的层次 系统级安全 资源访问安全 功能性安全 数据域安全 第第 1818 章章 项目风险管理项目风险管理 1 1 制定风险管理计划制定风险管理计划 精品文档 3欢迎下载 2 2 风险识别风险识别 方法方法 德尔菲技术 减少偏倚 头脑风暴法 SWOT 道斯矩阵 分析法 检查表 图解技 术 3 3 定性风险分析定性风险分析 通过考虑风险发生的概率 风险发生后对项 目目标及其他因素的影响 对已识别风险的 优先级进行评估 方法方法 风险概率与影响评估 概率和影响矩 阵 风险分类 风险紧迫性评估 4 4 定量风险分析定量风险分析 对定性风险分析过程中识别出的对项目有重 大影响的风险进行的量化分析 并就风险分 配一个数值 方法方法 期望货币值 EMV 计算分析因子 计划评审技术 PE