管理学原理期末复习

名词解释名词解释 1 泰罗 内容 科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率 强调条例 标准化 规范化 秒表计时 分解工序 合理与否 使管理与劳动相分离 把管理工作成为计划职能 工人的劳动成为执行职能 泰罗 1911 年出版 科学管理原理 被称为 科学管理之父 科学管理的中心问题是提高劳动生产率 工时研究与劳动方法的标准化 现场研究了金属切削试验和铁锹试验金属切削试验和铁锹试验 主张用科学的方法对工人的操作方法 使用 的工具 劳动和休息的时间进行分析 科学挑选与培训工人 差别计件工资制 实行例外原则 组织结构的管理控制上实行例外原则 影响 1 它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后经验管理办法 2 由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序 使 生产率提高了 3 使管理理论的创立和发展有了实践基础 4 工人在体力和技能上受最大限度的压榨 2 法约尔 亨利 法约尔 1915 年出版了 工业管理与一般管理 提出一般管理理论 后人称其为 管理过程之父 概括了企业经营的基本活动 技术活动 商业活动 财务活动 安全活动 会计活动 管理活动 提出了管理的五大要素 计划 组织 指挥 协调 控制 提出了管理的一般原则 分工 职权与职责 纪律 统一指挥 统一领导 员工个人服从整体 人员的报酬要公平 集权 等级链 秩序 平等 人员保持稳定 主动性 集体精神等 法约尔之桥 法约尔之桥是为了克服由于统一指挥而产生的 信息传递延误 法约尔设计出一种 跳板 也叫 法约尔之桥 以便及时沟通信息 快速解决问题 59 62 3 霍桑试验 霍桑试验是梅奥为试验人群关系论而尝试的 霍桑试验的目的是要找出工作条件对生产效率的影响 以寻求提高劳动生产率的途径 霍桑试验的基本方法和内容 66 67 首先 从变换工作现场的照明强度着手 后来又继续进行改变其他条件的试 验 霍桑试验证明了生产效率不仅受物理的 生理的因素影响 而且受社会环境 社会心理的影响 霍桑试验欲证明的人群关系论包括哪些内容 67 69 1 企业的职工是 社会人 2 满足工人的社会欲望 提高工人士气 是提高生产率的关键 3 企业中实际存在着一种 非 正式组织 4 企业应采用新型的领导方法 4 非正式组织与正式组织 P68 P347 350 所谓语的正式组织 是指企业组织体系中的环节 是指为了实现企业总目标担当着明确职能的机构 企业职工在共同的工作 共同生产中 必然产生相互之间的人群关系 产生共同的感情 自然形成一种行为准则或惯例 要求 个人服从 这就构成了 非正式组织 一 非正式组织的积极作用 1 可以满足职工的需要 2 使相互之间的关系更加和谐 融洽 从而易于产生和加强合作精神 3 主要是发展工作之余的 非工作性的关系 也对其成员在正式组织中的工作情况非常重视 4 非正式组织也是在某种 社会环境中存在的 二 非正式组织可能造成的危害 1 非正式组织的目标如果与正式组织冲突 则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响 2 非正式组织要求成员一致性的压力 往往也会束缚成员的个人发展 3 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革 发展组织的惰性 5 需要层次理论 马斯洛的需要层次理论 生理的需要 安全的需要 社会需要 尊重需要 自我实现需要 需要层次理论的基本内容 需要层次理论的启示是什么 需要层次理论在现实中该如何去应用呢 启示 马斯洛的需要层次理论 马斯洛的基本观点马斯洛的基本观点 不同层次的需要可同时并存 但只有在低一层次需要得到基本满足之后 较高层次需要才能发挥对人行为的推动作 用 在同一时期内同时存在的几种需要中 总有一种需要占主导 支配地位 称之为优势需要 人的行为主要受优势需 要驱使 任何一种满足了的低层次需要并不因为高层次的需要而消失 只是不再成为主要激励力量 6 双因素理论双因素理论 赫茨伯格于 1959 年提出 他认为 使人满意于工作 能激发人积极性的因素与引发人对工作的不满因素是完全不同的两类因素 他把前者成 为激励因素 后者成为保健因素 保健因素 是指不能直接调动人的工作积极性的因素 是指不能直接调动人的工作积极性的因素 当人们得不到这些满足时 便会产生不满 从而影响工作 但当人们得到这些方面的满足时 只是消除了不满 却不会调动人们的工作积极性 这大都是与工作环境或条件相 关的因素 如工作环境 工资与福利 公司政策 人际关系等 激励因素 是指能直接调动人的积极性的因素 当人们得到这些方面的满足时 便会对工作产生浓厚的兴趣 产生很大 的工作积极性 而得不到这些因素的满足时 也不会产生不满 激励因素属于高层次需要 大都是与工作本身相关的因 素 如工作环境 工作兴趣 赏识 责任 个人成长机会等 启示 双因素理论启示 双因素理论 管理者要善于区分管理实践中存在的两类因素 并加以区别对待 对于保健因素要给予基本的满足 以消除下级的 不满 如工作条件 住房 福利等 有效激励的核心是使员工对其所从事的工作本身满意 管理者应运用各种手段 最大限度地使员工对工作满意 在不同国家 不同地区 不同时期 不同阶层 最敏感的激励因素是各不相同的 应灵活地加以确定 其他管理学理论 8 Z 理论 75 76 威廉 大内在研究分析了日本的企业管理经验之后 提出了他所设想的 Z 理论 Z 理论认为企业当局与职工的利益是一致 的 两者的积极性可融为一体 内容 1 企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的 2 上下结合制定决策 鼓励职工 参与企业的管理工作 3 衽个人负责制 4 上下级之间关系要融洽 5 对职工要进行知识全面的培训 使职工有多方面 工作的经验 6 相对缓慢的评价与稳步提拔 7 控制机制要较为含蓄而不正规 但检测手段 但检测手段要正规 7 XY 理论 73 75 道格拉斯 麦格雷戈 1957 年首次提出 1960 年发表的 企业的人的方面 又对两种理论进行曲比较 X 理论的观点 人的本性是坏的 人有厌恶工作的特性 不喜欢具有 压迫感 的创造性的困难工作 Y 理论的观点 人并不懒惰 在正常情况下人愿意承担责任 人们都热衷于发挥自己的才能和创造性 两种理论的差别在于对工人需要看法不同 按 X 理论来看待工人的需要 进行管理就要采取严格的控制 强制方式 按 Y 理论看待工人的需要 管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境 使人们的智慧 能力得以充分的发挥 以更 好地实现组织和个人的目标 乔伊 洛尔施和约翰 莫尔斯的超 Y 理论的观点 不同的人对管理方式的要求不同 不同的情况应采取不同的管理 方式 韦伯的科层管理制 决策篇 波士顿矩阵分析 波特的五力分析模型 SWOT 分析 战略决策分析方法 产品的生命周期分析法 价值链分析法 9 决策的基本步骤决策的基本步骤 诊断问题 抓住本质 识别目标 拟定备选方案 评估备选方案 成本收益分析及风险分析 评估备选方案 成本收益分析及风险分析 做出决定 选择实施战略 监督与评估 10 风险决策与风险决策与不确定决策决策 从环境因素的可控程度看 可把决策分为确定型决策 风险型决策与不确定型决策 确定型决策是指在稳定 可控 条件下进行的决策 在确定型决策中 决策者确切知道自然状态的发生 每个方案只有一个 确定结果 最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较 风险型决策也称随机决策 在这类决策中 自然状态不止一种 决策者不能知道哪种自然状态会发生 但能知道有多少种自 然状态以及每种自然状态发生的概率 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策 在不确定型决策中 决策者可能不知道有多少种自然状态 即使知道 也不 能知道每种自然状态发生的概率 11 决策的基本概念 从两个以上的备选方案中选择一个的过程 是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 决策的原则是满意原则 而非最优原则 决策的特点 目标性 可行性 选择性 满意性 过程性 动态性 决策的方法 1 头脑风暴法 德尔菲技术 218 219 2 波士顿矩阵分析 SWOT 分析 波特五力分析 决策树法 问题树分析法 领导与沟通篇 激励理论 需要层次理论 双因素理论 期望理论 基本内容及其与材料相结合的应用 领导的作用 沟通的目的 西方领导者研究的三个阶段 领导者特质研究阶段 如 Birs 早期研究发现用于区别领导人和非领导人的 79 种特质等 领导者的成功主要取决于 个人风格 魄力 意志 智慧 品格 知识等与情境相匹配的程度 孔子的领导特质理论 孔子的领导特质理论 恭 宽 信 敏 惠 公 恭则不侮 神情庄重者就不会受人侮辱 宽则得众 宽厚者能够受人拥戴和追随而得人心 信则人任焉 诚信就能够受人倚仗和被人信任 信赖 凡近交必相靡于信 远则必忠之以言 言必或传之 夫传两喜两怒之言 天下之难者也 夫两喜必多溢美之言 两怒必多溢恶之言 凡溢之类妄 妄之则其信也莫 莫 则传言者殃 故法言曰 传其常情 无传其溢言 则几乎全 敏则有功 勤敏就能够建立功业 有成绩和成就 惠则足以使人 慈惠者就可以役使和指挥他人 领导者行为研究阶段 如 k Lewin 的领导作风理论 R Blake 与 Morton 的管理方格图 更多地关注工作任务还是关 注人 领导权变理论研究阶段 其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系 领导理论阐述 权变理论 12 权变理论 权变理论 菲德勒 S f L F E S 代表领导方式 L 代表领导者特征 F 代表追随者特征 E 代表环境 1 L 领导者的个人品质 价值观及工作经历 2 F 指追随者的个人品质 工作能力等 3 E 指工作特性 组织特征 社会状况等 菲德勒将领导环境具体化为三个方面 职位权力 任务结构和上下级关 系 权变 一词有 随具体情境而变随具体情境而变 或 依具体情况而定的意思 领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效 力的潜在影响 该理论认为 在不同的情境中 不同的领导行为有不同的效果 所以又被称为领导情境理论 在不同的 情境中 相同的领导行为也会有不同的效果 权变理论的应用权变理论的应用 某市建筑工程公司是一个大型施工企业 下设一个工程设计研究所 三个建筑施工队 研究所由 50 名高中职称的专 业人员组成 施工队有 400 名正式职工 除少数领导骨干外 多数职工文化程度不高 没受过专业训练 在施工旺季还要 从各地招收 400 名左右农民工补充劳动力的不足 张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导 全权负责 唐副总经理是一位高级工程师 知识渊博 作风民主 在工作中总是认真听取不同意见 从不自作主张 硬性规定 公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题 都是在全 体人员共同讨论 出谋献策 取得共识基础上 做出具体安排的 他注意发挥每个人的专长 尊重个人兴趣 爱好 鼓 励大家取长补短 互相协作 克服困难 在他领导下 科技人员积极性高 聪明才智得到充分发挥 年年超额完成创新 计划 科研方面也取得了显著成绩 公司的施工任务 由总经理亲自负责 张总经理作风强硬 对工作要求严格认真 工作计划严密 有部署 有检 查 要求下级必须绝对服从 不允许自作主张 走样变形 不符合工程质量要求的 要坚决返工 罚款 不按期完 成任务的扣发奖金 在工作中互相打闹 损坏工具 浪费工料 出工不出力等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评 处罚 一些人对张总的这种不讲情面 近似独裁的领导方式很不满意 背后骂他 张军阀 张总深深地懂得 若不 迅速改变职工素质低 自由散漫的习气 企业将难以长期发展下去 于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高 在张总的严格管理下 这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨 劳动效率和工程质量迅速提高 第三年还创造了全 市优质样板工程 受到市政的嘉奖 张总经理和唐副总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起人们的讨论 问题 1 张总经理和唐副总经理各自采用的领导方式是什么 两种方式相比谁优谁劣 2 结合领导方式理论分析为什么他们都能在工作中取得好成绩 决策经典理论决策经典理论 决策分析主要分四个步骤 1 形成决策问题 包括提出方案和确定目标 2 判断自然状态及其概率自然状态及其概率 3 拟定多个可 行方案 4 评价方案并做出选择 常用的决策分析技术有 确定型情况下的决策分析 确定型情况下的决策分析 风险型情况下的决策分析 不确定型情况下的决策分析 决策的理论决策的理论 决策 一词通常指从多种可能中作出选择和决定 行政决策理论是用以指导和阐释行政决策的理论依据 完全理性决策论 有限理性决策论有限理性决策论 理性 组织决策论 非理性决策论 13 完全理性决策论完全理性决策论 又称为古典决策理论 基于理性 经济人 的假设 他们认为人是坚持寻求最大价值的经济人 经济人具有最大限度的理性 能为实现组织和个人目标而作出最优的选择 其在决策上的表现是 决策前能全盘考虑一切行动 以及这些行动所产生 的影响 决策者根据自身的价值标准 选择最大价值的行动选择最大价值的行动为对策 这种理论只是假设人在完全理性下决策 而不是在在完全理性下决策 而不是在 实际决策中的状态 实际决策中的状态 完全理性决策论完全理性决策论 客观要求决策者全面掌握决策信息 需要决策者充分了解全部备选方案 包括收益 风险 成本等 基于一个合理的自上而下的命令执行体系 决策者基于组织利益最大化进行决策 评价 忽略了非经济和非理性因素在决策中的作用 忽略了非经济和非理性因素在决策中的作用 14 有限理性决策论有限理性决策论 代表人物是西蒙 他认为人的实际行动不可能合于完全理性 决策者是具有有限理性的行政人 不可能预见一切结果 只能在供选择的方案中选出一个 满意的 方案 行政人 对行政环境的看法简化 往往不能抓住决策环境中的各种复杂因 素 而只能看到有限几个方案及其部分结果 事实上 理性程度对决策者有很大影响 但不应忽视组织因素对决策的作 用 有限理性决策论有限理性决策论 提出了 有限理性有限理性 标准和 满意度满意度 原则 人的理性介于完全理性和非理性之间 在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中 人的理性是有限的 人的主观能动性容易把问题的部分信息当做认知对象的全部 在风险决策中 决策者对待理性的态度更为重要 在风险决策中 决策者对待理性的态度更为重要 理性 组织决策论理性 组织决策论 代表人物有美国组织学者 J G 马奇 他承认个人理性的存在 并认为由于人的理性受个人智慧与能力所限 必须借助组织必须借助组织 的作用 的作用 通过组织分工 每个决策者可以明确自己的工作 了解较多的行动方案和行动结果 组织提供个人以一定的引组织提供个人以一定的引 导 使决策有明确的方向 导 使决策有明确的方向 组织运用权力和沟通的方法 使决策者便于选择有利的行动方案 进而增加决策的理性 而 衡量决策者理性的根据 是组织目标而不是个人目标 非理性决策论非理性决策论 代表人物有奥地利心理学家 S 弗洛伊德和意大利社会学家 V 帕累托等 该理论的基点既不是人的理性 也不是人所面临的 现实 而是人的情欲 他们认为人的行为在很大程度上受潜意识的支配他们认为人的行为在很大程度上受潜意识的支配 许多决策行为往往表现出不自觉 不理性的情欲 表现为决策者在处理问题时常常感情用事 从而作出不明智的安排 感情用事 从而作出不明智的安排 决策经典理论决策经典理论 1 管理层次 管理幅度及组织规模之间的关系 284 285 有限的直接领导的下属数量被称为管理幅度 组织中最高方管到具体人员之间的不同管理层次 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响 它与组织规模成正比 组织规模越大 包括的成员越多 在组织规模已 定的条件下 它与管理幅度成反比 主管直接控制的下属越多 管理层次越少 相反 管理幅度减小 则管理层次增加 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态 扁平结构形态和锥形结构形态 2 影响管理幅度的因素 1 主管和下下属的工作能力 2 工作的内容和性质 主管所处的管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少 3 工作条件 助手的的情况 信息手段的配备 配备工作地点的相近性 4 工作环境 组织环境稳定与否影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度 环境变化越快 变化程度越大 组织中 遇到的新问题琥多 下属向上级请求就越有必要 越经常 3 组织设计的基本原则 289 292 一 因事设职与因人设职相结合的原则 组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现 是使目标活动的每项内容都 落实到具体的岗位和部门 即 事事有人做 而非 人人有事做 组织设计往往并不是为全新的 迄今不止还不存 在的组织设计职务和机构 组织中各岗位的工作最终是要人去完成的 任何组织 首先是人的集合 而不是事和物 的集合 二 权责对等的原则 权力大于工作的要求 虽能保证任务的完成 但会导致不负责地滥用 甚至会危及整个组织系统 的运行 三 命令统一的原则 统一命令 或 统一指挥 的原则指的是 组织中的任何成员只能接受一个上司的领导 4 组织中促进分权的因素及不利于分权的因素 分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 组织中促进分权的因素 组织的规模 组织的规模越大 管理的层次越多 活动的分散性 组织的某个工作单位如 果远离总部 则往往压根分权 培训管理人员的压根 在游泳中学会游泳 在权力的使用中学会使用权力 不利于分权的因素 政策的统一性 组织作为一个统一的社会单位 要求内部的各方面政策的统一的 分权则可能对 组织的统一性起到某种破坏作用 缺乏受过训练的管理人员 现有组织如果缺乏足够的符合要求的低层次管理人员 则往往会对进一步分权造成限制 5 双因素理论 详见名词解释双因素理论 详见名词解释 6 6 期望理论期望理论 过程激励理论过程激励理论 这一理论关注员工如何选择其行为方式以满足其需要关注员工如何选择其行为方式以满足其需要 期望理论期望理论 这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程 弗鲁姆认为 人们对某项 工作积极性的高低 取决于他对这项工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价 首先是工作能满足其较高 的需要 如巨额的奖金等 同时 只要通过努力 达到目标的可能性也很大 这就会使其以极高的积极性努力完成 这一工作 反之 如果对达到目标不感兴趣 或者虽感兴趣 但根本没有希望达到目标 他就不会努力做好这件事 理论公式 激发力量 效价 期望值 激发力量是指受激励动机的强度 即激励作用的大小 表示人们为达到目的的努力程度 效价 是指目标对于个人需要的价值 即某个人对某一结果偏爱的强度 期望值 是指采取某种行动实现目标可能性的大小 即实现目标的概率 如果其中一项为 0 那么激发力量也就自然为 0 启示 期望理论启示 期望理论 选择激励手段 一定要选择员工感兴趣的项目和手段 即效价较高 目标的标准不宜设置过高 否则 让被管理者感到希望渺茫 而缺乏激励效用 亦即提高期望值效用 必须从实际出发 考虑员工的实际需要 反馈型理论 该理论主要研究如何通过行为结果与投入回报的反馈 来引导或调整人的行为 该理论主要研究如何通过行为结果与投入回报的反馈 来引导或调整人的行为 归因理论 是美国心理学家海德提出 该理论就是研究通过对造成员工行为结果的原因进行分析 判断和归类 以 改变员工认识 引导或修正员工行为 实现激励目标 归因理论认为 造成某种行为结果的原因主要有努力 能力 任务难度和机遇四种 这四种因素又可以按照内外因 稳定性和可控性三个维度进行划分 当员工将失败归因于不同因素时 就会对以后的工作积极性产生不同的影响 管理者要实时进行正确的引导 挫折理论 挫折的结果有利有弊 管理者在实践中 要分析造成挫折的原因 引导员工消除不利情绪 鼓励积极态度 7 目标管理的 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可以衡量的 Attainable 可以实现的 Related 相关的 Time based 时间约束的 组织篇 组织的基本类型 305 310 组织设计的基本原则 289 292 管理层次 管理幅度及组织规模之间的关系 284 285 非正式组织与正式组织 347 350 所谓 正式组织 是指企业组织体系中的环节 是指为了实现企业总目标而担当着明确职能的机构 这种组织有明确的 目标 任务 结构以及由此而成员间的责权关系 对个人具有某种程度的强制性 内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度 内部控制的 目的在于改善经营管理 提高经济效益 它是因加 强经济管理的需要而产生的 是随着经济的发展而发展完善的 最早的控制主要着眼于保护财产的安全完整 会计信息资料的正确可靠 侧重于从钱物分管 严格手 续 加强复核 方面进行控制 随着商品经济的发展和生产规模的扩大 经济活动日趋复杂化 才逐步发展成近代的内部控制系统 我国企业内部控制十大问题我国企业内部控制十大问题 一 出纳领取银行对账单 编制银行存款余额调节表 二 领导 一只笔 审批 缺乏完善内控制度和流程保障 三 过于依赖业务人员 企业资源掌握在个人手中 企业对业务开展失去控制 四 内部控制制度文字描述性东西较多 清晰的流程图和配套表单较少 五 内部控制制度 救火式 的较多 制度体系缺乏系统性和完整性 甚至政出多门 相互打架 六 员工临时休假或出差时 缺乏明确的工作交接制度 七 人员招聘时注重笔试和面试的考察 忽视背景调查 背景调查是不难发现的 八 关键岗位无强制轮换或带薪休假制度 九 过分强调控制成本 经常将效率作为弱化或逾越内部控制的理由 十 说一套 做一套 制度放空炮 麦肯锡问题树麦肯锡问题树 波士顿矩阵 依据企业所处的地位 相对市场占有率以及市场增长率 可以采取不同的战略 1 金牛 金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率 较高的相对市场占有率带来高额利润和