岗位薪点工资设计原理

岗位薪点工资设计讲座大纲及时间安排岗位薪点工资设计讲座大纲及时间安排 导入 现代人力资源管理简介导入 现代人力资源管理简介 导入与 导入与 1 2 半天时间 半天时间 1 何谓岗位薪点工资何谓岗位薪点工资 1 1 薪酬概述 1 1 1 薪酬 1 1 2 经济报偿中直接经济报偿与间接报偿的关系 1 2 薪酬的意义 1 3 岗位薪点工资概念 1 4 薪酬公平原理及其意义 1 4 1 薪酬公平原理 1 4 2 薪酬公平 2 岗位薪点工资设计原理 案例说明 岗位薪点工资设计原理 案例说明 3 岗位薪点工资设计的准备工作岗位薪点工资设计的准备工作 岗位分析岗位分析 半天时间 半天时间 4 岗位薪点数量的确定岗位薪点数量的确定 岗位评价岗位评价 半天时间 半天时间 5 岗位薪点工资设计程序岗位薪点工资设计程序 5 6 7 共半天时间 共半天时间 5 1 确定工资结构 5 2 确定薪层 薪级 薪等 5 3 确定固定工资与浮动工资的构成比例 5 4 定数值 5 5 定薪点数值 6 薪酬调整薪酬调整 7 制定薪酬制度制定薪酬制度 提问提问 岗位薪点工资设计讲座岗位薪点工资设计讲座 1 何谓岗位薪点工资何谓岗位薪点工资 1 1 薪酬概述薪酬概述 1 1 1 薪酬 薪酬 是指员工作为个人劳动的回报而得到的企业给予的各种 类型的酬劳 它又可以分为两大类 1 经济的报酬 又可分为二类 1 直接经济报偿 薪酬 个人获得的以工资 薪水奖金及 佣金形式的全部报酬 2 间接经济报偿 福利 所有直接经济报偿外的其他各种 经济回报 包括企业的保险计划 员工伤病补助 教育补助 员工服务 缺勤支付 节病奖支付 2 非经济报偿 指个人对工作本身或工作的心理 物质环境的 满足感 1 工作性质的满意感 2 工作环境的满意感 1 1 2 经济报偿中直接经济报偿与间接报偿的关系 薪酬与福利 经济报偿中直接经济报偿与间接报偿的关系 薪酬与福利 1 薪酬 企业对员工为企业所付劳动的直接回报 包括精神 和物质 但本处只讨论物质的 包括工资 超时或超额奖金 质量奖和发明奖等 2 福利 企业对员工所付劳动的间接报偿 指企业为员工提供 生活方便丰富生活 减轻员工经济负担的各种补贴 如带工资 的节假日休息 女工产假 医疗 安全保险 员工丧失劳动力 后所获得的物质待遇及企业各种文化娱乐 设施投入等 3 关系 1 薪酬是激励的直接手段 强度更大 福利是激励的间接手 段 强度较弱 但两者都是吸引 留住员工的不可忽视的因素 2 薪酬具有特许性 针对性 福利具有普遍性 3 一般地报酬与福利间无必然联系 现实中企业主要有双高 型 高报低福型 低报高福型 双低型四类 1 2 薪酬的意义薪酬的意义 1 调动员工积极性的最基本手段 基础性 直接性 主要性 份量大 2 薪酬是员工工作责任的象征 能使员工乐于职守 增强责任 心 3 薪酬是员工组织内地位和荣誉的象征 标志才能 贡献 上 级对下级的价值承认 4 薪酬是员工自我价值实现的货币化表征 5 薪酬直接影响员工消费水平 经济地位 社会地位 1 3 岗位薪点工资岗位薪点工资 岗位薪点工资 基于岗位薪点工资 基于岗位的价值贡献大小 岗位责任大小 岗 位技能 岗位经验要求 工作的强度 工作环境条件多角度评价获 取岗位价值分值 再根据分值大小确定出的岗位薪酬 1 4 薪酬公平原理及其意义薪酬公平原理及其意义 1 4 1 薪酬公平原理薪酬公平原理 1 人类存在的社会参照性 比较性 2 亚当斯公平理论 3 强化理论 1 4 2 薪酬公平薪酬公平 1 薪酬公平概念 员工在企业中被公平对待的感受 是吸引 激励 留住重要员工的关键因素 2 分类 1 外部公平 与社会上其他公司完成类似工作的员工报酬相 比产生的公平感受 2 内部公平 组织内员工从事工作的相对价值对应的报酬相 比产生的公平感受 3 员工公平 同企业内相同业绩 资历水平的员工从事类似 工作的报酬相比产生的公平感受 4 组间公平 工作小组 或部门 群体 之间在工作质 量 差异上体现出的报酬差异引发的公平感受 5 程序公平 企业组织内制定薪酬决策的程序的公正性在员 工心目中产生的公平感受 可削弱或加强分配结果的公平感受 3 意义 1 影响员工情绪 从而影响工作生产效率 2 影响员工的去留倾向 决定跳槽率 带来成本问题 3 影响企业对竞争企业的竞争力 2 岗位薪点工资设计原理 案例说明 岗位薪点工资设计原理 案例说明 3 岗位薪点工资设计的准备工作岗位薪点工资设计的准备工作 岗位分析 链接 岗位分析 链接 原理 程序 方法 表格原理 程序 方法 表格 4 岗位薪点数量 价值 的确定岗位薪点数量 价值 的确定 岗位评价 链接 岗位评价 链接 原理 程序 方法 表格原理 程序 方法 表格 5 岗位薪点工资设计程序岗位薪点工资设计程序 5 1 确定工资结构确定工资结构 企业的薪酬结构主要有三大部分构成 工资 奖金 年终奖金 与特殊专项奖金 与福利 法定福利与企业补充福利 年终奖金主 要根据企业年终的超额利润计提分成 而特殊专项奖金主要有企业 特殊专项基金提供 而福利是企业根据国家规定与企业员工的需要 制定的 这里的工资结构主要是指固定工资与绩效工资 企业设计 工资结构要通过企业内部问卷调查 根据员工对决定工资的因素 岗位 学历 职称 工龄司龄以及绩效等 的评价设计工资结构 基于岗位与绩效的宽带结构工资体系主要是考虑岗位与绩效对工资 的影响 同时考虑员工的个体差异 如学历 职称 工龄 司龄等 如下图 图一 工资结构例图一 工资结构例 5 2 确定薪层 薪级 薪等确定薪层 薪级 薪等 薪层 薪级 薪等的确定主要是依据岗位评价的结果 岗位评 价的结果必须与公平薪酬的设计紧密结合起 通过一套科学合理的 岗位评价体系对所有的岗位按工作责任与风险承诺 工作知识技能 要求 工作的强度与工作的条件进行评价 并根据评价的分数进行 有次序的排列 形成等级 在进行次序排列时 要考虑各岗位之间 的可比性 即在排列时要首先将高层 中层 基层员工区分开 因 为高层岗位主要是负责决策 中层负责执行 而基层主要是进行事 务操作 因此他们的岗位不具备可比性 岗位进入岗位工资薪点表 如表一 在实际操作中可以将高 中 基层直接形成薪层的 然后 在 薪层内部根据岗位评价结果排序形成若干个薪级 再将每个薪级区 分成若干等 薪酬等级数目应视企业的规模和工作的性质而定 其 多寡并没有绝对的标准 但若级数过少 员工会感到难以晋升 缺 少激励效果 相反 若数目过多 会增加管理的困难与费用 5 3 确定固定工资与浮动工资的构成比例确定固定工资与浮动工资的构成比例 比例主要是指固定工资与绩效工资的比例 合理的比例必须考 虑职层与职类 1 从职层方面看 一般而言 高层浮动工资的比例要高于中层 中层浮动比例要于基层 一方面是因为越往高层 抗风险的能力越 强 根据维持生计的工资理论 员工的收入必须保证他们能够维持 正常生活水平 而处于高层的员工经过多年工作不但积累了一定的 经验 也积累的一定的财富 因此他们的收入基本上会高于基层 因此他们的抗风险能力就比基层强 而基层的抗风险能力较弱 倘 若在基层员工浮动工资收入比例过大则会加大基层员工的风险 影 响员工的工作情绪 不利于员工积极性的提高 另一方面是因为从 高层到基层承担的风险逐渐降低 因而风险收入的比例也应该逐渐 的减少 因此在设定工资比例时必须根据职层划分 制定恰当的比 例 2 从职类方面看 管理类与市场类的浮动工资的比例要高于技 术类与作业类 因为管理类与市场类员工特别是高层管理者与市场 类员工与风险的相关性较大 他们的决策能力与市场开拓能力与企 业的风险直接相关 只有加大浮动的比例才能更好激发他们的主观 能动性 为企业回避一定的风险 而技术类与作业类员工更多的是 规范性的操作与实务性工作 主要是根据员工的经验 相对来讲风 险较低因而浮动比例也该较低 5 4 定数值定数值 1 定工资总额 工资总额可以通过两种方式确定 一种方法是按照销售收入的工资计提比例确定工资总额 这种 方法适用那些人数比较固定 销售额稳定的企业 即工资总额占销 售收入比例比较稳定的企业 另一种方法根据当地的市场工资水平与行业的工资水平 结合 集团的实际经营状况与支付能力等因素确定集团的工资水平 对于 那些处于快速发展时期或者经营状况不太稳定的公司 这种方法比 较合适 要推行新的工资体系的企业 为了使新的体系能够更好的执行 一般在新体系施行的第一年都要增加工资的总额 提高大部分员工 的工资水平以减少方案执行的阻力 2 定各薪级的最大值 最小值与平均值 将处于同一薪级的岗位员工收入的历史数据进行处理 求出各 薪级收入的最高值 最低值与平均值 根据薪级的平均值制定企业 岗位工资水平线 如图二 当水平线处于市场水平线上方时 说明 企业的工资水平就竞争力 否则就缺乏竞争力 要提高就应该提高 低于市场工资水平的岗位的工资 0 5000 0 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 90P 75P 50P 25P IPE 市场比对市场比对 图三 企业岗位工资市场比较图三 企业岗位工资市场比较 5 5 确定岗位薪点确定岗位薪点 5 5 1 岗位薪点结构设计 一个完整的岗位薪点结构包括岗位薪点的等级数量 同一岗位 薪点等级内部的岗位薪点变动范围 最高值 区间中值以及最低值 以及相邻两个岗位薪点等级之间的交叉与重叠关系 1 1 确定薪点等级数量和级差 确定薪点等级数量和级差 例如 假定根据岗位评价结果 公司的最低岗位分值为 XX 中心 清洁岗 100 分 最高分为集团 XX 部经理 925 分 公司除高层经营班 子岗位外的全部岗位的分值为 100 到 925 之间 1 确定岗位薪点等级数量 岗位薪点等级的数量视企业的规模和工作性质而定 其多少并 没有绝对的标准 但若级数过少 员工会感到难以晋升 缺少激励 效果 相反 若数目过多 会增加管理的困难与费用 确定岗位薪 点等级数量总的原则是 等级的数量不能过少 以至于相对价值相 差甚大的岗位都处于同一等级而无区别 也不能过多 使得价值稍 有不同便处于不同等级而需做区分的程度 实践中 一般在四到十 五个等级为佳 公司的岗位薪点确定为 8 个等级 2 确定等级级差 等级级差又称等级中点差异 是指相邻等级中位值之间的差距 确定级差主要有两种做法 一是级差统一化 即不同的等级采用固 定的级差 或按比例或按绝对分值 二是级差差别化 即不同的等 级采用不同的级差 公司采用固定比率级差 级差比率 i 由公式 1 计算获得 MaxMax MinMin 1 i 1 i n n 公式公式 4 4 其中岗位薪点等级数 n 为 8 岗位评价最低值 Min 为 100 和最 高值 Max 为 925 可求得 i 32 由此确定的公司岗位薪点等级分 布 如表 1 所示 表二 表二 公司岗位薪点等级分布表公司岗位薪点等级分布表 岗位薪点等 级 等级最低 值 等级最高 值 区间中值区间中值级 差 1100132116 213317615539 317723420651 423531027367 531141136188 6412544478117 7545719632154 8720950835203 2 确定岗位薪点等级区间的交叉与重叠 岗位薪点等级区间的交叉与重叠是指除了最高岗位薪点等级区 间的最高值和最低岗位薪点等级区间的最低值之外 各个相邻的岗 位薪点等级的最高值和最低值之间有一段交叉和重叠的区域 理论 上 组织的岗位薪点等级间可以设计为有交叉与重叠 也可设计成 无交叉与重叠 有交叉与重叠的岗位薪点等级可以使岗位薪点等级 低 未能得到晋升的员工有足够的岗位薪点增长空间 同时 又为 晋升者提供了更大的岗位薪点增长空间 有利于激励员工 结合公 司现有情况采用有交叉与重叠的设计 岗位薪点等级区间的交叉与 重叠程度取决于两个因素 即岗位薪点等级区间变动比率和区间中 值级差 1 确定区间中值 以各岗位薪点等级所评价岗位分值的平均数作为各岗位薪点等 级的区间中值 见表 1 1 区间中值栏 2 确定区间变动比率 与级差类似 区间变动比率既可以统一化 也可以差别化 在 此我们采用差别化 低等级岗位区间变动比率 30 高等级岗位为 40 各岗位薪点等级区间的最高值和最低值由下列公式计算而得 最低值 区间中值 1 1 2 变动比率 公式 2 最高值 最低值 1 变动比率 公式 3 由此确定的公司岗位薪点等级区间交叉与重叠情况见表 2 所示 表三 表三 公司岗位薪点等级变动区间公司岗位薪点等级变动区间 等级区间中 值 变动比 率 最低值最高值区间分值分值 差 111630 100132100 13232 215530 135176135 17641 320630 179232179 23253 427330 237308237 30871 536130 314408314 40894 647840 398557398 557159 763240 527738527 738211 883540 696974696 974278 3 公司岗位薪点级档 公司根据岗位薪点等级高低设定不同的岗位薪点级档 每一等级分 为五个级档 见表四 表四 表四 公司岗位薪点级档公司岗位薪点级档 档级 岗级 1 档2 档3 档4 档5 档 一级100116132 二级135156176 三级179206232 四级237260284308 五级314345376408 六级398438478518557 七级527580633686738 八级696766835905974 说明 第 3 档按 1 5 档的均值求得 第 2 档按 1 3 档的均值 求得 第 4 档按 3 5 档的均值求得 计算对应薪级的薪点区间 假定下限即为起薪点 上限即为顶薪 点 各薪级之间可能重叠或者不重叠 形成以下三种模式 图三 工资层级结构的三种模式图三 工资层级结构的三种模式 企业采用何种模式要根据企业的实际情况而定 如果企业岗位层 级的高低对企业的贡献存在显著的差异 企业就可以根据这样的差 异程度采用模式 1 或者模式 3 但是这两种模式促使企业员工积极 的向更高的岗位晋升 有可能导致得不到晋升的员工流失 从宽带 薪酬的涵义看 企业要有效发挥宽带工资体系的作用就应该模糊层 级差别 但是不能完全无差异 因此企业要根据公司的规模与岗位 层级对公司贡献的相对大小确定各层级之间的重叠度 最后 考虑历史数据获得的各薪级的最大值与最小值 以及根 据薪级内等差 薪级之间从下而上差递增的原则 重新合理的调整 起薪点与顶薪点 再确定每个薪等的薪点数 于是通过历史数据的 有效处理我们就得到岗位薪点表 岗位绩效薪点以相应岗位的薪点 数为基础值 见表二 表二 岗位薪点表样例 表五 岗位薪点表样例表五 岗位薪点表样例 5 5 25 5 2 定岗位薪酬定岗位薪酬 1 薪点值的计算 工资总额 岗位薪点和 2 岗位工资计算 薪点值 X 岗位薪点 6 工资调整工资调整 6 1 整体工资水平的调整整体工资水平的调整 工资总额的调整 提高或者降低工资总额的计提比例 调整公 司员工的工资水平 根据工资总额重新计算薪点值 此值的增加或 者减少 导致员工的总收入将增加或者减少 工资整体调整一般水平由于物价指数 企业发展阶段 公司战 略的改变和薪酬策略的变化等因素导致企业提高或者降低工资计提 比例 以此提高或者降低整体